Нельзя
быть тряпкой

Рэм Чаран 35 лет давал советы CEO и советам директоров. Он видел, как встречали труднейшие испытания сотни руководителей высшего звена. Приобретя известность как консультант, он нередко читает лекции, преподает, пишет книги. Чаран — автор нескольких бестселлеров. (Две его недавние книги: «Boards That Lead», написанная в соавторстве с Дэнисом Кэри и Майклом Юсимом, и «Global Tilt»). Он опубликовал множество популярных статей. В их числе — классика HBR, «Conquering a Culture of Indecision» (апрельский номер за 2001 год), статья, посвященная проблеме корпоративного коллапса. В этом интервью, подготовленном старшим редактором HBR Мелиндой Мерино, Чаран возвращается к проблематике решений и рассказывает о том, что он узнал, десятилетиями помогая руководителям высшего звена их принимать.

HBR: Что изменилось в принятии решений?

Чаран: Стало сложнее найти верный путь. Дело не только в том, что приходится учитывать больше переменных: в игру вступило множество субъективных и крайне неопределенных факторов, которые смещают цели. Технологии так быстро стирают границы отраслей, что невозможно дожидаться, пока все стабилизируется. Поэтому в обычном конкурентном анализе мало проку.

Рецепты и методы еще не выработаны, а вам приходится справляться с реальными угрозами. Одновременно стремительно возникают и исчезают колоссальные возможности, требующие крупных ставок. За каждым вашим решением следят разные люди, которым, возможно, не очень важен долгосрочный успех вашего бизнеса: органы регулирования, акционеры-активисты, общественные наблюдатели, СМИ. 10 лет назад эти обстоятельства только начинали складываться, а сейчас они доминируют.

Как же приспосабливаются гендиректора?

Хорошие понимают, что одной аналитики мало. Они берут массу информации из разных источников и в этом море выделяют главные тренды и выбирают те факторы — как правило, не больше шести, — на которых они будут основывать свое решение. Они прокладывают свой путь сквозь джунгли данных и цифр, чтобы докопаться до сути. И они никогда не забывают о клиентах.

В совете директоров компании, чья прибыль напрямую пострадала от музыкального файло­обменника Napster, не меньше часа спорили о том, как избавиться от пришельца. Шумели, шумели, а потом один молчаливый директор простой фразой подвел итог: «Нет закона, который мог бы остановить движение». Он понял, что потребитель обретает свободу и в отрасли начинаются кардинальные изменения.

А что надо делать, после того как определишь главные факторы?

Самые успешные гендиректора вырабатывают и прокручивают в уме множество вариантов действий. Они видят проблему в широком контексте и в долгосрочной перспективе. Тут полезны воображение и способность соединять, казалось бы, не связанные между собой вещи.

И потом им хорошо удается представить каждый гипотетический вариант как нечто конкретное и осязаемое. Опустившись, фигурально говоря, с 10 тыс. метров до 10 метров и разглядев нарисованную ими самими картину поближе, они спрашивают себя: «Если мы пойдем по этому пути, от чего будет зависеть успех?».

По мере того как их мысли становятся все конкретнее, они задают вопросы «в лоб», требуют количественных данных, дополнительной информации — внутрифирменной и внешней — и обсуждают свои идеи в узком кругу доверенных лиц, чтобы убедиться в их реалистичности. Из всего этого они делают выводы, увязывают одни идеи с другими и приходят к решению, которое им представляется правильным.

Как провести диагностику своего решения?

Продумывая как можно больше эффектов второго и третьего порядков, а не просто спрогнозировать прибыль на инвестиции. Если вы думаете вложить большие средства в страну А, то, конечно, эту прибыль рассчитать надо, но вдобавок еще разобраться в вопросах местной политики и общества, представлять себе возможную реакцию конкурентов — сегодняшних, потенциальных и местных, — которые играют по своим правилам. Многие руководители столкнулись с суровой реальностью, когда инвестировали в российскую нефтянку. Стоила ли овчинка выделки? Какими будут эффекты второго и третьего порядка, если финансовая компания согласится с требованием властей: не только заплатить штраф, но и признать нарушение? А что будет, если ввести в совет директоров акционера-активиста?

