Четыре правила, которые спасут от быстрых и
неправильных решений

Говорят, Альберт Эйнштейн однажды сказал, что, если бы ему дали час на решение проблемы, 55 минут из 60 он бы потратил на обдумывание самой проблемы и только пять — на поиск решений. Но Эйнштейну не довелось управлять компанией в разгар пандемии, в то время как большинству из нас приходится работать больше обычного и каждый день принимать все новые решения по самым разным поводам: от ухода за детьми до безопасности сотрудников. Нам присущи когнитивные искажения и наши способности к поиску решений не безграничны. Мало того, когда в нашем ментальном бензобаке заканчивается топливо, мы переключаемся в режим экономии энергии и либо вообще отказываемся решать что-либо, либо спешим принять решение, прежде чем дадим себе шанс разобраться, с чем в действительности имеем дело.

Столь быстрый переход к решениям вполне объясним. Вычеркивая сделанное из списка и находя отет на проблему, мы испытываем всплеск дофамина, особенно сильный, когда мир вокруг кажется более нестабильным и полным угроз, чем обычно. Тем не менее неокончательное и неполноценное решение может только усугубить ситуацию, а в долгосрочной перспективе и вовсе оказаться столь же разрушительным, как и проблема сама по себе. Консультируя руководителей по вопросам лидерства, я разработал простой четырехэтапный процесс, который поможет справиться с поспешностью в принятии решений.

1. Отправляйтесь на разведку

Поддаться плохому решению легко, если вы не слишком разбираетесь в фактах, а чтобы разобраться в фактах, нужно выйти из-за рабочего стола, из кабинета или переговорки. Сбор фактов происходит только через внимательное наблюдение.

Таблицы и отчеты, на которые мы часто полагаемся, — это просто данные, двумерное представление реальности. Данные могут сказать о том, как часто машина выходит из строя на сборочной линии. Факты, то есть прямые наблюдения, позволяют увидеть, что машина грязная и покрыта маслом, что ее давно уже не чистили и не обслуживали.

Данные могут сказать о том, что сотрудники часто опаздывают на совещания в Zoom. Факты, собранные в ходе личной беседы, скажут о том, что собраться на встречу в 9 утра очень непросто, ведь в это время родители готовят детей к началу школьных онлайн-уроков; что встречи в 12:30 тоже создают сложности, так как в это время родители кормят детей обедом; и что стремление устраивать видеоконференции по любому поводу фактически исключает перерывы между встречами, а ведь людям нужно иногда отдыхать.

В отрыве от фактов данные предполагают лишь двумерное черно-белое представление о мире. В отрыве от данных факты сообщают цвет и текстуру, но не подробное и глубокое понимание, необходимое для решения сложных проблем. Поэтому, чтобы сделать полезные выводы, принимайте во внимание и то, и другое.

2. Правильно сформулируйте проблему

Нам бывает сложно сформулировать проблему по нескольким причинам. Во-первых, мы легко можем перепутать симптомы с первопричиной. Например, можно предположить: чтобы помочь ребенку из города Флинт, штат Мичиган, у которого есть трудности в поведении в школе и который с трудом понимает прочитанное, нужно бороться непосредственно с этими проблемами. Но это всего лишь симптомы. Настоящая проблема — это наличие свинца в муниципальной системе водоснабжения.

Хорошо сформулированная проблема открывает возможности для обсуждения и выбора. Неверная формулировка закрывает доступ к альтернативам и быстро заводит в тупик поверхностного мышления.

Рассмотрим два варианта формулировки одной проблемы:

1. Нашей больнице нужно больше аппаратов ИВЛ.

2. Нужно, чтобы у больницы была возможность использовать больше аппаратов ИВЛ.

