Как повысить
разговорный интеллект

За долгие годы моей работы с бизнес-лидерами и их командами я пришла к выводу, что очень часто люди уверены в том, что они прекрасные собеседники и эффективные переговорщики. Но, увы, зачастую это очень далеко от истины. Приведу простой пример. Руководитель, который пытается донести до своей команды новую миссию и концепцию развития компании, сталкивается с тем, что его идеи не доходят до сознания слушателей и не конвертируются в результат, тогда он пытается «продать» свои идеи, по-прежнему надеясь заручиться поддержкой коллектива. Когда и это не срабатывает, нередко в ход идет повышенный тон. Дело тут в том, что до людей нельзя «достучаться», спуская «сверху» одни и те же сообщения. Что им действительно нужно, так это ощущать вовлеченность самого топ-менеджера в следование выбранной им стратегии развития. Когда этого не происходит, сотрудники переходят к глухой обороне, вместо того чтобы с энтузиазмом приняться за выполнение своих собственных задач.

В качестве примера бизнес-лидера, попавшего в сети синдрома «Скажи-Продай-Кричи», можно привести историю Жака Нассера, возглавившего автоконцерн Ford в 1999 году. Главной его целью была трансформация корпорации — от строго иерархичной структуры к компании с высокомотивированными сотрудниками.

Вначале все шло как нельзя лучше. Нассер организовал поездки по всей стране, посетил множество офисов, где заявлял, что хочет, чтобы у всех сотрудников было право голоса и чтобы все они были вовлечены в процесс обновления автоконцерна. Однако быстрой победы не вышло, и он начал активно высказывать свое недовольство. Мотивация самого Нассера сменилась разочарованием, и рядовые члены коллектива моментально почувствовали этот поворот. Вскоре совет директоров попросил Нассера покинуть свой пост. Насколько позитивным было намерение, настолько негативным оказался и эффект. Синдром «Скажи-Продай-Кричи» сыграл с Нассером злую шутку.

Читайте материал по теме: Иерархия и Сеть: две структуры, одна организация

Вспоминая многочисленные истории бизнес-лидеров, которые пытались вдохнуть новую жизнь в свои компании, но так и не смогли сдвинуть их с места, можно проследить вполне конкретные поведенческие паттерны. Осознавая возможные «ловушки» на пути к трансформации и развивая свой разговорный интеллект, вы сможете значительно улучшить культуру общения для построения более здоровой крепкой организации, с воодушевлением принимающую необходимые изменения.

Паттерн №1: Вы в центре внимания

Симптом: На встречах большую часть времени говорите только вы.

Почему так происходит: Вы наслаждаетесь собственным выступлением на публике.

Почему это стоит изменить: Такое эгоистичное поведение заставляет вашу команду чувствовать, что их попросту игнорируют.

Что делать: Перестаньте заполнять собой весь «эфир», поставьте в центр внимания вашу команду. У каждого из ваших коллег есть несколько отличных идей, но если вы будете высказывать ваши идеи в первую очередь, то со временем обнаружите рядом с собой безынициативных людей. Боязнь не совпасть с вами во мнениях будет мешать им открыто высказывать свои мысли.

Паттерн №2: Игнорирование чувств, потребностей и стремлений других

Симптом: Вы часто с удивлением обнаруживаете, что сотрудники недовольны тем, что вы (не) сказали.

Почему так происходит: Вас не слишком заботит, как ваши слова или действия влияют на других.

Почему это стоит изменить: Когда мы не заботимся о других людях, мы перестаем замечать, что им реально нужно для достижения высоких показателей. В результате они теряют желание и стремление добиваться поставленных целей. Когда сотрудники не верят, что их интересы являются приоритетом для руководителя, под удар попадает и доверие.

Что делать: Создайте культуру, в которой все члены коллектива участвуют в обмене идеями и оценками. Культуру, где все не обо «мне», а о «нас». Найдите способ выявления реальных, а не мнимых потребностей сотрудников, давайте им при этом честную обратную связь, поддерживайте людей на пути к их целям. В культуре, частью которой является обмен мнений, возникает новый уровень честных, открытых и осознанных отношений, люди перестают вести борьбу за влияние и учатся поддерживать друг друга.

Паттерн №3: Никто с вами не соглашается

Симптом: Вы в замешательстве. Никто не прислушивается к вашей точке зрения. Вас исключают из беседы, решения принимаются вовсе без вашего участия.

Почему так происходит: Ученые, изучающие человеческий мозг, подтверждают, что регулярное настаивание на своей точке зрения ведет к настоящей зависимости от ощущения своей правоты. Когда вы чувствуете свою правоту, в вашем мозге вырабатывается так называемый гормон счастья — дофамин, вы хотите получать его в еще больших и больших дозах и перестаете осознавать, как это влияет на других.

Почему это стоит изменить: Перестав воспринимать сигналы и обратную связь, вы постепенно превращаетесь в тирана в глазах ваших людей.

Что делать: Вместо того чтобы яро отстаивать свое мнение, выслушайте решения, предлагаемые вашими собеседниками. Пусть они выскажут, что у них на уме. Слушайте активно, заинтересованно, задавайте уточняющие и открытые вопросы. Чем больше люди чувствуют себя причастными к управлению «кораблем» на пути к заветной цели, тем смелее они становятся в принятии инновационных и рискованных решений.

Читайте материал по теме: Похвала мудрости: 9 шагов в условиях кризиса

Когда вы ведете диалог, в котором задаете открытые вопросы, делитесь своими открытиями и выслушиваете мнения других, то вдохновляете окружающих на совместное достижение успеха. Такое общение превращают культуру, движимую жаждой власти, подковерными играми и личными интересами, в культуру, где ценится «я» внутри «мы».

Давая каждому возможность высказать, каким он видит общий успех, вы меняете саму динамику общения. Такое общение повышает уровень доверия и снижает уровень неопределенности, позволяет каждому играть свою роль в построении успеха всей организации.

Материал подготовлен при участии Анны Берзицкой, проектного менеджера консалтинговой компании Benchmark Communications, Inc. Анна специализируется на развитии бизнес-лидеров, корпоративной культуре и управлению изменениями в мультинациональных организациях.