«Я уже заработал для Олега Тинькова
миллиард долларов»

Англичанин Оливер Хьюз изучал информационные технологии, международные отношения, русский и французский языки. К 35 годам он сделал блестящую карьеру, возглавив российское представительство компании Visa. А десять лет назад променял солидного западного работодателя на финансовый стартап, который создал Олег Тиньков, предприниматель с непростым характером. Сейчас у онлайн-банка, которым управляет Хьюз, более 5 млн клиентов. В отличие от большинства российских конкурентов, «Тинькофф банк» стабильно генерирует прибыль — в прошлом году она составила 1,9 млрд руб., а в первом полугодии 2016-го — 4,4 млрд руб.

В интервью «HBR — Россия» председатель правления «Тинькофф банка» Оливер Хьюз рассказал, чем онлайн-банк отличается от традиционного, как оценивать окупаемость новых продуктов и почему для общения с основателем нужно иметь толстую кожу.

«Мы решили сохранить машину по привлечению клиентов»

«Тинькофф банк» многих раздражает, но тем не менее он показал хорошие финансовые результаты в прошлом году и в первом полугодии нынешнего. Какие конкретные действия помогли вам получить прибыль?

Наша бизнес-модель меняется со временем, но принципы остаются прежними — дистанционное обслуживание, низкие фиксированные расходы и гибкость. Мы можем быстро уменьшать или увеличивать расходы на привлечение клиентов. И не отступаем от своей политики низких первоначальных кредитных лимитов. В отличие от конкурентов, мы никогда не гонялись за увеличением среднего баланса клиента — росли исключительно за счет привлечения новых клиентов.

Наш любимый продукт — кредитные карты. Мы можем влиять на кредитный лимит с помощью маркетинга, работать с портфелем, управлять оттоком клиентов и так далее. В этом отличие револьверных кредитных карт от других кредитов, особенно наличными, которые так любят наши конкуренты. В некоторых ситуациях это весьма токсичный продукт — многие банки давали большие суммы на длительный срок и перекредитовывали своих клиентов, а теперь показывают минусовые результаты.

Вы говорите о стратегии. А какими были тактические решения?

Еще в конце 2012 года мы поняли: на рынке что-то происходит — и ­снизили уровень одобрения кредитов. Так наш банк избежал проблем, которые стали особенно острыми в 2014 году. Кроме того, в начале ­2014-го мы применили новые подходы к взысканию просроченной задолженности. Например, сделали акцент на pre-collections, чтобы клиенты не уходили в просрочку.

Все это время мы росли, привлекая все больше хороших клиентов, которые размывали старый портфель с более рискованными заемщиками. Соответственно, такой показатель, как стоимость риска, сильно упал в последний год.

А расходы вы сокращали?

Если мы привлекаем новых клиентов, то тратим деньги, не привлекаем — тратим только на обслуживание существующих. Так что при необходимости можем схлопнуть расходы на 40—50%. Такое было в 2008 году, но в этот кризис сильно резать не стали — мы и так «худые». Я жадный северянин, не люблю тратить деньги акционеров. С I по II квартал 2014 года мы сократили операционные расходы на 15%. Можно было и больше, но мы решили сохранить нашу машину по привлечению клиентов, чтобы газануть, когда придет момент.

Расходы на персонал банк в прошлом году увеличил на треть. С чем это связано?

В ­2014-м мы росли медленно, в 2015-м чуть быстрее, а в сентябре прошлого года стали увеличивать темпы роста кредитного бизнеса. И появились новые бизнес-линии — так мы называем наши продукты. Мы выросли почти на шесть тысяч человек, которые пришли работать в «Тинькофф Страхование», подразделение по работе с малым и средним бизнесом, в проект по ипотеке, в Tinkoff.ru. У нас есть одна цель, и все сотрудники знают, куда и зачем мы идем.

Что это за цель?

Мы хотим построить полноценного розничного финансового игрока в облаке. И это не только банк — у нас страховая компания, ипотечный брокер, есть другие брокерские услуги. Все, что нужно клиенту-физлицу, он найдет на Tinkoff.ru, будем продавать свои и парт­нерские продукты. Это очень мощная идея.

