5 шагов в кризис, которые сделают
вас сильнее

Как сохранить позиции компании на рынке и преумножить ее успех, используя кризис как возможность для прорыва? Такая постановка вопроса кажется чем-то нереальным. Но, как показала практика, это вполне себе возможно. Одним из самых ярких примеров моего бизнес-опыта (и какое это было чудесное время!) — работа в корпорации Вимм-Билль-Данн с 2006 по 2010 год.

В течение всего своего 23-летнего карьерного марафона в крупных иностранных компаниях, особенно в условиях жестких сокращений людей и бюджетов, я не раз сталкивалась с ситуациями, которые меня удивляли и заставляли сомневаться в мудрости моего непосредственного начальника. Например, ваш босс ставит вам задачу, которая полностью противоречит предыдущей, или настаивает на том, чтобы вы взяли под свою ответственность фронт работ, который не в состоянии поднять предназначенная для этого отдельная команда, или когда вас просят потушить пожар, который возник из-за плохой коммуникации других отделов и т. п.

Я воочию убедилась в том, что все перечисленные мною выше ситуации (и не только они) могут уйти в небытие, и все в организации может работать иначе! Иначе — это когда во время кризиса вы эффективно взаимодействуете со всеми отделами компании, когда все сотрудники достигают вместе общей и всем понятной цели, когда коллегиально и заранее отрабатываются все возможные риски и никто не тратит время на тушение внезапных пожаров, когда у вас есть ответственность за принятие решений. Иными словами, все, что вы делаете, приводит к фантастическому результату — и бизнес показывает рост всех показателей сразу: и в кризис, и после него на протяжении длительного промежутка времени. Это выглядит как нереальная картинка, но это возможно.

Сейчас, занимаясь коуч-практикой, могу с уверенностью сказать, что мой руководитель в Вимм-Билль-Данн был не только талантливым стратегом и хорошо владел навыками коучинга, но и использовал их по максимуму. Именно применение этих инструментов помогло ему наладить не только превосходное взаимодействие внутри менеджерской команды, процессы и контроль в компании, но еще и невероятно сплотить коллектив. И не поверите: делал он все это нашими же руками, и мы сами этого хотели!

Маршалл Голдсмит дает прекрасное определение сути лидерства в своем блоге «В чем заключается суть лидерства?», так как именно команда делает лидера сильнее, а не наоборот.

Читайте материал по теме: Кому нельзя доверять управление компанией?

Что же он использовал? Прежде всего, он очень эффективно балансировал между директивным управлением и холократией, четко установив правила игры. Он доверял, и это было результатом прекрасно выстроенных совместно с нами бизнес-процессов с понятной и очень простой системой контроля. Он не занимался микроменеджментом, он доверял и давал нам возможность быть авторами как наших решений, так и действий, но при этом мы всегда знали, что он держит все процессы под контролем и вмешается тогда, когда это будет действительно необходимо. Он регулярно собирал обратную связь, причем в очень простой и незамысловатой форме — каждые 3—4 месяца и открыто делился полученными данными с нами. В общем, тоже работал над собой. Простота всей этой конструкции поражала своей невероятной эффективностью. В итоге, когда бушевал кризис 2008—2009 годов, мы не теряли, а наращивали долю и к 2010 году стали самой быстрорастущей компанией в сегменте. Я определила пять ключевых шагов, с которых надо начать, когда вы хотите стать сильным лидером в период кризиса.

Оцените обстановку. Начните с себя. Чтобы корректно осознать сложившуюся ситуацию и строить отношения на доверии, наладьте со своими прямыми подчиненными обратную связь. Это требует мужества и желания меняться. И подобный шаг невероятно отрезвляет, поверьте! Три простых вопроса, которые вы будете задавать своим подчиненным раз в три месяца, дадут вам взгляд со стороны на самые важные аспекты работы:

• Что мне продолжать делать?
• Что мне стоит прекратить?
• Что мне начать делать?

Пусть сотрудники ответят на них анонимно, не пытайтесь угадывать, кто и что про вас думает. Важно понять, что для них наиболее ценно в работе с вами и что они считают необходимым изменить как можно скорее. Тогда вы сможете начать давать им то, что необходимо именно в вашей ситуации. Не бойтесь открыто признавать ошибки, но оставьте за собой право не быть хорошим для всех и вся. Руководителю невозможно нравиться всем, так как у разных людей разные мотивы. Но если более 20% отметили одно и то же — для вас это серьезный сигнал для действий и изменений.

Читайте материал по теме: Похвала мудрости: 9 шагов в условиях кризиса

Я согласна с мнением Джима Уайтхерста, что подлинный лидер должен признавать свои ошибки, так как неоценимо важно открыто объяснять причины своих действий команде и конструктивно принимать обратную связь.

Проверьте, насколько эффективны действующие процессы. Проанализируйте имеющиеся в вашей организации процессы и контроль. Важно создать для людей такие условия работы, которые помогут им использовать их навыки и знания, повысят энтузиазм и эффективность каждого из членов коллектива. Даже самые талантливые специалисты не смогут хорошо и качественно работать, если бизнес-процессы и системы контроля не поддерживают сам процесс работы и умения ваших сотрудников.

Упростите систему принятия решений. Разберитесь в сферах влияния на принятие решений. Конечно, у вас, как у руководителя, прерогатива принятия решений, но часто в компаниях есть люди, которые как серые кардиналы имеют сильное желание внести свою лепту в те или иные процессы. И косвенными действиями такие субъекты влияют на принятие решений или же их исполнение. Важно выстроить процесс принятия решений так, чтобы никто не вставлял палки в колеса.

Создайте четкие правила игры. Стимулируйте команду устанавливать четкие правила взаимодействия и совместного принятия решений. Причем не нужно самому придумывать инструкции, модерируйте и задавайте больше вопросов своим подчиненным, заставляйте их думать и брать на себя ответственность. Создавайте правила вместе с вашими людьми. И обязательно им следуйте.

Читайте материал по теме: Иерархия и Сеть: две структуры, одна организация

Выстраивайте договоренности. Регулярно переводите свои ожидания в понятные и очерченные во времени договоренности. Не думайте, что ваша команда знает, понимает и разделяет ваши ожидания, так как они всего-навсего ваши же не озвученные желания.

Эти шаги потребуют не только мужества, но и терпения, так как любое новшество требует времени на понимание и привыкание. Многие топ-менеджеры невероятно загружены, но выделить несколько часов для того, чтобы помочь построить ваше успешное будущее, всегда можно. И искусно задаваемые вопросы стимулируют ваших людей думать, использовать полученные ранее знания, включать мозги, и при наличии самодисциплины это дает фантастический результат и долгосрочный эффект.

И тогда кризис перестанет быть для вас очередной проблемой, которую надо переживать снова и снова в условиях постоянно ограниченных ресурсов. Кризис станет для вас интересной работой, которую вы будете делать качественно и с удовольствием плечом к плечу со своими людьми.

Читайте по теме:

• Ренессанс менеджмента
• Умерь свой блеск, смешайся с пылью
• Игры разума: за что присудили Нобелевскую премию по экономике