Командовать парадом будет... кто? | Большие Идеи

・ Принятие решений
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Командовать парадом
будет... кто?

Чтобы компания эффективнее работала и быстрее приспосабливалась к изменениям на рынке, нужно четко определить, кто и когда принимает решения.

Авторы: Бленко Марсия , Роджерс Пол

Командовать парадом будет... кто?

читайте также

Почему разделение Facebook не сделает соцсети менее опасными

Синан Арал

Гендиректор как драйвер продаж

Кристоф Сенн,  Ноэль Капон

Соцсети: свободная площадка с жесткими правилами

Кирилл Медведев

5 вызовов для руководителей глобальных компаний

Борис Гройсберг

РЕШЕНИЯ В БИЗНЕСЕ — ОСНОВА ОСНОВ. Успех и неудача, процветание и разорение — все это результат кем-то принятых (или не принятых) решений. Но во многих компаниях решения зачастую теряются в лабиринтах организационной структуры, хотя на карту поставлена эффективность всей организации. Неважно, в какой отрасли работает ваша компания, насколько она велика и известна, хороша ли ее стратегия: ваш бизнес ждут трудные времена, если вы не можете быстро принимать грамотные решения и последовательно их выполнять.

Преуспевающие корпорации умеют это делать, особенно если речь идет о стратегических вопросах: выходе на новые рынки, продаже или покупке активов, распределении капитала и людских ресурсов. Этим они прежде всего и отличаются от остальных (только 15% из опрошенных нами руководителей 350 крупнейших глобальных корпораций считают, что успех их компаний в конкурентной борьбе во многом объясняется организацией бизнес-процессов). Но в чем им действительно нет равных, так это в умении быстро решать вопросы, связанные с операционной деятельностью: как стимулировать инновационные разработки, как выгоднее позиционировать свои брэнды, как строить взаимоотношения с дилерами.

Даже в компаниях, где четко отлажена процедура принятия решений, не всегда понятно, кто именно и за что отвечает: глобальное руководство или региональное, центр или бизнес-единицы, одно функциональное подразделение или другое, сама компания или ее партнеры. Если у руководства нет четких ответов на эти вопросы, тормозится весь процесс принятия решений.

Когда, скажем, дело касается создания брэндов или разработки новых продуктов, важно определить, стоит ли предоставлять предприятиям право учитывать требования местных рынков и приспосабливать к ним свою продукцию. Еще одна сфера столкновения глобальных и локальных интересов — маркетинг. Должны ли региональные рынки определять корпоративную политику ценообразования?

Проблема выбора между уровнем центра или бизнес-единиц касается прежде всего материнских компаний и их дочерних предприятий. Бизнес-единицы ближе к потребителям и лучше знают их нужды, но центр видит общую картину, формулирует общие задачи и нацеливает всю организацию на трудовые победы. Кому же принимать окончательное решение? Должно ли корпоративное руководство, рассматривая вопрос о крупных инвестициях, получить согласие бизнес-единиц, которым предназначаются эти деньги, или можно обойтись без их одобрения и действовать по своему разумению?

Не меньше проблем вызывают споры функциональных подразделений: им не всегда удается договориться о том, кому принадлежит последнее слово. Любой руководитель знает, как трудно при создании продукта примирить интересы разработчиков и маркетологов. В результате компромисса сторон на свет часто появляются неудачные решения.

Делать все своими силами или привлекать внешних партнеров? Этот вопрос стал особенно актуальным в эпоху аутсорсинга, франчайзинга, совместных предприятий, стратегических альянсов. Компании должны очень четко понимать, какие решения они могут поручить партнеру (речь в основном идет о реализации стратегических задач), а какие возьмут на себя (обычно — разработку стратегии). Например, известная торговая марка, передавшая пошив одежды на аутсорсинг, заодно поручила поставщику самому решать вопросы оплаты и условий труда. Это была большая ошибка.