Сколько времени потребуется на ее реализацию?

Три-четыре года, для нас это долгий срок. Но реалистичный. Наш возврат на капитал (ROE, Return on Equity) будет одним из самых высоких среди финансовых игроков в мире, мы уже сейчас являемся одним из самых прибыльных в мире банков по этому показателю. По итогам второго квартала 2016 года ROE составил 41,5%.

«Пуританская рабочая этика — это про меня»

Приходится ли сотрудникам банка прикладывать сверхусилия для разгона машины?

У нашей команды всегда очень высокий КПД. Это связано с предпринимательским подходом к делу. Знаете, такое сумасшедшее предпринимательство, его запах можно почувствовать от Олега Тинькова. И так устроена вся организация. У нас есть свобода и нет бюрократии, никто не говорит: «Это не моя ответственность». Сегодня мы можем заниматься привлечением клиентов по кредитным картам, завтра — привлечением фондирования через депозиты, послезавтра сделать акцент на управление рисками, взыскании просроченной задолженности. Не бывает, что сегодня сейлзы «курят бамбук», завтра рисковикам нечего делать. Мы вездеходы. При этом в компании достаточно высокий уровень дисциплины.

И как дисциплина сочетается с предпринимательским духом?

Если человек не обладает самодисциплиной и самомотивацией, то как он может стать успешным? Это невозможно. У наших сотрудников высокий уровень самомотивации, мы не берем других. Нельзя сказать, что у нас пуританская рабочая этика — это скорее про меня. У вас, русских, другой подход к жизни, и слава богу. Но в банке высокие требования не только к тому, как люди работают, но и сколько они работают.

Сколько длится их рабочий день?

Есть стандартный рабочий день — 8 часов, но, как правило, люди пашут дольше.

Двенадцать? Двадцать часов в сутки?

Бывает, что и чуть ли не 24 часа, если есть важный проект и жесткий дедлайн. Время прихода и ухода мы не отмечаем. Я бы хотел ввести такую практику, но ее пока нет, к сожалению. Мы не используем шпионские системы, которые фиксируют поведение людей. Но если человек меньше вкладывается в общее дело или его отсутствие ощущается, он может, что называется, «получить по башке».

Оштрафуете или уволите?

Материальные наказания мы применяем очень редко, не помню, когда был последний такой случай. Обычно помогает строгий разговор — это позор для человека, потому что он чувствует себя неловко. Иногда, к сожалению, людей увольняем, когда они не дотягивают, недостаточно умны, не туда прикладывают свой ум или просто не в своей тарелке.

Привязано ли вознаграждение сотрудников к результатам их работы?

Зависит от подразделения. В штаб-квартире люди получают зарплату и бонус в конце года, который привязан к прибыли компании. У линейных сотрудников, которые занимаются обслуживанием клиентов, взысканием просроченной задолженности и так далее, есть ежемесячная зарплата и премиальная часть, привязанная к выполнению KPI. Эти KPI меняются со временем, мы гибко подходим к мотивации людей.

Но зарплаты в «Тинькофф банке» выше, чем в других банках?

Да, мы платим выше рынка, потому что должны привлекать и удерживать лучших. ИТ-специалисты, например, получают на 25—50% больше, чем в других финансовых компаниях и в ИТ-отрасли.

А во сколько раз доход топ-менеджеров банка превышает зарплату рядового сотрудника?

Естественно, топ-менеджеры зарабатывают больше в разы. Может быть, в десятки раз. Например, в колл-центрах начальная зарплата вместе с премией начинается от 30—35 тыс. руб. в месяц. Что касается ключевых сотрудников, то у нас есть 50 человек, включая топ-менеджеров, которые участвуют в программе долгосрочной мотивации (LTIP, Long-Term Incentive Plan). Пуб­личные компании часто используют подобную практику, но в России таких мало. Олег Тиньков и его партнеры выделили пул акций — расписок GDR, и в течение пяти лет менеджеры получают определенный пакет. Большинство из этих 50 человек работает в банке десять лет, за эти годы их общий доход сильно вырос. Вот почему такая разница между доходом рядовых сотрудников и топ-менеджеров.

