«Мы считаем, что можем стать лидерами в
электронной торговле»

Айрин Розенфельд регулярно приезжает в Россию в худшее время года – поздней осенью («Все равно это лучше, чем зимой», – смеется жительница Чикаго). Ее визиты приурочены к заседаниям Консультативного совета по иностранным инвестициям, объединяющего крупнейших иностранных инвесторов, – он традиционно собирается осенью. Розенфельд участвует в его работе много лет: в Россию руководимая ею компания Mondelez вложила уже $1 млрд.

Экономический спад в России сказался и на деятельности Mondelez: пришлось отложить запуск нового завода в Новосибирске. Но главный вызов для нее сейчас не Россия, а домашний рынок – США. Mondelez не смогла поглотить крупнейшего производителя шоколада в США, компанию Hershey’s, с которой было бы легче бороться за шоколадный рынок Америки. В интервью Розенфельд рассказала о том, как теперь будет действовать компания.

– Для Mondelez Int. наступает новая жизнь: вы отказались от покупки Hershey’s, то есть вам придется завоевывать шоколадный рынок Америки самостоятельно. Как вы собираетесь это делать?

– Во-первых, я очень довольна нашим существующим портфелем. Приобретение Hershey’s, конечно же, позволило бы добиться более широкого присутствия шоколадной продукции на большем количестве национальных рынков, в том числе в США. Но эту возможность мы оценивали именно как возможность. Не любой ценой. Мы не видели возможности продвигаться вперед, поэтому решили остановиться. Как вы знаете, мы запустили батончик Oreo c шоколадом Milka в Соединенных Штатах и начали осваивать этот новый для нашей шоколадной категории рынок самостоятельно.

– Позвольте мне спросить – откуда вообще взялась идея поглощения Hershey’s? Ведь управляющий компанией The Hershey Trust, созданный с благотворительными целями и верный заветам основателя, последовательно отклонял все предложения о продаже Hershey’s. Почему вы решили все-таки попробовать поглотить Hershey’s?

– Потому что это самая крупная шоколадная компания в США, и мы посчитали, что в тот период сложилась уникальная возможность. Эта покупка действительно имела смысл, но не по любой цене.

– Но вы знаете, что некоторые на Уолл-стрит считают, будто руководство Mondelez специально затеяло весь этот шум вокруг Hershey’s, чтобы сама Mondelez Int. не стала объектом поглощения со стороны Kraft Heinz или PepsiCo. Вы допускаете, что Mondelez Int. может стать потенциальной целью для поглощения?

– Я не трачу свое время на обдумывание гипотетических сценариев. Без сомнения, компания Kraft Heinz появилась в результате слияния. Но мы концентрируем внимание прежде всего на развитии нашего собственного бизнеса. Нам удается обеспечивать очень хороший двузначный рост прибыли на акцию для наших акционеров уже не первый год. И я четко понимаю, как мы можем продолжать в том же духе.

«Смелый маркетинг»

Этим летом ваша компания объявила о внедрении новой модели под названием «Смелый маркетинг». Что это такое?

– «Смелый маркетинг» – это призыв к действию. Чтобы наши маркетологи и работающие с нами агентства предпринимали новые, необычные действия, которые позволят нам добиваться большего.

Например, digital-канал и социальные сети занимают все большую часть нашего медиабюджета. К 2018 году мы ожидаем, что эта доля составит 30%. Это в 2 раза больше, чем было в 2013 году. И это отражает то, как изменяются наши потребители и где они проводят больше времени.

Мы также уделяем большое внимание электронной торговле. Около 2% снеков продаются сегодня по каналам электронной торговли. Это новый канал для нас, но мы считаем, что можем стать тут лидерами, и поставили себе задачу добиться дохода в $1 млрд в канале электронной торговли к 2020 году. И мы показываем значительный прогресс в этом направлении.

– В вашем случае электронная торговля – это в первую очередь B2B? Или B2C тоже? Хотя трудно представить, что кто-то захочет купить упаковку Dirol через интернет.

– По-разному. По большей части это наши традиционные клиенты, с которыми мы работаем по модели стола заказов: потребитель заказывает через интернет, а забирает товар в магазине. Такой продукт, как Dirol, безусловно, может быть частью более широкой корзины покупок. Независимые торговые платформы, как Amazon или Alibaba, могут предлагать Dirol как сопутствующий продукт при покупке других товаров. А для нас это может стать прекрасной возможностью увеличить количество потребителей нашего продукта.