Расчистить путь

Все препятствия, мешающие наладить последовательный процесс принятия решений, устранятся сами собой, как только будут четко распределены полномочия его участников. Опытные руководители точно знают, кто должен выдвигать инициативу, оценивать ее перспективы, принимать окончательное решение и отвечать за его исполнение.

Компании по-разному распределяют эти роли. Консультируя компании, мы предлагаем им метод, который оттачивался годами и не раз доказал свою эффективность. Конечно, он не спасает от всех проблем (хотя тому, кто боится принимать решения, не поможет никакая система), но для начала им вполне можно воспользоваться. Он предполагает строгую последовательность этапов в процессе принятия решений: предложение, согласие, анализ, решение, исполнение.

Те, кто предлагает идею, подробно описывают ее и выдвигают возможные альтернативы. Тут им не обойтись без основательной базы данных, ведь очень важно тщательно проанализировать инициативу, взвесить все ее плюсы и минусы, руководствуясь соображениями целесообразности, практичности и эффективности.

Затем заявку на новый проект визируют другие сотрудники. Если они дают отрицательное заключение, то должны либо вместе с автором инициативы разработать новый вариант, либо передать вопрос тому, кто обладает решающим голосом. Чтобы процесс принятия решений не нарушался, отклонять предложения может только узкий круг людей: руководители, ответственные за соблюдение требований законодательства, или начальники подразделений, которых предлагаемый проект касается в первую очередь.

Затем нужно собрать и проанализировать данные, без которых не понять, реалистично ли предложение, удастся ли внести те или иные изменения в конструкцию модели. Это задача соответствующих специалистов. Важно, чтобы они, даже если у них есть разногласия, пришли к единому мнению о перспективах проекта. Его инициатор не обязан перерабатывать свое предложение в соответствии с их замечаниями, но учесть результаты экспертизы ему стоит, тем более что часто ее проводят именно те, кому впоследствии придется реализовывать принятое решение. Хорошо, если удается достичь согласия относительно достоинств и недостатков проекта, но плохо, если это становится самоцелью: слишком велик риск, что в результате компания загонит себя в тупик или выберет устраивающий всех, но не жизнеспособный вариант. Нужно, чтобы все участники обсуждения стремились найти действительно эффективное решение.

Наконец на сцену выходит тот, от кого зависит окончательное решение. Подобно судье, он должен вникнуть во все обстоятельства дела и, выслушав мнения разных сторон, принять решение в интересах компании.

Итак, решение принято. Теперь нужно его выполнить — быстро и точно. От этого зависит успех дела, ведь плохим исполнением можно загубить даже самую яркую идею.

Пятиступенчатый метод помогает компаниям не только устранить те или иные препятствия в процессе принятия решений, но и наладить работу в целом. Иногда компании пользуются им выборочно: когда речь идет о 10—20 важнейших вопросах или об инициативе гендиректора и его ближайших помощников. Но в некоторых организациях его применяют постоянно. Вообще эффективные методы принятия решений распространяются довольно быстро. В одной американской розничной компании топ-менеджеры благодаря новому методу решили самые запутанные проблемы, после чего его стали применять и функциональные подразделения.

Далее мы на реальных примерах покажем, как наш метод помогает компаниям наладить бесперебойный процесс принятия решений.

Уровень: глобальный или локальный?

Сейчас все крупные компании работают на глобальных рынках. Сырье они покупают в одном месте, перерабатывают в другом, а готовую продукцию продают по всему миру. Закрепляясь на местных рынках, они стремятся получить экономию на масштабах. Найти верные ответы на многие вопросы — сколько нужно инвестировать в оптимизацию цепочки поставок? стоит ли приводить продукты к единому стандарту или нужно учитывать особенности местных рынков? — не просто. Кроме того, именно здесь пересекаются полномочия корпоративного и регионального руководства.