Вы как-то говорили, что хотите заработать для Олега Тинькова миллиард долларов.

Я его уже заработал.

А каковы ваши амбиции? Есть желание попасть в список самых высокооплачиваемых менеджеров?

Нет, конечно — зачем? Мне жаль людей, которые таким образом себя измеряют. Это же полный бред.

Тогда что для вас является мерилом личного успеха?

То, что компания растет, мы делаем интересные вещи, предлагаем инновационные решения — и клиенты довольны. Я не лукавлю, у меня нет интереса ко всем этим рейтингам.

«Сначала мы составляем бизнес-план “от балды”»

Расскажите про структуру дистанционного банка, чем она отличается от традиционной?

У нас нет классического фронт-офиса — отделений, банкоматов, операционистов. Сотрудников в банке — от 10 до 14 тыс. человек. Почему такой странный ответ? В двух «физических» колл-цент­рах работает 4,5—5 тыс. человек. Но еще есть сотрудники в «облаке» — мы построили самый большой облачный колл-центр в России, а может, даже в Европе. Эти люди сидят дома и  отвечают на звонки. Иногда их больше, иногда меньше, поэтому общее количество сотрудников колеблется. Кроме того, 1400 человек по всей России работают «в полях».

Вы о курьерах?

Мы их называем представителями, потому что они не просто курьеры «получите-распишитесь». Это подготовленные люди, которые могут дать полноценную консультацию по продуктам и сервисам банка. Они доставляют клиентам карточки, другие продукты, забирают подписанные договора, занимаются сопровождением. Так мы выполняем требование регулятора о физической идентификации клиентов.

А сколько человек работает в штаб-квартире?

Около тысячи: айтишники, финансисты, рисковики, люди, которые управляют бизнесом в широком смысле слова.

Ваш акционер как-то называл «Тинькофф банк» ИТ-компанией. У вас, наверное, много ИТ-специалистов?

Я бы сказал, что мы цифровой игрок финансовой сферы. В пропорциональном отношении «айтишников» больше, чем в других банках — свыше половины из тысячи человек в штаб-квартире. Многие программы мы пишем сами, например, веб-офис — через нее наши дистанционные сотрудники входят в систему и выполняют свои задачи. Как правило, молодые «айтишники», технологи и аналитики приходят к нам из ведущих вузов — в основном с мехмата МГУ и из МФТИ. Мы даем им мощные ИТ-системы, полномочия — люди варятся в этом «аналитическом соку». И через пять лет они могут стать руководителями.

Вообще в штаб-квартире плоская структура с минимальным количеством ступеней. Информация протекает легко, любой сотрудник может запросто подойти ко мне, у нас нет начальников в закрытых кабинетах. Это важно в управлении компанией, которая оперирует большими данными и быстро принимает решения.

И какой обычно срок между появлением идеи и выводом продукта на рынок?

Инкубационный период может быть долгим — хотя мы и выглядим агрессивно и довольно смелые в маркетинге, но действуем взвешенно. Я вообще очень осторожный человек. Но когда решили, то запускаем быстро. Есть тестовый период, который помогает понять, полетит продукт или нет, потом происходит масштабный запуск. Например, мы очень быстро вывели на рынок мультивалютные вклады и накопительные счета. В среднем на запуск уходит три месяца. Иногда можно сделать за месяц, если напрячься. Но все зависит от проекта.

Вы применяете методы agile?

Если честно, не люблю этот жаргон. Раньше много говорили о лабораториях. Теперь говорят про agile или scrum. Мы применяем подход test-and-learn — в этом смысле «Тинькофф» и есть одна большая лаборатория. Мы придумываем идею, быстро тестируем, не инвестируя много денег на первом этапе, и потом, если видим, что есть «сцепление» и результаты, масштабируем. Несколько лет назад помимо кредитных карт мы начали развивать разные бизнес-линии — их уже довольно много. Чтобы бизнес-линии взлетели, мы стали выделять команды — в них входят разработчики, коммерческие специалисты, технологи, аналитики, юристы, рисковики и т. д. В рамках этих линий люди работают по жесткому плану и отвечают за конкретные бизнес-результаты. Иногда такой подход называют tribe — племя.

