Как научить сотрудников не только находить проблемы, но и
решать их

Некоторые команды хорошо умеют определять потенциальные проблемы. Когда кто-то из коллег предлагает новые идеи или инициативы, остальные с готовностью задают сложные вопросы и указывают на возможные риски. Но важно еще и давать конструктивную обратную связь. Как руководитель может изменить культуру в своей команде и перенаправить ее с поиска проблем на их устранение? Как можно установить новые нормы, которые способствовали бы конструктивному подходу? И как лучше всего стимулировать сотрудников мыслить критически и поощрять полезные предложения?

Что говорят эксперты

Предположим, ваш коллектив умеет быстро идентифицировать проблемы и потенциальные сложности, и это вовсе не плохо. По словам Лианы Дейви, профессионального спикера и автора книги «The Good Fight», «осмысленное сопротивление» новой идее заслуживает внимания. Но если команда чрезмерно сосредоточена на поиске проблем, а не на их решении, может быть нанесен ущерб производительности и моральному духу коллектива. «Сотрудников привлекают возможности, перспективы и свобода действий, — говорит она. — Вы потеряете потрясающих людей, если в команде только и будут говорить о том, почему невозможно что-либо сделать, а не о том, как это воплотить в жизнь». И все же, как считает Хайди Грант, социальный психолог и автор книги «Reinforcements: How to Get People to Help You», в самых успешных командах должны быть уравновешены и те, и другие взгляды. Ваша задача как топ-менеджера — «создать среду, подходящую как для творчества, так и для аналитического мышления», важно находить решения, основанные на анализе реальной ситуации. И вот как это можно сделать.

Выявите основные проблемы

Для начала нужно понять, что в поведении вашей команды нет ничего необычного. По словам Грант, здесь действуют несколько глубоко укоренившихся факторов. Столкнувшись с новой проблемой или идеей, многие из нас реагируют, «вникая в детали и сосредоточиваясь на трудностях». «Мы бесконечно размышляем о самой проблеме и всех ее составляющих, вместо того чтобы думать о путях ее решения», — говорит эксперт. Особенно сильно это проявляется, «когда мы работаем с другими людьми, сказывается социальный фактор»; часто он усиливает предрасположенность группы мыслить негативно, что становится более или менее очевидно в зависимости от характера сотрудников, которые составляют команду.

Иерархия также играет важную роль. «Руководители и люди, находящиеся у власти, думают глобально, — говорит Грант. — Чем меньше у вас влияния, тем более вы внимательны к мелочам». (Возможно, потому что именно таким людям часто приходится разбираться с мельчайшими деталями на этапе реализации проекта.) Понимание данной тенденции поможет вам наметить процесс изменения культуры работы команды.

Задумайтесь о цели

Вы должны четко понимать, каких изменений ждете от коллектива. «Вам нужно, чтобы команда была нацелена на решения, иными словами, стала более инновационной и гибкой», — замечает Грант. К этому стремятся многие руководители, но им не совсем понятно, как это можно реализовать. Вспомните, как сотрудники сейчас реагируют на новые идеи и предложения. Что или кто является источником оппозиции? В чем заключается главное препятствие? Какие детали вызывают большее беспокойство? Затем поймите, что вы хотели бы изменить в деятельности коллектива. Это поможет определить желаемую модель поведения группы.

Также проанализируйте, почему вы хотите изменений в культуре работы команды, говорит Дейви. «Как лидер, вы не можете думать только о сегодняшнем дне, необходимо уделять время и энергию тому, чтобы смотреть на все глобально», — поясняет она.

Поговорите с командой

Затем Грант рекомендует поделиться с сотрудниками своими наблюдениями и поговорить о том, что бы вы хотели изменить в их поведении. Объясните, что для команды важно не зацикливаться на проблеме, а «искать варианты ее решения». Спросите коллег, что им мешает, и внимательно выслушайте. Например, работники могут сказать, что у них очень мало на это времени, или, возможно, они считают, что новые идеи не приветствуются руководством.