Поэтому компании важно не впасть в крайность и, отстаивая интересы глобального бизнеса, помнить о локальных рынках. Когда все решения принимает корпоративное руководство, легко недооценить запросы местных потребителей, что отрицательно скажется на эффективности региональных подразделений. Но опасно и предоставить слишком много полномочий местным руководителям: компания рискует не получить экономию на масштабе и упустить возможности, которые сулит работа с глобальными клиентами.

Компания найдет золотую середину, если выявит свои важнейшие источники создания стоимости и соответственно распределит полномочия. Именно это предстояло сделать Мартину Броутону, гендиректору и председателю совета директоров British American Tobacco (ВАТ), второй по величине табачной компании мира. В 1993 году, когда Броутон возглавил компанию, она заметно отставала от основного конкурента. Главное преимущество компании Броутон видел в ее глобальным масштабе и именно на это сделал ставку. Но он хорошо понимал и другое: что существующая система принятия решений будет препятствовать его планам. Четыре крупнейших региональных подразделения работали фактически автономно, редко согласовывая свои действия, а порой и соперничая друг с другом. О том, чтобы все глобальные брэнды соответствовали единому стандарту или компания могла получить синергию в сокращении общих затрат, и речи не шло. В отрасли тогда ходила шутка: «Всего в мире семь крупных табачных компаний, и четыре из них — British American Tobacco». Броутона такое положение дел не устраивало. Он взялся его изменить.

Броутон хотел создать организацию, которая с большей выгодой для себя пользовалась бы преимуществами глобального бизнеса. Но чтобы дать бой тяжеловесам рынка вроде Marlboro (Altria Group), нужно было многое изменить: прежде всего наладить глобальную закупку сырья, придерживаться единых принципов в развитии инноваций и одинаково управлять отношениями с потребителями. В то же время Броутон опасался, что, наделив глобальных топ-менеджеров слишком большими полномочиями, он свяжет региональные подразделения по ногам и рукам, лишит их свободы маневра и отобьет желание бороться за первенство на локальных рынках.

Прежде всего нужно было четко определить, кто принимает самые важные решения. Начали реформу с системы закупок. Раньше у каждого подразделения были свои поставщики. Броутон создал в штаб-квартире ВАТ общекорпоративный отдел, который по новым правилам выбирал поставщиков для всех подразделений, оговаривал с ними цены на табак и упаковочные материалы, устанавливал стандарт качества. Подразделения могли обсуждать с центром стратегию закупок, но отныне должны были точно выполнять его директивы. Общекорпоративный отдел подписывал договоры с поставщиками, а дальше уже руководство подразделений уточняло детали доставки сырья с региональными поставщиками. Кроме того, подразделения сохранили за собой право самостоятельно покупать материалы, которые не обеспечивали компании экономии на масштабе в ее глобальной деятельности, например фильтры с добавлением ментола для североамериканского рынка.

После того как отработали новую схему принятия решений в сфере закупок, нужно было четко распределить роли тех, от кого зависят все остальные важные решения. Препятствий на этом пути возникало немало. Корпорация масштаба BAT — сложнейший организм, отдельные части которого находятся в постоянном движении. Чтобы он слаженно работал, нужно было тщательно отшлифовать каждую деталь. Более того, передать право принимать решения — значит передать власть одним, забрав у других. А люди неохотно делятся властью.

Важно, чтобы те, кому предстоит работать по новой системе, сами участвовали в ее создании. Поэтому Броутон сформировал несколько рабочих групп. Их возглавили люди, которых предполагалось в будущем выдвинуть на руководящие должности. Скажем, группа Пола Адамса, начальника одного из подразделений и преемника Броутона на посту гендиректора, получила задание предложить новую схему принятия решений по всем вопросам управления брэндами. Броутон уточнил, что задача рабочих групп — искать оптимальные решения, а не критиковать и отклонять предложения. При этом Броутону удалось избежать типичной ошибки: он не требовал, чтобы члены группы всегда и во всем придерживались единого мнения, понимая, что достигнутый любой ценой консенсус может попросту парализовать компанию. Цель для рабочих групп он сформулировал так: не определить, что нужно изменить в процессе принятия решений, а понять, как именно это сделать.