Как вы оцениваете окупаемость новых продуктов?

Сначала составляем бизнес-план «от балды» — на базе информации, которую получаем от рынка и экспертов. Затем во время теста оцениваем первую часть воронки продаж. Конечно, в этот момент у нас еще нет полного P&L (отчета о доходах и расходах. — HBR), но мы видим количество заявок, конверсию и примерно понимаем, как выглядят метрики в этой воронке. Позже, когда бизнес-линия начинает «созревать», мы оцениваем ее по двум измерениям. Во-первых, NPV (чистая приведенная стоимость. — HBR). Мы делаем очень глубокое NPV-моделирование, считаем совокупную прибыль, получаемую от одного клиента, оцениваем этот показатель с учетом расходов на привлечение клиента, а если продукт кредитный, то учитываем риски, фондирование и т. д. В результате понимаем, сколько нужно потратить, чтобы зарабатывать. Во-вторых, рассчитываем ежеквартальный P&L. Каждый продукт должен зарабатывать прибыль, иначе он нам не нужен.

А какой у вас процент неудачных проектов?

Мы не мыслим в терминах неудач или ошибок. Если надо рискнуть, мы всегда попробуем, не взлетело — закрываем проект и в следующий раз попробуем что-то другое.

И что «не взлетело»?

Пока не взлетел «Тинькофф Страхование» — это длинный проект. Но мы поменяли подход и теперь масштабируем КАСКО. Если все пойдет как надо, будем стабильно, но не резко растить этот бизнес в течение трех лет. Здесь потенциал огромный. А вот кредит наличными пробовали уже раза три — мы не до конца понимаем этот продукт и не прощупали бизнес. Есть подозрение, что он просто не в нашей ДНК. Будем продавать только существующим клиентам и, возможно, через брокера Tinkoff.ru.

У SME — текущие счета и обслуживание для малого и среднего бизнеса — есть перспективы. «Тинькофф Ипотека» тоже хорошо идет, надо сейчас наладить все процессы до конца. Кроме того, у нас 15 кобрендинговых и партнерских программ почти со всеми основными игроками в интернете в России (AliExpress, eBay, Google, Lamoda и др.), они тоже набирают обороты.

«К российским управленцам есть некоторые вопросы»

Вы прошли управленческую школу западной компании. Как вам после нее работается с эксцентричным российским предпринимателем Олегом Тиньковым? Да еще так долго.

Олег — творческий человек, интуитивный, импульсивный. Это видно хотя бы по тому, что он пишет в соцсетях. Я же должен быть менеджером, организатором, структуризатором, коммуникатором. У нас разные роли. Мы понимаем, как строить нашу коммуникацию. У Олега широкий диапазон стилей общения, намного больше, чем у обычного человека — от жесткости и ярких выражений, которые почему-то всех поражают, до мегашарма и щедрости. Главное, наша команда показывает результаты, именно это и нужно Олегу и акционерам.

И все-таки менеджер должен иметь толстую кожу, чтобы коммуницировать с основателем бизнеса?

Толстую кожу надо иметь, общаясь с любым основателем, потому что он говорит то, что думает.

Насколько акционер вовлечен в управление банком?

Когда Олег здесь, он с нами общается ежедневно. У нас проходят регулярные собрания, он участвует в работе некоторых из них. Например, в понедельничных встречах всех топ-менеджеров. На них мы обсуждаем стратегические идеи и операционные вопросы. Олег Тиньков серьезно вовлечен во все ключевые вопросы группы и в работу с инвесторами, в меньшей степени — в операционные процессы, но и туда он иногда глубоко погружается.

А если он не согласен с решением менеджмента, за кем остается последнее слово?

Зависит от конкретной ситуации. Но почти десять лет опыта показывают, что на стыке между импульсивностью, креативностью и аналитическим, скучным менеджерским подходом создается напряженность. И здесь, как между тектоническими плитами, появляются искры и интересные идеи. Так что вопрос не в том, за кем последнее слово, а что будет правильно для бизнеса.