Сейчас большинство гендиректоров, принимая решения, учитывает возможную реакцию инвесторов, особенно если речь идет о крупных преобразованиях. К тому же они тратят немало энергии на продумывание того, как поведут себя члены совета директоров. Но хорошие руководители, заботясь о последствиях, все же принимают смелые решения. В середине 1990-х на Среднем Западе был один руководитель экстра-класса. И вот, гигантская сеть товаров для дома Home Depot выразила интерес к продукции его компании. Объем реализации, естественно, вырос бы, но в долгосрочной перспективе поставки ритейлеру-гиганту повредили бы бренду. По мнению генерального, это было не то, что нужно компании. Ему предстояло иметь дело с советом директоров и инвесторами, если история получит огласку (а так и вышло, причем дело было представлено в негативном свете), но это его не остановило, и Home Depot получила отказ. Вскоре наступил экономический спад, замедлился рост и снизилась цена акции, но генеральный все-таки стоял на своем. Он добился поддержки совета директоров, и в итоге его стратегия выбора между долгосрочными и краткосрочными задачами оказалась верной.

Но всего не предусмотришь, ведь неопределенность — это суровая правда жизни. Поэтому, помимо отваги, необходимой для смелых решений, нужно еще мужество, чтобы иметь дело с неприятными сюрпризами. В середине 2008 года генеральный директор Dow Chemical Эндрю Ливерис принял решение приобрести за наличные средства Rohm & Haas. Ливерис планировал финансировать сделку за счет доходов от совместного предприятия с кувейтской государственной компанией Petrochemical Industries. Мирового финансового кризиса никто не ждал, и, когда он разразился, кувейтцы засомневались. В конце декабря — всего за два дня до того, как должна была пройти сделка, они пошли на попятную.

И оказалось, что для покупки Dow не хватает $6 млрд. Нарушить контракт было нельзя, и Dow оказалась в тупике. У Ливериса хватило опыта и стойкости, чтобы изыскать другие источники финансирования и спасти компанию.

Понятно, что приходится иметь дело с неожиданностями. Но разве не надо еще и обладать даром предвидения?

Да. Нужен, как я это называю, острый взгляд — способность почувствовать приближение чего-то, до того как туман рассеется. Тернер первым разглядел возможности круглосуточных выпус­ков новостей. Все предпосылки уже сложились, однако никто не связал их друг с другом, пока Тернер не создал CNN. Лучшие гендиректора — как антенна, настроенная на внешнюю среду. Они улавливают отклонения и выявляют первые сигналы тревоги и возможностей.

Потрясающий пример — как Иван Сейденберг, тогдашний гендиректор Verizon, инвестировал в оптоволокно. Это был огромный риск, который окружающие не приняли. Но он был продиктован глубоким пониманием внешней среды и технологий. Сейденберг очень трезво оценивал, в каком направлении движутся рынок и конкуренты, и понимал, что Verizon не может передавать видео и отстает от конкурентов. И он рискнул.

Между прочим, острота восприятия в большом дефиците. Я мог бы назвать пять крупных компаний, которые за последние пять лет обанкротились, потому что генеральный не увидел, в какую сторону или с какой скоростью меняется ситуация.

А как повысить остроту зрения?

Нельзя, если сидишь у себя в кабинете и медитируешь. Многие жалуются, что руководящая работа обрекает их на одиночество, но хорошие генеральные постоянно общаются с людьми, собирая информацию.

Один мой знакомый гендиректор каждые восемь недель на полдня собирает сведущих людей — обсудить, что в мире нового, в том числе в других отраслях — ведь бывает, что тренды, влияющие на одну отрасль, потом задевают и другие. Обстановка неформальная, у каждого есть возможность обсудить признаки надвигающихся перемен и решить, на какие надо обратить особое внимание. Соответствует ли наша стратегия тому, что надвигается? На встречах нет ни слайдов PowerPoint, ни выкладок аналитиков. Речь идет о перспективных идеях.