Новая схема принятия решений помогла компании успешно действовать в глобальном масштабе, сохраняя гибкость на региональном уровне. После проведенной Броутоном реформы BAT почти десять лет значительно опережала конкурентов по темпам роста объемов продаж, прибыли и рыночной стоимости. Сейчас на финансовом рынке Великобритании курс акций ВАТ растет очень быстро, и компания по-прежнему остается крупнейшим глобальным игроком отрасли.

Уровень: центр или подразделения?

Кто и на каком уровне принимает решение, очень важно. Чтобы получить экономию на масштабе, глобальное руководство BAT передало часть своих полномочий региональным подразделениям. Так же делают многие компании. Если центр отвечает за слишком широкий круг вопросов, велик риск, что в какой-то момент застопорится весь процесс принятия решений. Не менее опасно, если на рассмотрение центра выносятся решения, которые не соответствуют столь высокому уровню.

Подобные проблемы не редкость. В небольших и средних компаниях несколько руководителей (порой даже один) успешно решают все важные вопросы. По мере того как организация растет и у нее появляются новые направления, топ-менеджеры просто не в состоянии вникать во все детали.

Непросто компаниям пережить и изменения в стиле управления, неизбежные при назначении нового руководителя. В крупной британской розничной компании все важнейшие решения принимал только ее глава. Топ-менеджеры привыкли к таким правилам, поэтому, когда новый гендиректор стал советоваться с ними по всем ключевым вопросам, они не понимали, чего от них ждут. Реальной помощи гендиректор получить от них не мог. Хотя такой сценарий развития событий вполне обычен, руководство компаний и советы директоров редко заранее думают о том, кто именно и как будет принимать решения, если изменится сама компания. И напрасно.

С этой проблемой в конце 2000 года столкнулась корпорация Wyeth, один из крупнейших в мире производителей фармацевтической и медицинской продукции. В то время ее фармацевтическое подразделение, Wyeth Pharmaceuticals, за счет органического роста, поглощений и партнерских альянсов развивало три направления: биотехнику, производство вакцин и лекарств. У трех направлений были разные операционные потребности, они проводили совершенно разные исследования и работали на рынки с разной динамикой, тем не менее все самые важные решения принимали одни и те же топ-менеджеры Wyeth Pharmaceuticals.

Неудобство такого положения дел компания особенно почувствовала, когда руководители биотехнического направления поняли, что у нового лекарства против ревматоидного артрита Enbrel есть все шансы завоевать рынок. Главное, не упустить время, пока конкуренты еще отстают. Для производства Enbrel нужно было построить новый завод в бизнес-парке Grange Castle (Дублин).

Решение оказалось трудным со всех точек зрения. Если регулирующие органы одобрят инициативу, завод станет крупнейшим производителем биотехнических препаратов в мире и крупнейшим объектом капиталовложений в истории Wyeth Pharmaceuticals. Но как определить максимальный спрос на препарат? Кроме того, планировалось выводить Enbrel на рынок вместе с биотехнологической компанией Immunex (сейчас подразделение Amgen). Значит, нужно было учесть множество факторов, таких, как профессиональный уровень работников, схема передачи технологий, неопределенность конкурентной ситуации. Но информация, необходимая для принятия решения, медленно отфильтровывалась в сите дублирующих друг друга комитетов, и многие важные детали выпали из поля зрения топ-менеджеров Wyeth Pharmaceuticals.

Тем не менее, понимая, что время не ждет, компания действовала быстро: прошло всего полгода с момента первого обсуждения проекта, а строительство завода в Grange Castle было завершено. Но именно в разгар работы над проектом руководство Wyeth Pharmaceuticals убедилось, что нужно менять схему принятия решений: предоставить больше прав подразделениям, определив круг вопросов, которые должны были остаться в компетенции центра.