– И вы полагаете, что и шоколадные плитки со снеками конечные покупатели тоже будут покупать через интернет?

– Продажи снеков – как категории – вообще сравнительно мало развиты в онлайне. Мы являемся ведущей компанией в категории «снеки», поэтому считаем, что именно мы должны стать лидерами в этом направлении и развивать этот рынок.

Снеки и шоколад могут выступать в качестве подарков и сувениров для праздников или торжественных моментов. В Великобритании у нас уже существует такого рода бизнес, когда продукты под брендом Cadbury продаются в подарочных упаковках. Здесь [в России] мы можем применять такой опыт для бренда Milka.

И мы только что начали продажи шоколада Milka в Китае. Не только традиционные плитки в розничных форматах торговли, но и в подарочных наборах онлайн, через Alibaba. Мы очень оптимистичны в отношении этого проекта, потому что бренд Milka в этом тестовом проекте показал прекрасный результат.

– В июне Mondelez Int. объявила о продолжении глобального партнерства с Facebook. В чем оно заключается?

– Это взаимовыгодное партнерство. Например, у страницы Oreo на Facebook более 42 млн фанатов. Мы учимся лучше взаимодействовать с потребителем, улучшаем предоставляемый контент.

– Это чистые коммуникации? Вы ничего не продаете через Facebook?

– По всему миру, включая Россию, мы тестируем функционал кнопки «купить сейчас». Так мы расширяем возможности для потребителей, чтобы они через рекламу или продвигаемый контент могли совершать покупки. Но самая большая ценность Facebook – это формирование более тесных связей между нами и нашими потребителями.

– В июле во время телеконференции для аналитиков вы сказали, что большинство из развивающихся рынков Mondelez Int. – это страны, в которых вы присутствуете с 1–2 продуктовыми категориями. Почему так? И как вы выбираете эти категории?

– Это историческое наследие, потому что наша компания формировалась путем слияний и поглощений. Здесь, в России, это была изначально шоколадная компания с сильными локальными брендами, которую мы приобрели, а потом запустили наши глобальные бренды, как Milka, и новые категории – жевательную резинку и бисквиты.

А в Китае мы начинали с печенья и два года назад добавили жевательную резинку, что стало исключительным успехом. Более того, недавно мы стали продавать в Китае еще и шоколад.

$1 млрд в Россию

– Вы в очередной раз прилетели в Москву на заседание Консультативного совета по иностранным инвестициям. Что вы думаете об инвестиционном климате в России, как, по вашим ощущениям, он меняется?

– Мы считаем, что Россия для нас по-прежнему перспективное направление для инвестиций. Мы уже инвестировали в России более $1 млрд за 20 лет присутствия на этом рынке. А недавно мы приняли решение по строительству нового завода [в Новосибирске]. Может быть, мы не так быстро двигаемся, но учитывайте спад, который наблюдается в российской экономике. Ведь практически все продукты, которые выпускаются нашими фабриками в России, идут на российский рынок.

– В Новосибирске вы заморозили строительство или продолжаете его?

– Мы продолжаем строительство, но отложили запуск производства. Для нас очень важно, запустив новый завод, полностью использовать мощности.

– А предполагалось, что этот завод будет работать только на восточную часть России?

– Да, и мы также видим возможности для экспорта в страны Средней Азии с этого производства.

– Вы рассматриваете возможность экспорта вашей продукции из России в дальнее зарубежье?

– 95% нашего сегодняшнего российского производства предназначено для внутреннего потребления, но, если мы будем видеть возможности для экспорта, мы будем это делать.

– Девальвация рубля может помочь увеличению экспорта?

– Нет, мы не используем девальвацию как ключевой критерий. Решение о размещении [нового] производства принимается на основе оценки всей цепочки поставок. Не всегда экономично перевозить на дальние расстояния, поэтому наши производства в первую очередь для местного рынка.

– В 2011 году Россия входила в топ-5 рынков для Mondelez Int. В результате девальвации значение российского рынка для вас сильно снизилось?

– Нет. Безусловно, объем продаж в долларах упал, что связано с девальвацией, но Россия остается для нас очень важным рынком.

– В какие направления вы инвестируете в России на падающем рынке?

– Мы инвестируем во все направления нашего бизнеса. И в категории «бисквиты» – печенье Oreo и «Юбилейное», – и в категории «шоколад» – Milka и Alpen Gold. Мы также инвестируем в увеличение мощностей, маркетинг и систему продаж. Мы считаем, что это поможет нам уверенно пройти через текущий сложный экономический период. Хотя в отдельных категориях наблюдается снижение продаж, наши результаты II квартала показали двузначный [процентный] рост бизнеса в России. Это помогает компенсировать эффект девальвации.

