Как правильно принимать коллективные решения | Большие Идеи

・ Принятие решений
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Как правильно принимать
коллективные решения

Семь стратегий, которые помогут совместно принимать эффективные решения

Авторы: Торбен Эммерлинг , Дункан Рудерс

Как правильно принимать коллективные решения
Charles Deluvio/Unsplash

читайте также

Десять лет без права на развитие

Ирина Пешкова

152 тысячи долларов за идею

Карини Гэри,  Таунсенд Билл

Сначала увольте начальников

Гэри Хэмел

Простые правила сложного бизнеса

Дональд Сулл,  Кэтлин Эйзенхардт

В ситуациях, когда вам предстоит сложная бизнес-задача, вы, скорее всего, попытаетесь искать решение совместными усилиями. В конце концов, одна голова — хорошо, а две — лучше, ведь так? Не всегда. Больший объем знаний совершенно не гарантирует лучшего результата. Из-за излишней привязки к иерархии и подсознательного стремления участников уклониться от разногласий, чтобы не нарушать гармонию, во многих группах проявляется эффект группового мышления

Ошибочные экспертные мнения могут быстро увести команду в сторону. Индивидуальные предубеждения кого-то из участников легко подхватывают остальные, и результат оказывается далеким от чьих бы то ни было предпочтений. Все перечисленное в основном происходит неосознанно.

Это не означает, что не стоит ничего решать коллективно, но важно правильно выстроить процесс. На основе исследований поведенческой науки и теории принятия решений и с учетом многолетней практики мы выделили семь простых и эффективных стратегий для совместной выработки позиции в группе.

Для выработки важного решения группа должна быть небольшой. В больших командах намного чаще принимаются необъективные однобокие решения. Например, как показывают исследования, в группах из семи и более человек сильнее проявляется предвзятость подтверждения. Чем больше участников, тем больше склонность при анализе и оценке информации сводить все к изначально имеющимся данным и убеждениям. Работая командой от трех до пяти человек (примерно в таком составе в обычных условиях строятся многие взаимодействия), вы можете ослабить эти негативные эффекты, при этом у вас будет возможность услышать разные точки зрения.

Выбирайте группу, неоднородную по составу (в большинстве случаев). Многочисленные исследования показывают, что группы участников с близкими позициями и общими взглядами чаще принимают решения предвзято. Команды, в которых потенциально могут быть сторонники противоположных точек зрения, более эффективно справляются с предубеждениями. При этом, однако, важно учитывать контекст. При решении задач, в которых важны разноплановые навыки и многообразие мнений, например, при проведении исследований и проектных изысканий, неоднородные группы в сравнении с группами близких по взглядам участников могут добиваться значительно лучших результатов. В то же время именно однородные группы часто более продуктивны для повторяющихся задач, требующих единообразия и четкой структуры (например, соблюдение процедур безопасности в полете или в здравоохранении). Вам, как руководителю, нужно сначала уяснить, какого рода решение вам с командой предстоит принять, а потом определиться с подходящим составом участников.

Назначьте несогласного (или даже двух). Один из способов справиться с нежелательными эффектами группового мышления — назначить «адвоката дьявола». Его задача — выступать в противовес коллективному единодушию. По данным исследования, наличие хотя бы одного голоса, ставящего под сомнение ход рассуждений команды, может существенно улучшить качество решений и итоговые результаты. В группах большей численности, от семи человек и более, назначайте не менее двух «адвокатов дьявола», чтобы группа не оттеснила единственного несогласного как бесполезного возмутителя спокойствия.

Собирайте мнения в частном порядке. Коллективные знания группы дают большое преимущество, только если правильно их использовать. Чтобы извлечь максимум из многообразия мнений и опыта, которые может предложить вам ваша команда, рекомендуем для начала опросить каждого участника индивидуально и только потом проводить обсуждение в широком составе. Можно предложить всем внести свои соображения самостоятельно и анонимно в общий документ. После этого попросите группу оценить предложенные идеи, опять же каждого участника по отдельности и анонимно, без увязки конкретных комментариев и их авторов. Такой поэтапный подход помогает команде нейтрализовать предубеждения и не попасть в ловушку группового мышления. При этом на выработку дальнейших действий команды не повлияют эффекты старшинства по должности, заявляемая экспертная позиция и скрытые повестки.

Обеспечьте безопасное пространство высказывания. Если вам важно, чтобы люди высказывали свое мнение и предлагали конструктивную критику, они должны понимать, что им можно не бояться негативных последствий. Активно поощряйте команду в уважительной манере анализировать и обсуждать альтернативные точки зрения, опасения и опыт. Создать такое безопасное пространство высказывания и наиболее эффективно использовать многообразие точек зрения в группе поможет соблюдение трех основных принципов. Первое: обратная связь должна быть направлена на обсуждаемое решение или стратегию, а не на человека. Второе: комментарии должны звучать как предложения, а не указания к действию. Третье: давая обратную связь, выбирайте формулировки так, чтобы продемонстрировать эмпатию и признательность к тем, кто с вами работает на общую цель. 

Не полагайтесь слишком сильно на экспертов. Эксперты могут помочь группам прийти к более обоснованным решениям. И все же слепое доверие к экспертным оценкам может сбить с толку и повредить конечному результату. Исследования свидетельствуют: когда эксперт выступает как участник процесса выработки решения, команда может менять свои мнения в соответствии с его взглядами и переоценивать степень уверенности в своих суждениях. Таким образом, запросите у эксперта заключение по четко обозначенному вопросу и позиционируйте его как внешнее звено по отношению к группе.

Обозначьте общую ответственность. Наконец, на результаты принятия решения могут влиять даже такие простые составляющие, как выбор координатора группы. Мы часто видим примеры, когда за отбор участников, составление повестки и донесение результатов отвечает один и тот же человек. Когда это так, индивидуальные установки легко могут повлиять на решение целой команды. Исследования показывают, что такие негативные тенденции можно эффективно устранить, если определить разные задачи разным исполнителям с учетом их компетенций. Более того, важно, чтобы каждый в команде чувствовал себя ответственным за принятие решения и последующие результаты. Для этого можно, например, подписывать перед началом работы заявление о совместной ответственности — это будет способствовать более сбалансированному распределению влияния и более открытому обмену идей.

Разумеется, соблюдение этих мер не гарантирует отличных решений. И все же чем более качественно выстроен процесс их поиска и взаимодействия в группе, тем выше шансы на хороший результат.

Об авторах

Торбен Эммерлинг (Torben Emmerling) — основатель и управляющий партнер Affective Advisory, автор поведенческой модели стратегии D.R.I.V.E., опытный лектор в области поведенческой науки и прикладной потребительской психологии, высококвалифицированный тренер и докладчик.

Дункан Рудерс (Duncan Rooders) — руководитель семейного офиса, стратегический советник Affective Advisory. Бывший пилот, выпускник программы по менеджменту для высшего руководства и владельцев бизнеса Гарвардской школы бизнеса, консультант нескольких международных организаций по финансовым и стратегическим решениям.

Для того, чтобы сделать сайт оптимальным и постоянно совершенствовать его, мы используем файлы cookie. Продолжая пользоваться сайтом, вы даете согласие на использование файлов cookie. Подробнее.