По новым правилам за целый ряд вопросов теперь отвечали руководители подразделений, а за центром сохранилось право одобрять или отклонять все предложения по проекту Grange Castle. После окончательного решения о строительстве завода почти все вопросы, связанные с Enbrel, перешли в ведение Кейвена Редмонда, главы биотехнического подразделения Wyeth Pharmaceuticals, и его помощников. Все отделы подразделения — производственный, маркетинга, прогнозирования, финансов, НИОКР — предоставляли Редмонду необходимую информацию, и на ее основе он сформулировал принцип сотрудничества с Immunex.

Завод в Grange Castle до сих пор приносит компании прибыль: за первое полугодие 2005 года объем продаж препарата Enbrel составил $1,7 млрд. Wyeth Pharmaceuticals и сейчас продолжает реформу в области принятия решений. Когда Управление по контролю за продуктами и лекарствами США в спешном порядке рассмотрело вопрос о производстве Tygacil (этот антибиотик предназначен для лечения инфекций, устойчивых к другим препаратам), Wyeth вновь отреагировала быстро. Помог имеющийся опыт, и уже через три дня, после того как Tygacil был одобрен управлением, компания приступила к его массовому производству.

Уровень: функциональные подразделения

Решения межфункционального характера, выходящие за рамки отдельных подразделений, справедливо считаются самыми важными и самыми трудными. С этим согласны даже такие компании, как Toyota или Dell. Необходимость тесного сотрудничества подразделений понимают все. Но сотрудники разных отделов смотрят на одну и ту же проблему с разных точек зрения, и убедить их прислушаться к мнению коллег бывает не так-то и легко. В итоге процесс принятия решений затягивается, а то и вовсе заходит в тупик.

Одна глобальная автомобилестроительная компания никак не успевала вовремя выводить на рынок новые модели, за что расплачивалась сокращением объемов продаж. И все это происходило по одной причине: маркетологи и разработчики никак не могли договориться между собой, кто из них отвечает за базовую комплектацию и цветовую гамму автомобилей. Когда мы спросили маркетологов, кто в компании определяет базовую комплектацию, 83% ответили, что они, — как и 64% разработчиков (см. врезку «Руководителю на заметку»).

Наладить процесс принятия решений с участием разных функциональных подразделений особенно трудно в розничной торговле. Казалось бы, компании John Lewis, которой принадлежит крупнейшая в Великобритании сеть универмагов, сделать это проще, чем всем остальным. Компанию в начале ХХ века основал Джон Спедан Льюис — человек, который первым предложил своим работникам стать совладельцами бизнеса. По мере роста компании ей удалось сохранить традиции внутрикорпоративного партнерства и особый командный дух. В 2004 году в ее штате числилось 63 000 работников, а выручка составила больше £5 млрд.

Весьма характерна история с мельницами для соли и перца. По богатству ассортимента магазины John Lewis не имеют себе равных в Великобритании: в них всегда было представлено около 50 типов мельниц, хотя у большинства конкурентов — не больше 20. Менеджеры по закупкам сочли, что объем продаж вырастет, если они изменят ассортимент — оставят только самые ходовые модели. Но стоило магазинам сократить количество видов мельниц в каждой ценовой категории, как упал и объем продаж. Закупщики не понимали, что происходит, пока не наведались в магазины и не увидели, как выставлен товар. Свое решение они принимали без продавцов, которые не поняли сути новой стратегии. В результате вместо того, чтобы на полках, где раньше стояло 50 моделей, разместить оставшиеся двадцать, то есть на ту же торговую площадь выставить больше мельниц каждого вида, продавцы вдвое сократили количество полок.

