Почему совещания об эффективности так неэффективны | Большие Идеи
Принятие решений
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Почему совещания об эффективности так неэффективны

Рон Ашкеназ
Почему совещания об эффективности так неэффективны
Фото: kontrast-fotodesign/Getty Images

Большинство организаций тратят огромное количество времени и сил на обзорные совещания, посвященные анализу эффективности бизнеса. Иногда на таких совещаниях обсуждают крупнейшие проекты, иногда — основные продажи, а иногда — работу компании или подразделения в целом. Так или иначе, цель таких встреч — завязать диалог между высшим руководством и операционными менеджерами и разобраться, как продвигается бизнес или проект, насколько он соответствует стратегическим целям и как закрыть возможные пробелы.

При правильном подходе такие совещания могут быть очень полезны. Без них есть риск, что вы собьетесь с нужного курса, проект, который давно пора закрыть, будет поглощать ресурсы, неудачи останутся незамеченными и неисправленными, а работу хороших сотрудников никто не признает. В какой-то момент вы с удивлением узнаете о проблеме, которой нужно было заняться еще очень давно.

Но зачастую от них бывает больше шума, чем пользы — я называю эту проблему «театральными совещаниями». Вот один пример. Несколько лет назад я работал с CEO одной диверсифицированной компании, каждое подразделение которой тратило по несколько недель в год на подготовку к квартальным совещаниям. Там менеджеры представляли текущие цифры, выявляли и объясняли аномалии и рассказывали, как собираются вернуть все в норму. Если CEO или финансовый директор задавали менеджерам какой-нибудь вопрос, те пытались отвечать таким образом, чтобы показать, что у них все под контролем.

Однако CEO и финансовый директор не были впечатлены. Дела у большинства отделений пока шли хорошо, но были и опасные признаки: старение пользовательской базы, макроэкономические изменения, новые конкуренты, недостаток инноваций и новых продуктов. На все эти вопросы на совещаниях как будто никогда не хватало времени, а в ответ на все вопросы менеджеры обычно начинали рассказывать, какие меры предпринимаются прямо сейчас.

По моему опыту, это распространенная проблема. Многим компаниям не хватает серьезного обсуждения важных вопросов и последующих практических действий. Как перестать тратить драгоценное время на обсуждение прошлого и переключиться на разговоры, которые помогут подготовиться к будущему?

Откуда возникают театральные совещания?

Сначала нужно понять источник проблемы: есть две главные причины, почему театральные совещания так распространены.

Первая причина — неспособность высшего руководства задать правильную повестку совещаний. Без дополнительных указаний сверху менеджеры будут просто рассказывать о своих успехах или проведут обзор каждого аспекта бизнеса.

Вторая причина заключается в том, что менеджеры подразделений или проектов боятся, что анализ выявит недостатки их работы, и тогда они будут выглядеть плохо и руководство начнет их проверять и принимать какие-то меры. Этот страх усугубляется, если руководители любят подловить своих подчиненных неожиданным вопросом или поругать их перед коллегами за ошибки.

Чтобы сделать совещания продуктивнее, нужно решить эти две проблемы. Вот три главных приема, основанные на моем опыте работы с сотнями компаний на протяжении многих лет.

Сконцентрируйтесь на будущем

Чтобы сделать повестку плодотворнее, сконцентрируйтесь на конкретных и выполнимых задачах, которые помогут улучшить показатели в будущем. Само слово «обзор» подразумевает взгляд в прошлое, и действительно, важно понимать, что произошло за последний месяц или квартал и извлекать из этого уроки. Но эту информацию можно разослать участникам заранее, тогда на самой встрече можно будет обсудить причины происходящего и возможные будущие изменения. Чтобы выявить эти главные темы, руководители (целевая аудитория докладов) должны активно участвовать в разработке повестки и концентрироваться на приоритетных вопросах, которые действительно требуют обсуждения.

Например, компания Nuance, которая разрабатывает программы распознавания речи, использует для своих обзорных совещаний систему оценочных листов. CEO компании Марк Бенджамин требует, чтобы эти оценочные листы показывали не только текущие результаты, но и прогресс компании по трем стратегическим вопросам: как мы увеличиваем масштабируемость? как мы улучшаем наше использование облака? и как мы вкладываемся в возможности, которые могут стать поворотными точками для роста компании? Благодаря этим оценочным листам команды могут превратить совещания в рабочие встречи по улучшению текущих результатов, в то же время решая эти ключевые вопросы.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Как запустить двигатель инноваций за 90 дней
Дункан Дэвид,  Сайрен Понтус,  Энтони Скотт
Ода несовершенному руководителю
Дебора Анкона,  Мелоун Томас,  Орликовски Ванда,  Сенге Питер