Разная Milka

– Здесь, в России, вы продвигаете Milka как шоколад, сделанный с альпийским молоком. И в Китае тоже? У вас действительно альпийское молоко в русском и китайском шоколаде?

– Да. Мы используем его в сухом виде, но это молоко с альпийских лугов.

Китайский шоколад Milka – самый нежный из всех, что мы продаем на различных рынках. Нежный – с точки зрения его текстуры: это зависит от того, насколько мелко мы перемалываем сухие ингредиенты, а не от содержания какао – оно везде одинаково. Но мы увидели, что для китайского потребителя более высокая степень нежности особенно важна. Поэтому китайская Milka отличается от европейской Milka и будет отличаться от американской.

– То есть российский потребитель может удивиться, что вкус будет отличаться от российской Milka, если он купит шоколадку в Китае? И наоборот, если китаец купит здесь?

– Да.

– Но почему вы не продаете их под разными суббрендами, если вкусы различаются? Сегодня мы живем в глобальном мире. Миллионы китайцев приезжают каждый год в Россию. Не видите ли вы опасности, что они попробуют российскую Milka и скажут: это не Milka, не хочу покупать Milka больше – и, вернувшись обратно, больше не будут ее покупать.

– С течением времени, по мере того как рынок будет становиться все более глобальным, а электронная торговля будет набирать обороты, будет происходить и консолидация формул – я имею в виду их вкусовую составляющую. Но сейчас у нас бóльшая доля потребления – локальная, и для нас главное – отвечать на потребности именно локальных потребителей. Например, шоколад Cadbury в Ирландии отличается от того, что продается в Великобритании. Это отражает особенности национальных вкусовых предпочтений. В категории «шоколад» это обязательный принцип, которому мы следуем. При этом разница во вкусе не принципиальная: если вы в Китае купите и попробуете Milka, то не скажете: «Нет, это совсем не Milka».

Здоровые снеки

– Снеки – ваш основной бизнес – и сладкая газировка имеют устойчивую репутацию нездорового питания, общество пытается бороться с их бесконтрольным потреблением и ожирением, которое они вызывают. ВОЗ, например, недавно призвала вновь увеличить налогообложение сладкой газировки. Как Mondelez Int. реагирует на эти вызовы?

– Безусловно, упор мы делаем на здоровый образ жизни, поскольку сегодняшний потребитель серьезно задумывается о здоровье. И мы приняли на себя обязательство, что к 2020 году около половины нашей выручки будут обеспечивать продажи продуктов, соответствующих принципам здорового питания. Например, у нас есть продукт под названием belVita – это печенье для завтрака, которое позволяет потребителю получить необходимую энергию и надолго почувствовать сытость. Мы будем еще больше внимания уделять тому, чтобы уменьшать количество насыщенных жиров и сахара в продуктах и добавлять больше цельных злаков и фруктов. Кроме того, мы работаем над упаковкой: создаем продукты, которые имеют порционную упаковку, а также улучшаем ее качества. Например, чтобы потребитель мог несколько раз открыть и закрыть ее, сохранив свежесть продукта и не съев целую плитку за один раз.

– Будете ли трансформировать ваши существующие бренды в «здоровые» или создавать новые и приобретать бренды, уже имеющие репутацию продуктов «здорового питания»?

– Мы будем делать все эти вещи одновременно. Но из того, что вы сказали, безусловно, упор – на наших существующих брендах и создании новых. Мы будем прилагать все усилия, чтобы наши бренды всегда оставались современными и чтобы потребитель всегда хотел их приобрести. Залог этого – прежде всего внимание к ингредиентам наших брендов, таких как «Медвежонок Барни» и TUC, Milka и Alpen Gold, чтобы потребители понимали, из чего они сделаны и что эти ингредиенты они могут легко найти у себя на кухне.

Но мы будем также создавать новые бренды с новыми характеристиками. Например, мы планируем запуск нового бренда в январе в категории «бисквиты»: сначала он появится в Соединенных Штатах, а потом очень быстро будет распространяться на другие рынки. Мы считаем, что он обладает уникальным набором полезных свойств для потребителя.

– А что касается других категорий продуктов питания? Например, PepsiCo купила производителя молочных продуктов в России. Какие для Mondelez Int. новые ниши вы видите – скажем, производство соков или молочной продукции?