Чтобы службы эффективно взаимодействовали друг с другом, нужно было четко определить, кто и по каким вопросам принимает решения. Закупщики получили право решать, на какой площади размещать товар. Продавцы теперь отвечали за раскладку товара на полках. Как только продавцы и закупщики начали сотрудничать, они нашли самое выгодное место для мельниц, которые теперь раскупались гораздо лучше, чем раньше.

Эту конкретную проблему легко удалось уладить, но добиться того же в масштабах всего бизнеса куда труднее. У всех подразделений свои интересы и цели. В случае частых конфликтов имеет смысл позволить каждому подразделению — закупок или продаж, маркетинга или разработки продуктов — действовать самостоятельно.

Нужно точно определить, где именно создается новая стоимость, и с учетом этого распределить полномочия. И еще — дать возможность высказаться специалистам. Конечно, важно, кто именно принимает решения, но на самом деле успех прежде всего зависит от четко работающей системы принятия решений.

Своими силами или с помощью внешних поставщиков?

Чтобы снизить затраты, но не в ущерб качеству товаров и услуг, компании часто передают некоторые виды своей деятельности на аутсорсинг. Но трудностей на этом пути возникает немало.

Крупная американская компания (специализируется на оборудовании, которое устанавливают вне помещений) столкнулась с подобными проблемами несколько лет назад, когда решила увеличить выпуск недорогих газовых обогревателей для внутренних двориков. Кое-какие высококачественные, дорогие товары компания к тому времени уже успешно производила в Китае. С появлением дискаунтеров вроде Wal-Mart, Target и Home Depot стало ясно: необходимо более активно развивать аутсорсинг и поставлять в эти сети продукцию по низким ценам. Нужно было поторапливаться, и в апреле 2004 года компания начала устанавливать оборудование на китайских фабриках, чтобы они заработали к Рождеству.

Тут-то и начались проблемы. Китайские партнеры умели сокращать затраты, но весьма смутно представляли себе запросы американских потребителей. Получив из США проектные задания, китайские менеджеры начали думать, как снизить затраты. Они, например, нашли менее качественный, дешевый материал, с которого быстро облезала краска, а сетевой выключатель расположили там, где сделать это было технически просто, но не там, где было бы удобно пользователям. Вместо того чтобы изготовить детали корпуса цельным, они стали сваривать отдельные узлы. С таким неказистым товаром нельзя было выходить на рынок США. Чтобы в будущем избежать подобных проблем, американским топ-менеджерам нужно было четко определить, какие решения остаются за каждой стороной. Весь процесс проектирования и изготовления разбили на пять этапов и разработали для них принцип принятий решения. Предстояло уточнить технические характеристики продукции и добиться, чтобы производитель точно выполнил все требования. Важно было не просто распределить полномочия, но добиться того, чтобы эти полномочия соответствовали вкладу сторон в создание стоимости. Если решение могло отразиться на товарных свойствах готовой продукции, за него отвечали американцы, если оно имело чисто технический характер, то китайцы.

Компания отправила в Китай группу своих инженеров: они должны были контролировать технологию производства и сборки. Американские маркетологи настаивали на том, чтобы потребитель мог легко, не больше чем за десять минут и в шесть приемов, самостоятельно собрать обогреватель. Американские и китайские коллеги общими усилиями нашли верное решение. В вопросах дизайна и качества продукции последнее слово оставалось за американцам, а проблемы транспортировки готового товара легли на плечи китайцев. Им предстояло разработать такую упаковку, чтобы в каждый контейнер помещалось на треть больше приборов: это должно было сократить транспортные расходы.

• • •

Если менеджеры понимают смысл своего присутствия на производственных совещаниях, если они знают, кто и о чем докладывает, кто обладает правом решающего голоса, значит, процесс принятия решений в компании понемногу налаживается. Но чудодейственных средств, благодаря которым можно было бы быстро добиться этой цели, нет, как нет и быть не может единого плана действий на все случаи жизни. Известно, что лидеры бизнеса умеют четко распределять обязанности и ответственность каждого сотрудника в принятии решений. Добиться этого сложно, но еще труднее будет вашим конкурентам подражать вам. Любой практический шаг в этом направлении ведет куспеху: завтра ваша компания будет работать лучше, если уже сегодня ваши решения будут взвешенными и обоснованными.