У «Тинькофф банка» были скандалы с клиентами, некоторые из них обращались в ФАС. Вас не беспокоит, что у банка на рынке неоднозначный имидж? Ведь это приводит к потере клиентов.

Вы рассуждаете нерационально. Нас выбирают из-за технологичности, удобства, скорости. Я редко слышу от людей, что они принципиально не станут клиентами «Тинькофф банка». Если есть такие — ну, не становитесь. Как скучный менеджер я смотрю на цифры. Наш портфель кредитных карт вырос на 15% с начала года, кроме нас рос только Сбербанк. 60% расчетных клиентов и вкладчиков приходят в ­«Тинькофф» без рекламы, благодаря сарафанному радио. У нас может быть неоднозначная репутация, иногда мы принимаем спорные решения — да, мы такие. Но мы также показываем, что умеем управлять финансами клиентов, мы устойчивы, потому что прошли через два жестких кризиса. Так что пусть говорят, что хотят. Сейчас у нас полтора миллиона клиентов только по текущим счетам. Потом будет три миллиона, пять, десять.

Вы руководили иностранными и российскими сотрудниками. Есть ли между ними разница?

Мой ответ не очень репрезентативен, потому что последние 16 лет я работал только в Visa и «Тинькофф», и мне повезло с командами. Но в целом уровень интеллекта у российских сотрудников выше. Они обладают интеллектуальной гибкостью, глубиной мышления, рано специализируются и изучают свою тему очень глубоко. В то же время они уступают иностранцам в широте мышления. На Западе специализируются в меньшей степени и делают это позднее. К слову, Олег считает, что британцы хорошие управленцы как раз благодаря широте мышления. Среди россиян много прекрасных специалистов, разработчиков, аналитиков, но к управленцам есть некоторые вопросы.

Русские часто опаздывают на встречи. В Англии такое просто не прокатит, а здесь приходится с этим бороться. Мне не нравится, что русские много разговаривают по телефону или между собой во время встречи — нет дисциплины и уважения к чужому времени. Меня это бесит.

В России также большие проблемы с производительностью труда — такой вывод сделала компания McKinsey в своем исследовании несколько лет назад.

К группе «Тинькофф» это не относится — думаю, у нас производительность в разы выше, чем в стране в целом. Но причин отставания России может быть несколько. Первая — отсутствие правильной мотивации у сотрудников. Если человек не понимает, почему он что-то делает, если у него нет чувства гордости, он не будет пахать. Зачем, если и так платят зарплату? Вторая причина — отсутствие контроля. И третья — инфраструктурные проблемы. На самые банальные вещи — сходить к врачу, отвезти детей в школу — уходит куча времени. Даже если сотрудник хороший и мотивированный, у него непроизвольно возникают проблемы со временем.

А с необязательностью российских партнеров вы часто сталкивались?

Плохие и необязательные партнеры встречаются везде. Это раздражает, но не могу сказать, что в России таких людей больше или меньше, чем в других странах. Другое дело, что в России люди думают короткими горизонтами — не десятилетиями, как немцы или британцы, а годами, в последнее время — месяцами. Это влияет на их взаимоотношения с партнерами, стиль работы, обязательность.

Я давно знаком с Россией и россиянами, так что местную специфику понимаю. Я жил здесь в 1991 году, занимался русской историей, политикой, литературой — люблю Островского, Гоголя.

Какие-то типажи из произведений Гоголя вы встречали в российском бизнесе?

Из «Мертвых душ» я, пожалуй, встречал все типажи. Но знаете, все персонажи у Гоголя какие-то уроды, хотя они интересные, с изюминкой. Мне очень нравится его петербургский цикл. Там есть непредсказуемость — свинья может откуда-то появиться или шинель выбежать из тумана. Вот это и есть Россия для меня. Никогда не знаешь, что будет дальше, и то, что дальше — это обычно какой-то сюрреализм. Мне это нравится.

Интервью опубликовано в бумажном номере «HBR — Россия» в ноябре 2016 года под заголовком «Я жадный северянин»