Может быть, команда слишком беспокоится о проблемах, потому что люди чувствуют себя уставшими, говорит Дейви. Сотрудники, возможно, будут недовольны, если вы попросите их сосредоточиться на поиске способов решения сложных ситуаций, когда они уже и без того перегружены. Они будут думать: «Я не справляюсь с текущими обязанностями, как я могу думать о завтрашнем дне?» Спросите, чем вы можете помочь и как сделать так, чтобы у команды было больше свободного времени; в противном случае они не будут вовлечены в рабочий процесс. «Нужно постоянно сокращать рабочую нагрузку. Откажитесь от старых методов работы в пользу более эффективных», — предлагает эксперт.

Установите новые нормы

Как отмечает Грант, для изменения корпоративной культуры команда должна воспринять новый образ мышления и высказывания мнений. Для этого необходимо установить новые нормы, «которые целенаправленно поощряют другие методы работы». Она также полагает, что правила важны, потому что на нас сильно влияет поведение других людей. Можно «начинать каждую встречу с каких-то конструктивных оценок» или придумать «слово-триггер, напоминающее о необходимости ориентироваться на принятие решений», — даже такие простые приемы имеют большое значение. Таким образом, если разговор отклонится от курса, коллеги могут помочь вернуть его в нужное русло.

Кроме того, Грант рекомендует дать сотрудникам возможность привлекать к ответственности других членов команды и высказываться, если кто-то «слишком сильно сосредоточен на проблемах». Эксперт признает, что это будет непросто. Но в конечном итоге результат того стоит, поскольку «это поможет быстро изменить подход к совместной работе».

Подавайте пример

Чтобы вдохновить коллектив на более творческий подход к поиску способов решения проблем, «вы должны подавать пример остальным», считает Грант. Нужно рассказывать о своих идеях. Говорите прямо и откровенно. Например: «Мы сейчас обсуждаем решения, поэтому пока не нужно ничего говорить о препятствиях. Мне важно, чтобы мы начали над этим работать». Попросите других также участвовать в обсуждениях. Будьте открыты для предложений. Важно, чтобы в команде все понимали, что идеи не обязательно должны сразу выглядеть идеально. «Если люди боятся совершить ошибку или получить негативный отклик, они не станут рисковать», — говорит эксперт. Вы должны убедительно дать понять, что каждый может без опасений высказать свою точку зрения. Поэтому, отмечает эксперт, стоит «следить за вербальными и невербальными сигналами и интонациями, чтобы расположить к диалогу и привлечь всех к обсуждению».

Вносите новую информацию

Для творческого обсуждения проблемы Дейви рекомендует «использовать внешнюю информацию». Например, на следующем собрании команды вы можете сказать: «Я прочитал интересную статью о новых тенденциях в нашей отрасли. Как думаете, это повлияет на нас? Какие возможности открываются? Если так пойдет и дальше, на что нам нужно обратить внимание? Какой выбор придется сделать?» «Задавая такие вопросы, вы снимаете с членов коллектива необходимость давать конкретные ответы», — говорит Дейви, добавляя, что строгие правила не нужны. Тем самым вы побуждаете коллег задуматься о том, как реагировать на изменения в мире.

Сторонние мнения также могут быть эффективными. Пригласите консультанта из бухгалтерского или юридического отдела для участия в мозговом штурме в вашей группе. У них есть научные данные и необходимый авторитет, чтобы внести свой вклад в разговор.

Решайте проблемы продуктивно

Когда вы сталкиваетесь с сопротивлением новой идее, важно прислушиваться — но нужно также следить за тем, чтобы разговор не сводился исключительно к обсуждению ее недостатков, говорит Дэйви. Скажем, например, ваш коллега не принимает во внимание возможную новую стратегию, потому что «компания пробовала ее несколько десятилетий назад, и она не сработала». Во-первых, стоит с ним согласиться и признать его точку зрения, скажите что-нибудь вроде: «Я понимаю, что мы пробовали это раньше, но это не увенчалось успехом. Это хороший аргумент». Если не признать возражение коллеги, то он подумает, что его мнение не является важным.