– Нет, наш фокус прежде всего на категории снеков. Мы считаем, что она уже достаточно привлекательна. Более того, она активно развивается по всему миру. Потребители сегодня чрезвычайно мобильны, и традиционные приемы пищи уже становятся не такими регулярными. С учетом существующей линейки брендов, которой мы располагаем, у нас есть хорошее будущее.

– И вы считаете, что в ближайшие 5–10 лет та же самая тенденция будет формировать поведенческие аспекты: меньше регулярных приемов пищи и больше снеков?

– Да, снекинг – это основной потребительский тренд по всему миру, но здоровое питание будет его неотъемлемой частью. Это касается и такой категории, как шоколад, где создание воздушного шоколада, предложение порционных продуктов, а также добавление таких ингредиентов, как орехи и фрукты, делает его более позволительной сладостью.

– Придется ли вам менять поставщиков для того, чтобы увеличить свое присутствие в сегменте здоровой пищи, – скажем, меньше поставщиков сахара, больше поставщиков злаков и фруктов?

– Не обязательно. Тем не менее мы пошли на целый ряд изменений, чтобы сотрудничать только с теми поставщиками, которые имеют потенциал для развития вместе с нами и которые улучшают качество своей работы в соответствии с нашим пониманием потребительских трендов. То есть наши сегодняшние поставщики выбраны на основе того, что они смогут расти вместе с нами.

Что нужно талантам

– У перспективных менеджеров Mondelez из России есть возможность получить повышение и уехать на иностранные предприятия компании?

– Одна из целей моих визитов на разные рынки – как раз встреча с местными талантами: я хочу познакомиться с ними и понять, что им нужно для дальнейшего развития. В России я пригласила их на ужин – только их, без руководства российской компании. Поэтому руководство компании нервничает (смеется). Конечно, у нас есть программа по развитию менеджеров, которая включает в том числе и смену географии, и она демонстрирует отличную эффективность. В [нашей штаб-квартире в] Чикаго россиян пока нет, но они есть в нашем цюрихском региональном офисе... Кроме того, недавно зона ответственности московского офиса была расширена на Турцию, на страны Восточной Европы, Кавказ и Центральную Азию.

– Только четыре из 13 членов совета директоров Mondelez Int., включая вас, женщины. Значит ли это, что женщине по-прежнему труднее сделать карьеру и добиться высоких постов, ей меньше доверяют и ей все равно больше приходится вкладывать сил, чтобы заявить о себе?

– Я очень горжусь тем фактом, что главный исполнительный директор в компании – женщина, и у нас еще три женщины в совете директоров. Конечно же, это не 50%, если говорить о процентном соотношении, но мы будем стремиться к тому, чтобы больше женщин было представлено на ключевых руководящих должностях.

С другой стороны, уже 30% высшего менеджмента в нашей компании – это женщины. И у нас довольно жесткий критерий по отбору сотрудников на занятие вакантной лидерской позиции. Мы гордимся тем, чего уже достигли. А если вы посмотрите на гендерный состав менеджмента различных функциональных подразделений, то увидите, что порядка 40–50% – это женщины. И я считаю, что это ключевая отличительная особенность нашей компании и очень важная составляющая нашей привлекательности как работодателя. Для нас было критически важно добиться постоянной оценки сотрудников и дать им возможность карьерного и профессионального развития. Оценивая преемственность в компании и продвижение сотрудников по ключевым позициям, мы всегда учитываем гендерное разнообразие и именно с учетом этого фактора формируем успешную команду.

– Одновременно на Западе появляется все больше и больше инициатив по защите тех или иных меньшинств – из России некоторые из них кажутся абсурдными. Я хочу вас спросить как руководителя крупной компании: вам эти инициативы не мешают руководить, не возникает таких коллизий, когда вы хотите повысить одного человека, а приходится продвигать другого, так как он представляет какое-то меньшинство и этого требует общественное мнение?

– Самое первое правило – повышение должен получать самый лучший. Когда эффективность и показатели работы сотрудника известны, вы можете сформировать пул перспективных кандидатов и понять, кто чего заслуживает. Но если мы, например, заявляем, что хотим увеличивать число женщин на руководящих позициях, это не заставляет поступаться нашими стандартами. Потому что, если [повышенный не по заслугам] человек будет неуспешен, это никак не будет подкреплять идею большего разнообразия в руководящих работниках.

В подготовке интервью принимала участие Ирина Скрынник

Оригинал интервью был опубликован на сайте газеты «Ведомости»

* деятельность на территории РФ запрещена