Следуя
за лидером

Придя в организацию, новый лидер старается вдохновить ее заманчивыми идеями и масштабными проектами. Но его влияние на корпоративную культуру проявляется не только в этом. У каждого из нас есть свои эвристики — приемы и правила, помогающие нам быстро принимать решения. Есть они и у лидеров. Даже если руководитель и не пытается сознательно распространить свои эвристические приемы в коллективе, сотрудники подмечают их и со временем начинают перенимать. В результате эвристики лидера проникают в кровеносную систему организации и остаются в ней даже после его ухода.

К примеру, если новый топ-менеджер дает подчиненным понять, что не любит переполненный почтовый ящик, сотрудники станут включать его в список адресатов своих посланий лишь , в случае крайней необходимости. Если начальник чересчур болезненно относится к тому, что подчиненных нет на рабочих местах, то они вскоре и думать забудут о каких бы то ни было конференциях или курсах повышения квалификации.

Такое положение может вполне устраивать подчиненных: им незачем искать свои собственные способы принятия решений. Однако освоение одинаковых эвристик вызывает существенные изменения в корпоративной культуре, делает организацию более (или менее) открытой, дружественной и формализованной. Поскольку внести изменения в сложившиеся традиции нелегко, желательно, чтобы лидер отдавал себе отчет в том, какой посыл заложен в правилах, которые он насаждает. Еще лучше, если лидер будет сознательно формировать эти правила, чтобы оказать целенаправленное воздействие на корпоративную культуру.

Именно такой путь выбрал я десять лет назад, когда Общество Макса Планка предложило мне должность директора Института Макса Планка. Каждому новому директору приходится создавать исследовательскую команду практически с нуля, и мне хотелось собрать междисциплинарную группу из специалистов, которые обменивались бы идеями, работали над совместными проектами и публикациями (сделать это нелегко, поскольку представители разных научных дисциплин зачастую смотрят друг на друга свысока). Прежде всего я задался вопросом: какие установки и идеи должны определять процесс принятия решений в коллективе. Затем я сформулировал ряд правил, на которых должна строиться культура подразделения. Для меня было важно, чтобы эти правила не декларировались, а применялись в повседневной практике. Вот что я предложил.

Взаимодействие должно быть равноправным. Очевидно, что полного равноправия участников не бывает — сказываются различия в обязанностях, результативности, характере деятельности. Тем не менее я постарался дать всем равные стартовые возможности. В частности, все сотрудники одновременно пришли в подразделение и начали работать. Ни у кого не было преимуществ старожила, никого не держали за «младшего компаньона».

Взаимодействовать нужно часто. Исследования показывают, что с коллегами, работающими на других этажах, сотрудник общается на 50% меньше времени, чем с работающими на том же этаже. Между сотрудниками, работающими в разных зданиях, взаимодействие затруднено еще сильнее. Поэтому, когда мне понадобилась дополнительная площадь порядка 200 кв. м, я настоял на том, чтобы новые помещения нам выделили в том же здании и на том же этаже.

Неформальное взаимодействие полезно. Общение в неформальной обстановке может существенно способствовать деловому сотрудничеству. Желая обеспечить сотрудникам ежедневную порцию такого общения, я завел обычай: каждый день в 16.00 кто-нибудь из группы готовит для всех чай и кофе и мы собираемся вместе — взбодриться и поболтать.

Начальник должен быть открыт для общения. Будучи директором, я стараюсь быть максимально доступным для всех моих подчиненных. Тем самым я показываю пример всем остальным руководителям.

Эти правила стали неотъемлемой частью организационной культуры в Институте Макса Планка и одним из ключевых факторов нашей успешной работы. Многие введенные мною традиции были подхвачены и получили дальнейшее развитие уже без моего участия. Я рекомендую всем руководителям провести мысленную инвентаризацию своих правил и принципов и по поводу каждого задать себе вопрос: хочу ли я, чтобы оно послужило образцом для моих подчиненных? Если ответ будет отрицательным, лучше пересмотреть свои шаблоны поведения. Используемые начальником методы принятия решений быстро воспроизводятся всей организацией.