Во-вторых, нужно найти способ эффективно работать с возражениями. Можно их записывать (например, на доске, чтобы позже в ходе совещания к ним вернуться). Или, что еще лучше, инициируйте диалог, ищите решение вместе, задавайте вопросы: «Гипотетически, если бы мы могли сделать все по-другому, как снизить риски? Что мы можем придумать?» По словам Дейви, главная цель — бороться с «ленивым негативизмом» и стремиться к тому, чтобы все возражения имели под собой «твердую объективную основу».

Поощряйте конструктивное мышление

Когда вы видите сотрудников, которые стремятся продуктивно решать проблемы, важно «публично подтвердить, что они поступают правильно», замечает Грант. «Новые привычки не образуются сами по себе, если их не поощрять», — добавляет она. Отмечайте интересные идеи и хвалите творческий подход. Будьте искренними. Говорите вслух то, о чем думаете, чтобы подчеркнуть, что нормы поведения меняются. Другие члены команды заметят поддержку и одобрение руководителя. По словам эксперта, «социальная аффирмация — мощное средство для изменения группового поведения». Дейви соглашается: «Люди испытывают гордость, когда им говорят: “Это именно то, что нам нужно”».

Принципы, которые следует помнить

Что делать:

• Подумайте о том, как создать среду, которая стимулирует творчество и критическое мышление.

• Практикуйте сами то, что проповедуете. Подавайте пример поведения и отношения к решению проблемы, которые вы хотели бы видеть в команде.

• Придумайте слово-триггер, чтобы напомнить членам коллектива о необходимости сосредоточиться на поиске решения. Таким образом, когда разговор отклоняется от курса, коллеги вернут его в нужное русло.

Чего не делать:

• Не игнорируйте сопротивление: вместо этого ищите возможные решения, задавая вопросы.

• Не пытайтесь действовать в одиночку — лучше пригласите консультанта или специалиста из другого отдела на собрание команды. Это поможет инициировать новые обсуждения.

• Не скупитесь на комплименты: публичное признание творческого мышления сотрудника помогает усилить в коллективе понимание того, что нормы меняются и это поощряется руководством.

Применение советов на практике

Кейс №1: Собственным примером поощряйте искать новые способы мышления и формируйте нормы поведения, направленные на поиск решений

Кин Грэм, генеральный директор канадской компании MonetizeMore, занимающейся рекламными технологиями, говорит, что несколько лет назад его коллектив слишком упорно искал проблемы, а не способы их решить.

«Члены команды обсуждали возникающие сложности без каких-либо рекомендаций по их устранению. Когда я пытался заставить сотрудников подумать о решениях, они не хотели участвовать в диалоге или просто выдавали мне список причин, по которым это не сработает», — вспоминает он.

Такой образ мышления снижает производительность труда. «Это мешало быстро устранять проблемы и создавало еще большие трудности», — говорит Грэм.

Кин понимал, что нужно найти выход. Он осознал, что конкретно хотел бы изменить в поведении сотрудников, и скорректировал правила корпоративной культуры в организации, чтобы отразить новую концепцию, ориентированную на поиск решений.

Затем он поговорил об этом с коллективом: «Я сказал им, что мы собираемся попробовать новый подход, и нам, как команде, нужен другой менталитет. Теперь мы не можем жаловаться на проблемы, не предлагая возможных решений».

Кин знал, что нужен эффективный подход и свежие идеи. «Важно, что я сам мог быть для них отличным примером в этом. Я по природе человек, ориентированный на результат, и я еще активнее стал работать над максимально быстрым поиском действенных решений», — замечает он.

Он также работал над установлением новых норм и даже создал специальный термин, чтобы мотивировать своих сотрудников думать иначе. Например, простое обсуждение проблем без предложения вариантов их устранения Кин называет «тупиком». И он призывает членов команды нести ответственность друг перед другом: «Если мы слышим, что кто-то на совещании лишь указывает на проблему, то мы напоминаем такому сотруднику, что не нужно заводить обсуждение в тупик. Вместо этого я прошу человека предложить решение и взять на себя ответственность», — рассказывает Грэм.