Принимаем решение

Отличительная черта лидеров бизнеса — умение принимать обоснованные решения и быстро реализовывать их. Вот несколько принципов, следуя которым можно добиться успеха.

Распределите вопросы по степени важности. Важнее всего те, от которых напрямую зависит прибыль. Они могут быть связаны и с общей стратегией компании, и с ее операционной деятельностью.

Нацельтесь на действие. Хорошее решение — не то, которое вы приняли, а то, которое вы выполнили точно и в срок. Консенсус ценой компромисса может стать преградой на пути реализации решения.

Избегайте неопределенности. Важно четко определить: кто собирает информацию, кто принимает решение, кто его реализует. Без такой ясности заторы и задержки неизбежны. Ясность — это не столько мнение экспертов, сколько строгое разграничение обязанностей между теми, кто принимает решения, отвечает за сбор данных и реализацию планов.

Принимайте решения быстро. В компании, где научились быстро принимать решения, активнее идут все бизнес-процессы, поэтому она легко преодолевает трудности и может моментально внедрять любое полезное новшество. Важно создать такие условия, в которых соответствующие сотрудники могли бы быстро и обоснованно принимать решения по всем важным вопросам.

Распределяя роли, учитывайте не только должности. Нет универсальных схем принятия решений. Важный принцип — в нужное время привлекать нужных специалистов нужного уровня.

Создайте благоприятные условия. Четкое распределение функций при принятии решений — необходимое, но не достаточное условие. Необходимо постоянно поддерживать и усиливать активную позицию сотрудников, связав процесс принятия решений с общим повышением корпоративной культуры и улучшением информационного обеспечения.

Привлекайте сотрудников к выработке новых правил. Важно, чтобы те, кому предстоит работать по новой системе, сами участвовали в ее создании: в этом случае им будет проще принять новшество.

Отличительная черта лидеров бизнеса — умение принимать обоснованные решения и быстро реализовывать их. Вот несколько принципов, следуя которым можно добиться успеха.

Распределите вопросы по степени важности. Важнее всего те, от которых напрямую зависит прибыль. Они могут быть связаны и с общей стратегией компании, и с ее операционной деятельностью.

Нацельтесь на действие. Хорошее решение — не то, которое вы приняли, а то, которое вы выполнили точно и в срок. Консенсус ценой компромисса может стать преградой на пути реализации решения.

Избегайте неопределенности. Важно четко определить: кто собирает информацию, кто принимает решение, кто его реализует. Без такой ясности заторы и задержки неизбежны. Ясность — это не столько мнение экспертов, сколько строгое разграничение обязанностей между теми, кто принимает решения, отвечает за сбор данных и реализацию планов.

Принимайте решения быстро. В компании, где научились быстро принимать решения, активнее идут все бизнес-процессы, поэтому она легко преодолевает трудности и может моментально внедрять любое полезное новшество. Важно создать такие условия, в которых соответствующие сотрудники могли бы быстро и обоснованно принимать решения по всем важным вопросам.

Распределяя роли, учитывайте не только должности. Нет универсальных схем принятия решений. Важный принцип — в нужное время привлекать нужных специалистов нужного уровня.

Создайте благоприятные условия. Четкое распределение функций при принятии решений — необходимое, но не достаточное условие. Необходимо постоянно поддерживать и усиливать активную позицию сотрудников, связав процесс принятия решений с общим повышением корпоративной культуры и улучшением информационного обеспечения.

Привлекайте сотрудников к выработке новых правил. Важно, чтобы те, кому предстоит работать по новой системе, сами участвовали в ее создании: в этом случае им будет проще принять новшество.