Пусть лучшие из лучших работают там, где
они живут

В прошлом месяце на конференции я случайно встретила свою бывшую коллегу из кадрового отдела. Мы разговорились, и она сказала, что никак не может подобрать специалиста по кибербезопасности. Меня это ничуть не удивило: в технологическом секторе сейчас не так-то легко найти эксперта в подобных вопросах. «Я нашла одну замечательную кандидатуру, но эта женщина живет в Вашингтоне и не согласилось переезжать к нам в Сан-Франциско», - пожаловать моя собеседница.

- Тем лучше! – вырвалось у меня.

У кандидата, готового работать удаленно, есть несколько преимуществ. Разобьем их на три группы:

Большинство компаний заявляет, что они полностью готовы к переходу на виртуальное сотрудничество, однако вместо того, чтобы искать людей по всей стране и в разных уголках мира, все еще пользуются устаревшими способами найма. Насколько я могу судить, тут действуют структурные, культурные и мировоззренческие барьеры.

Структура многих компаний остается строго иерархической. Решения по-прежнему спускаются сверху вниз, от одного начальника ко множеству подчиненных, а не вырабатываются небольшими автономными командами.

С культурной точки зрения основным символом продуктивного сотрудничества остается разговор в формате тет-а-тет. Нужно с чем-то разобраться? Садимся за стол и обсуждаем.

Мировоззрение – вот главное препятствие. Традиционные бизнес-лидеры бояться утратить контроль, если не смогут надзирать за процессом работы.

Читайте материал по теме: Сделайте так, чтобы ваша новая идея выглядела не такой пугающей

Но так уже не получается работать. Во-первых, в ряде технологических профессий, в том числе в кибербезопасности, специалисты нарасхват. Во-вторых, есть и более существенная и общая причина: отказавшись от непременно очного присутствия, компании смогут нанимать лучших из лучших из самых разных уголков мира и сохранять эти таланты в штате. Как же сделать так, чтобы из исключения виртуальные команды сделались правилом? Какие процессы нужно запустить, чтобы та суперзвезда из Вашингтона попала в калифорнийскую команду? Вот четыре основных правила.

Копайте глубже. Компании обычно проводят собеседования, чтобы выяснить квалификацию кандидата и его соответствие корпоративной культуре, то есть обладает ли он нужными навыками и впишется ли в конкретную среду. Но при отборе удаленных специалистов нужно копать глубже.

Нужен второй раунд прямых вопросов, который позволит оценить, насколько этот человек самостоятелен, предан своему делу и готов к взаимодействию с коллегами. Требуется достаточная гибкость, готовность к поездкам и понимание того, что в штаб-квартиру время от времени все же придется являться. Кроме того желателен опыт успешной удаленной работы. Выясните, каким образом обеспечивался этот успех: надлежащую осмотрительность следует удвоить.

Я живу в Бостоне, за три тысячи миль от штаб-квартиры корпорации Cisco в Сан-Хосе¸ а работаю с топ-менеджерами, живущими в разных странах, поэтому для нас привычно общаться с помощью Telepresence и Webex. Тем не менее, мне приходится время от времени приезжать в штаб-квартиру, потому что самые важные разговоры нужно проводить лично и потому что из неформального обмена мнениями в кулуарах рождаются новые идеи и неожиданные решения.

Присмотритесь к лидерским качествам кандидата. Изучите присущий соискателю лидерский стиль и то, как он подает себя. Чтобы оказывать влияние удаленно такой человек должен выделяться и уметь отстаивать свои идеи. Нужно учитывать качества не только самого кандидата, но и его будущего босса. Удаленному сотруднику нужен тот, кто будет стоять за него, а не самодур, действующий в стиле «с глаз долой, из сердца вон». Обладает ли предполагаемый начальник опытом и напором, необходимым для руководства виртуальной командой? Умеет ли ценить результат, а не отсиживаемые часы? Привязана ли его зарплата к показателям коллектива?

Читайте материал по теме: Чем лучшие продажники отличаются от худших

Инвестируете в отношения. Недавно я познакомилась с командой из трех динамичных бизнес-лидеров, которые совместно руководят бизнесом из трех разных мест – из Германии, Нью-Джерси и Калифорнии - и при этом работают как идеально функционирующее, слаженное трио. Как им это удается? Они уважают друг друга и постоянно общаются. Сначала они вложили много времени в прямое общение и таким образом заложили основу своей дружбы. Теперь они так хорошо друг друга понимают, что могут закончить за другого начатую фразу. Они совместно решают проблемы с клиентами, постоянно общаются по телефону или видеосвязи. Они вместе уже несколько лет и все получается, потому что эти люди берегут свои отношения.

Проведите проверку логистики и взятых на вооружение технологий. Чтобы наладить удаленную работу понадобится соответствующая инфраструктура и поддержка айтишников. Смогут ли новые сотрудники подключиться к видеосвязи с помощью мобильных устройств или с компьютера? Установлена ли надежная линия для передачи данных внутри виртуальной команды, готовы ли все члены коллектива соблюдать протокол безопасности? В Cisco мы используем технологии, чтобы придать максимальную динамичность видеоконференциям. Учитывая трудности, возникающие в связи с различиями языков и культур, возможность отчетливо видеть лица друг друга существенно облегчает процесс коммуникации.

И наконец, нужно понимать, в каких случаях удаленный специалист вам не подходит. Для многих видов деятельности необходимо личное присутствие. Так, в ряде компаний глава отдела продаж должен все время быть под рукой у генерального директора. В других случаях ключевой сотрудник должен иметь дело с местными клиентами или встречаться с местными чиновниками.

И все же эти оговорки быстро становятся исключением из правила. Сметая культурные и психологические барьеры, мешавшие приглашать на работу лучших специалистов из разных стран, мы создаем динамичную среду со множеством явных преимуществ.