Кин старается публично признавать и ценить творческий подход членов команды: «Важно быть позитивным, особенно когда вы пытаетесь изменить поведение целой группы людей. Иногда достаточно просто сказать: “Отличная идея!” или “Мне нравится такой ход рассуждений”».

В конце концов, благодаря такой практике большинство сотрудников изменили свое мышление. «Теперь это их вторая натура. Наша новая корпоративная культура ориентирована на поиск решений, и работники, как правило, демонстрируют высокий уровень ответственности. Сейчас члены команды чувствуют, что способны разрешать сложные ситуации самостоятельно», — говорит он.

Кейс №2: Задавайте наводящие вопросы и побуждайте коллектив брать на себя ответственность за решения

Деклан Эдвардс, основатель и генеральный директор BU Coaching, австралийского консалтингового стартапа, предлагающего программы повышения эмоционального благополучия сотрудников, говорит, что его команду когда-то можно было описать как «группу людей, которые находят пожары, но не могут их потушить».

«Они прекрасно выявляли проблемы, но не были мотивированы делать что-либо самостоятельно. В результате подчиненные продолжали просто информировать о них меня и соучредителя компании. Мы тратили много времени на тушение пожаров, вместо того чтобы развивать компанию», — говорит он.

Деклан был разочарован: «Я помню, как присутствовал на собрании команды, на котором обсуждался целый ряд проблем, но никто не хотел брать на себя ответственность за их решение».

Он понял, что нужно изменить корпоративную культуру, чтобы научить команду мыслить творчески и нести ответственность: «Когда люди вместе ищут способы разрешения сложных ситуаций, они больше вкладываются в работу».

Чтобы поощрять новые способы мышления, Деклан ясно дал понять, чего он ожидает от коллектива. Он сказал команде: «Для каждой проблемы, которую вы выносите на обсуждение, вы должны также предложить один вариант решения».

Эдвардс вспоминает, что опасался чрезмерного давления на сотрудников. «Поэтому я подчеркнул, что все необязательно должно быть сразу безупречно, достаточно, по крайней мере, сдвинуть дело с мертвой точки», — рассказывает он.

Сначала работникам требовалась поддержка, но со временем они адаптировались к новому образу мыслей и действий. Теперь, когда человек рассказывает о трудностях, Деклан просит команду коротко обсудить их, но следит за тем, чтобы беседа никогда не становилась сеансом жалоб. «Соглашаясь с тем, что проблема реальна, вы подтверждаете значимость высказанной точки зрения», — говорит он.

Затем руководитель задает ряд наводящих вопросов. Что нужно сделать? Какие у нас есть варианты? Каковы возможности и риски? Что вы думаете об этом? Какие ресурсы необходимы? Какие следующие шаги можно предпринять для реализации этого плана?

Чтобы разработать новые идеи, Эдвардс часто полагается на внешние источники. По его словам, они предлагают свежие взгляды и информацию. «Мы обращаемся к бизнес-консультантам и регулярно используем такие ресурсы, как подкасты, статьи и учебные программы, чтобы быть уверенными, что команда хорошо справляется с новыми вызовами», — говорит он.

Сейчас сотрудники приходят на совещания с уже готовыми решениями и вариантами, которыми они могут поделиться. «Изменение культуры поведения требует времени, поэтому, безусловно, нам еще придется тушить пожары; однако теперь мне не кажется, что все это перекладывается на мои плечи. Сейчас у нас есть дружный коллектив, который мыслит творчески и ищет пути устранения проблем вместе», — говорит Эдвардс.

Об авторе

Ребекка Найт (Rebecca Knight) — старший корреспондент в издании Insider, освещает вопросы карьеры и профессионального развития. Ранее преподавала в Уэслианском университете и публиковалась в The New York Times, USA Today и The Financial Times.