Улучшая одно подразделение, вы не делаете лучше
весь бизнес

Многие помнят скандальную историю с General Motors с ее неисправными замками зажигания. И дело не только в том, что этот дефект стоил жизни более сотни людей, но и в том, что, как впоследствии выяснилось, его устранение обошлось бы компании меньше чем в $1 за каждый автомобиль. Для многих это событие стало вопиющим примером корпоративной жадности. Оказалось, что с точки зрения GM прибыль куда важнее человеческих жизней.

Тем не менее, если копнуть глубже, то станет очевидно, что настоящая проблема была вовсе не в бессердечии, а в отсутствии адекватного менеджмента. На самом-то деле неисправность в замках зажигания была пустяковой. Однако опасность заключалась в том, что из-за дефекта переставали работать подушки безопасности. По отдельности каждая из этих подсистем работала в стандартном режиме, но их взаимодействие внутри автомобиля приводило к катастрофе.

К сожалению, сегодня большинство организаций попадают в ту же ловушку — они пристально следят за отдельными показателями, но не видят картины в целом. Они занимаются оптимизацией отдельных бизнес-процессов своего предприятия, но не могут просчитать, как они будут взаимодействовать друг с другом. Рассматривая работу компании исключительно в виде набора цифр в отчетах, подлежащих улучшению, мы можем упустить из виду контекст той или иной ситуации и подорвать общую производительность. Это явление называется парадоксом эффективности.

В своей книге «The Good Jobs Strategy» профессор Массачусетского технологического института Зейнеп Тон пришла к тем же выводам, проанализировав деятельность розничных сетей. Принято считать, что максимальной прибыльности можно добиться, установив низкие зарплаты и грамотно спланировав систему управления товарным запасом. Однако исследование Тон свидетельствует, что эти шаги зачастую ведут к снижению общей эффективности и прибыльности всего бизнеса.

Читайте материал по теме: Похвала мудрости: 9 шагов в условиях кризиса

Один из приведенных ею примеров показывает, как плохая погода может полностью нарушить работу «оптимизированной» системы. В дождливый день посещаемость магазина падает, что негативно сказывается на продажах товаров. Падение продаж приводит к заниженному прогнозу потребности в персонале. Когда на следующий день солнце вновь выходит из-за туч, в магазине не хватает работников, в результате чего страдает качество обслуживания покупателей и ухудшается выкладка товара на прилавки. Это в свою очередь опять влечет за собой снижение продаж и уменьшение состава персонала магазина. Так начинается порочный круг потерь выручки.

В противоположность подобному подходу ряд успешных ретейлеров, такие как Trader Joe's, Costco и Quick Trip, намеренно инвестируют в персонал — повышая зарплаты, модернизируя программы обучения и расширения штата магазинов. И пусть эти цифры выглядят не столь впечатляющими в бумажных отчетах, тем не менее они позволяют этим компаниям справляться с более сложными задачами и рождать новые идеи, которые повышают производительность.

В своей книге «Team of Teams» генерал Стэнли Маккристал под другим углом зрения смотрит на проблему чрезмерной оптимизации. Несмотря на то что его солдаты выигрывали все сражения, тем не менее они по какой-то причине проигрывали саму войну. К тому же каждый раз, когда они меняли тактику и получали преимущество, противник моментально к ней адаптировался. В какой-то момент военные осознали, что они участвуют в бесконечной гонке по кругу.

Читайте материал по теме: Иерархия и Сеть: две структуры, одна организация

И хотя отряды натренированных коммандос и разведчиков выполняли каждое отдельное задание безупречно, Маккристал вскоре понял, что они «не видят за деревьями леса». Например, группа спецназа проводила рейд и добывала ценные разведданные, но затем мешки с документами и жесткие диски неделями лежали на складе, прежде чем на них удосуживались взглянуть. В других случаях разведчики-аналитики делали важное открытие, но им не удавалось довести ценную информацию до боевых отрядов, которые могли бы ей воспользоваться.

Маккристал предпринял нестандартные меры и вместо качественного выполнения поручений сконцентрировался на быстроте реакции и взаимодействии различных подразделений. Повысив роль офицеров связи и внедрив в каждый отряд специалистов из других подразделений, он немного замедлил скорость каждой команды, однако общая эффективность возросла в семнадцать раз.

Менеджеры часто допускают одну роковую ошибку. Они полагают, что, улучшив каждую бизнес-единицу, они улучшат и все предприятие в целом. На самом же деле эффект во многих случаях совершенно противоположный.

Успехи и неудачи редко определяются соотношением реальной и запланированной производительности. Куда большую роль играет ваше умение адаптироваться к непредвиденным обстоятельствам. Если, как описывает Зейнеп Тон, внезапная гроза или ураган способны сбить с толку вашу систему, то грош цена такой системе.

Читайте материал по теме: Кому нельзя доверять управление компанией?

Проблема в том, что мир слишком сложен — его невозможно свести к экселевским таблицам, графикам и диаграммам. По большому счету никому не интересно, какие у вас внутренние показатели. Важность представляют не отдельные узлы, а вся сеть. Вот что имеет в виду Маккристал, когда говорит о «деревьях» и «лесе».

Если потребовать от каждого исключительно только выполнения своей части задачи (и поощрять подобное поведение), общая цель будет потеряна из виду. Этот путь приведет вас не к увеличению производительности и прибыльности, а к полному забвению и упадку.