Обратите внимание на то, что первое утверждение не описывает проблему, оно дает решение. Единственно возможный ответ на потребность в дополнительных аппаратах ИВЛ — это… купить больше аппаратов ИВЛ. Каким может быть решение при постановке проблемы во втором варианте? Ответ приходит не сразу — и это хорошо, потому что заставляет задуматься. Избегая сам собой разумеющийся вывод (нам нужно больше аппаратов), мы получаем возможность задать вопросы, которые помогут разработать лучшее решение: сколько аппаратов на данный момент находится в ремонте? Достаточно ли часто проводится профилактическое обслуживание? Знаем ли мы, где находится каждый аппарат, или медсестры хранят некоторые из них в своих «тайниках» (настоящая проблема в большинстве больниц). Сколько времени требуется для переустановки аппарата от одного больного к другому? Есть ли в других местных больницах дополнительные ресурсы и можем ли мы делиться ими друг с другом?

Если вы видите, что при текущей формулировке проблема имеет лишь одно решение, подумайте над проблемой еще раз. Опирайтесь на объективно имеющиеся факты, а не на мнения, суждения и интерпретации.

3. Рассматривайте проблему вглубь

Столкнувшись с проблемой, не стремитесь сразу ее решить, а вернитесь на шаг назад и попытайтесь понять, как вы к ней пришли.

Диаграмма «рыбьей кости» или, как ее еще называют, диаграмма Исикавы, представляет собой модель для определения факторов, которые могли вызвать проблему:

Классическая диаграмма «рыбьей кости» включает шесть категорий факторов, но это не обязательно; на вашей диаграмме может быть четыре или семь категорий, и сами категории могут отличаться от представленных здесь. Воспринимайте эту модель как подсказку, которая поможет упорядочить мысли. Например, юридической фирме, скорее всего, не понадобится категория «Оборудование», а компания-разработчик программного обеспечения может добавить категорию «Язык программирования».

Если в вашей компании возникают проблемы с рабочим настроем и снижается вовлеченность сотрудников во время пандемии, попробуйте сгруппировать потенциальные причины в следующие категории: рабочая обстановка, технологии, психология, коммуникация и нормы. Эти подсказки помогут вам понять, сложно ли людям работать из дома; насколько хорошо используемое в компании ПО (и технологическое оборудование каждого сотрудника) подходит для совместной работы; насколько эффективно компания создает возможности для взаимодействия коллег между собой; доходят ли послания руководства до сотрудников; какие культурные нормы и ожидания применимы к работе из дома.

4. Спросите себя: «Почему?»

Прежде чем остановиться на каком-то ответе, многократно спросите себя «почему?» Это эффективный способ избежать поспешных выводов и слабых решений. Независимо от того, зададите вы себе этот вопрос пять раз, три или все одиннадцать, в конце концов вы упретесь в первопричину, поскольку каждый вопрос будет подталкивать вас к более глубокому пониманию реальной проблемы. Определив первопричину, вы гарантированно найдете и надежное решение — а не «заплатку» для маскировки симптомов. Например, вопрос «Почему наши сотрудники постоянно носят одни и те же средства индивидуальной защиты?» может показать, что у вас недостаточно складских запасов СИЗ из-за задержек в закупках. Очевидным — и неэффективным — решением было бы выдать отделу закупок постановление ускорить поставку. Однако в результате более глубокого исследования причин с дальнейшими «почему» обнаружится, что поставщики задерживали поставку продукции, потому что бухгалтерия продлевала сроки платежа, чтобы сэкономить деньги… по указанию генерального директора.

Генри Луис Менкен говорил: «Для каждой сложной проблемы есть ясное, простое и в корне неверное решение». Конечно, эти четыре шага не гарантируют того, что вы найдете правильное решение. Но они дают возможность четче определить проблему. И хотя такой подход не приносит немедленной отдачи, это необходимый шаг к поиску действительно работающего решения.

Об авторе

Дэниэл Марковиц (Daniel Markovitz) — президент Markovitz Consulting. Компания помогает организациям увеличить прибыль за счет повышения качества операционной и исполнительской деятельности. Преподает в Институте бережливого предпринимательства (Lean Enterprise Institute) и в рамках программы повышения квалификации Стэнфордского университета. Автор книги «The Conclusion Trap».