Как менеджеру сформировать круг доверенных лиц | Большие Идеи

・ Операционное управление

Как менеджеру сформировать круг
доверенных лиц

Каждый менеджер знает, хотя может и не признавать это публично, что не все его подчиненные равны.

Автор: Александр Лазуткин

Как менеджеру сформировать круг доверенных лиц

читайте также

Новые кэйрэцу: бизнес на доверии

­Леннерфорс Томас,  Аоки Кацуки

Не скрывайте горькую правду

Вперед, к перестройке!

Уайт Майлз

«От кризиса в авиации выиграет Amazon. Да-да, сюрприз!»

Каждый менеджер знает, хотя может и не признавать это публично, что не все его подчиненные равны. Одни — усердные и лояльные специалисты; на них всегда можно положиться; их личные коммуникационные сети в организации являются продолжением коммуникационной сети их босса. Если перед руководителем встает ответственная задача, требующая полной самоотдачи и творческой инициативы, то ее поручают именно этим людям. Уходя на повышение или на новую работу, менеджер забирает их c собой — готовая команда, лояльная и умелая, позволит ему быстро войти в новую должность и тем самым обеспечит его успех на новом месте.

В деловой англоязычной литературе такие сотрудники называются словом cadre. Слово это пришло из французского, где означает «персонал, структурно важный для существования организации». Это могут быть и специалисты-эксперты, и управленцы, формальный статус тут не важен. Важно то, что без них нет «скелета», на который можно нарастить «мясо» (следуя пословице «были бы кости, а мясо нарастет»).

Другая категория называется hired hands, «батраки», или, говоря более уважительно, «просто рядовые сотрудники». Они тоже нужны — без них нельзя освоить весь объем работы, порученной менеджеру, но от них управленец не ожидает многого. От них не ожидается ни особой лояльности, ни особого рвения. Они требуют постоянного надзора и наставления. Но самое главное — каждый из них в глазах начальника заменяем.

Люди из cadre требуют особого отношения. Их надо информировать полностью, давать общую картину. С ними надо держать совет, вовлекать в принятие решений. Им нужно уделять специальное внимание — и в плане обеспечения материальных нужд, и в сфере планирования их карьеры и профессионального развития.

Читайте материал по теме: «Ничего личного» — самая дурная отговорка

Перед рядовыми членами коллектива менеджер таких обязательств не имеет. Информируют их лишь по мере надобности (on as needed basis , как говорят в американских корпорациях) — не более чем им нужно для выполнения своих функций. Их мнение спрашивают только в рамках их узкофункциональной сферы. Но и больших ожиданий относительно их лояльности и вовлеченности в работу у менеджера нет, потому-то они в его глазах так легко заменяемы.

Говоря в терминах древнерусского управления, это дружина и ополчение. Дружина делает князя важным, без нее он — никто. А в ответ князь бережет свою дружину:

В 1024 году Мстислав Удалой разгромил наемных варягов Ярослава Мудрого. Он подставил ополчение союзников-северян под фронтальный удар варягов; пока те рубили лапотников, дружина Мстислава взяла варягов в клещи. Осматривая поле боя, Мстислав с удовлетворением заметил:

— Кто сему не рад? Вот лежит варяг, а вот северянин. А моя-то дружина вся цела!

Внешние наблюдатели не понимают особых отношений, которые связывают менеджера и его верных соратников. И это не удивительно — для них-то эти люди ничем не лучше других таких же. Для посторонних дружинники князя заменяемы, но в глазах вождя они — особенные, уникальные и ценные. Если князь без дружины — ничто, то дружинники без князя — сироты.

Когда Петр Великий второй раз брал Нарву и посланные на штурм войска дрогнули, он бросил в бой гвардию. С гвардейцами царя связывали особые отношения: с ними он пил водку, крестил у них детей, знал каждого по имени. Некоторые из них были еще в потешных войсках. А гвардейцы, обласканные его вниманием, за него расшибались в лепешку, делали для своего государя возможное и невозможное. Зная это, царь мог запросто доверить гвардейскому офицеру или даже сержанту любое дело — поднять ли заводы на Урале, понадзирать ли за богословскими прениями в Святейшем Синоде…

Читайте материал по теме: Три способа разрушить единство компании

И вот в критический момент штурма Нарвы Петр послал в огонь свою гвардию. И гвардейцы не подвели своего царя: треть из них тут и полегла, но Нарва была взята. И Петр, этот предельно жесткий менеджер, ориентировавшийся только на успех и никогда не стоявший за ценой, плакал навзрыд. Потому, что этих людей уже не вернешь. Таких, как они, у него больше никогда не будет.

К нему подошел старый фельдмаршал Шереметев, знавший царя еще мальцом, обнял его и попытался утешить:

— Не плачь, государь! Людишек-то хватит!

Поскольку отношения между менеджером и его «дружиной» — ключ к успеху менеджера, каждому вовлеченному в эти отношения крайне важно понимать их природу и свои взаимные обязательства:

  • Если менеджер не ценит своих лояльных и усердных сотрудников — у него не будет «дружины». Какой смысл вкладывать свое время и усилия в неблагодарного эгоиста?
  • Если сотрудник воспринимает внимание и заботу своего босса как должное, не отплачивая тому усердием и лояльностью, он скоро станет в представлении управленца заменимым.
  • Если вам кажется, что менеджер вас мелочно контролирует, что он не занимается вашим развитием, не прислушивается к вашему совету и мнению, информирует вас только по мере надобности, это означает только одно — в его глазах вы не принадлежите к carde.

В последней ситуации у вас есть три варианта действий — продемонстрировать своему начальнику, что вы необходимы для его успеха, или перейти на службу к другому руководителю, умеющему отличить достойных и ценящему усердие. Наконец, можно принять свою роль заменимого и реализовывать свой потенциал вне офиса — в семье, например, или через хобби.