Полезные инструменты управления сбытом | Большие Идеи
Принятие решений
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Полезные инструменты управления сбытом

Даг Чун
Полезные инструменты управления сбытом
Иллюстрация: Thomas Heinz

Когда гендиректором Microsoft в 2014 году стал Сатья Наделла, компания вела сбыт по проверенной модели, которая сделала ее одной из самых дорогих в мире. Стоимость продуктов напрямую зависела от числа пользователей. Для подключения каждого рабочего места требовалась лицензия, и продавцы Microsoft рассчитывали сумму контрактов, заключаемых обычно на три года, путем умножения количества рабочих мест на стоимость лицензии. Подписав договор, продавец получал комиссию и переходил к следующему контракту. Многие технологические В2В-фирмы используют подобную модель, которую некоторые шутя называют «спасибо, увидимся через три года» (менеджеры могут не думать о клиенте до истечения контракта).

Новый лидер компании Наделла решил преобразовать основной бизнес Microsoft, а также принципы ценообразования и продаж. Привычную торговлю лицензиями и традиционную стратегию «Windows прежде всего» он предложил заменить моделью «облако прежде всего», превращающей многие продукты компании в ПО как услугу (SaaS). В этом случае клиенту предлагалось оплачивать объем потребления — аналогично выставляются счета за воду или электроэнергию: чем больше человек тратит ресурсов, тем больше платит. Наделла понимал, что эти перемены не только изменят стратегию, но и подход к сбыту.

На занятиях я рассказываю, что в основе большинства решений в сфере стратегии и менеджмента лежат ответы на вопросы: что продавать, кому и как. При переходе от сбыта товаров к продаже услуг лидеры компаний должны переосмыслить ответ не только на вопрос «что?» (были товары, стали услуги), но и «кому?» (изменится целевая аудитория) и «как?» (скорректируются правила общения с клиентами до заключения договора и после, понадобится тренировка иных навыков, принципы оплаты труда станут другими). Задача непростая: решая ее, многие технологические фирмы переживают волны реорганизаций отделов продаж и сокращений штата. Опираясь на собственные исследования, работу с посещавшими мои занятия ветеранами отрасли и глубинное изучение специфики Microsoft, я определил шаги, способные помочь компаниям успешно перейти к модели продаж, основанной на потреблении.

Технологические компании — ярчайший пример такого перехода, но правила, о которых я расскажу, применимы к любой отрасли. В частности, Daimler Trucks сейчас меняет оплату арендуемых у нее крупными фирмами вроде UPS грузовиков с помесячной на помильную. Рекомендации (ресегментация клиентской базы, изменение структуры отдела продаж, новый подход к повседневному общению с существующими и потенциальными клиентами) позволят фирме превратить систему сбыта в эффективное средство реализации новой стратегии.

ШАГ 1: ПЕРЕСМОТР ПРИНЦИПОВ СЕГМЕНТИРОВАНИЯ КЛИЕНТОВ.

В крупных В2В-компаниях система сбыта часто сегментирует клиентов исходя из размера и потенциала. Ключевыми заказчиками становятся компании с большим штатом (и максимальным числом лицензируемых рабочих мест), и для работы с ними выделяют лучших продавцов. Компании малого и среднего бизнеса воспринимаются как менее ценные клиенты и получают меньше ресурсов. Один продажник часто обслуживает сразу несколько мелких компаний, причем не ездит на встречи с клиентами, а общается с ними по телефону и выставляет счета онлайн.

Переход на SaaS может изменить эту схему. В качестве классического примера рассмотрим поставщика потокового видео Netflix. Количество штатных сотрудников компании — 8600 человек, то есть оно в разы меньше, чем у традиционных корпораций. В старом мире В2В-торговли Netflix казался бы не слишком перспективным клиентом. Но представим, что вы продаете облачные сервисы и взимаете плату за объем потребления данных. Хранение тысяч фильмов и показ их миллионам зрителей требует фантастической пропускной способности — так, в первой половине 2019 года Netflix создавала 12,6% мирового интернет-трафика. Если судить о клиентах по объему потребления облачных услуг, компания, несмотря на сравнительно скромный штат, окажется гигантом.

Чтобы сместить фокус продаж на услуги, продавцы и их руководители должны изменить критерии отбора клиентов. Это сложнее, чем кажется. Судить о масштабах компании по традиционным метрикам просто, а вот оценить будущие объемы текущего или потенциального потребления услуг вроде облачного хранения нелегко. Впрочем, фирмы уже придумали метрики для анализа работы ПО как услуги: одни ориентируются на количество прикрепленных к клиенту инженеров по облачным системам (можно примерно оценить с помощью LinkedIn и подобных сервисов), другие смотрят на потенциал потребления облачных услуг конечными пользователями клиента.

ШАГ 2: ПЕРЕСТРОЙКА СИСТЕМЫ СБЫТА.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Мы или она!
Елена Евграфова
Что делать, если коллега скорбит
Джанпьеро Петрильери,  Салли Мэйтлис
Трудовое рвение: новые мысли на старую тему
Гройсберг Борис,  Ли Линда-Элинг,  Нитин Нория