Другой генеральный четыре раза в год встречается с четырьмя другими гендиректорами крупных международных компаний разного профиля. Они обсуждают, что делается в мире, выявляют неотвратимые тренды и делятся своими мыслями о том, как каждый из них будет разворачиваться. А потом этот генеральный возвращается к своим еженедельным совещаниям руководства и подбрасывает новую идею, чтобы народ встряхнулся.

Я знаю две компании, которые на заседания своих советов директоров, посвященные стратегии, приглашают независимых специалистов — критиковать стратегию. В оживленных дискуссиях уточняются как исходные допущения, так и обсуждаемые варианты действий. На одном заседании речь шла о том, как обезопасить некую стратегию, однако оказалось, что компания упускает важную коммерческую возможность. Генеральные, которые не могут обуздать риски, теряют доверие, но никого не наказывают за то, что он упустил важную коммерческую возможность.

Можно ли развить умение делать правильные выводы?

Да, и потому-то надо находить молодых специалистов — под тридцать или немного за тридцать, — которые замечают противоречия, странности, совпадения и повороты, умеют мыслить качественными категориями и формулировать идеи, основываясь на противоречивой и недостаточной информации. Можно помочь руководителям развить эти навыки, направив их в Индию, Китай или еще куда-то, где им придется учиться работать с иностранным правительством. Деб Хенретта много лет проработала в штаб-квартире P&G в Цинциннати, а потом Алан Лафли послал ее в Сингапур на два года, но там она задержалась на восемь. Зато приобрела опыт работы с 18 странами, научилась принимать решения на основе ненадежной и неполной информации и выбирать именно те источники и переменные, которые нужны. В итоге ей предложили участвовать в работе комитета по составлению 10-летнего плана для Сингапура. Сейчас она подчиняется напрямую Лафли.

А как понять, правильные ли вы получаете данные, особенно если от источников вас отделяют структурные уровни организации или расстояние?

Надо развить нюх на достоверные источники информации и ее искажения. Допустим, вы знаете, что один из ваших непосредственных подчиненных — неисправимый пессимист, и вы это учитываете. И вы перепроверяете информацию, обращаясь к разным другим источникам и к людям, чьи точки зрения обычно не совпадают.

Многие гендиректора обращаются прямо на места или используют неформальные сети контактов. В Индии правительство за последние 18 лет чуть ослабило тиски вокруг экономики, но хватка у него по-прежнему жесткая, и ведет оно себя не всегда предсказуемо. Правильные шаги долгие годы откладываются, а потом, бывает, вдруг идут на попятную. Топ-менеджеры в этой стране, чтобы ориентироваться, нередко собираются на посиделки. Они тратят много сил, чтобы держать руку на пульсе.

А как насчет того, чтобы принимать решения вместе со своей командой?

Если вы умный руководитель и не строите из себя всезнайку, вы ведете со своей командой живой и честный диалог. Это подразумевает готовность принимать чужую точку зрения, включая противоположную вашей. Вы стараетесь понять взгляды и мысли других людей, побудить их исследовать собственные мысли во всей их глубине и полноте. Но это не демократия. Мне доводилось видеть, как руководители попадают в плен к своим непосредственным подчиненным. Становятся жертвами бесконечных обсуждений или им просто хочется нравиться людям. Теряют время и уважение. Если вы генеральный, вам и решать.

Будут ли люди исполнять решение, с которым не согласны?

Конечно, если вы хотите, чтобы решение было выполнено, надо сделать так, чтобы люди пошли за вами. Начните с объяснения своей логики. Сильные лидеры ставят вопрос ребром: тем, кто не может принять его план, лучше сразу уйти. Бывает и так, что генеральный плохо объясняет свое решение и теряет поддержку у подчиненных. Я знал трех выдающихся CEO, которых попросили из компаний после того, как нижестоящие пожаловались на них в совет директоров.

Многие генеральные, заручаясь поддержкой, беседуют с людьми неофициально, с глазу на глаз. А совету директоров они объясняют, какие предвидят события и какие действия могли бы предпринять в ближайшие полгода — год. Например, называют области бизнеса, интересные с точки зрения покупки, и возможные объекты поглощений.

Чем еще лучшие «спецы» по принятию решений отличаются от средних?

Вопросов, с которыми приходится иметь дело гендиректорам, — тьма. Необходимо понимать, какие решения принимать самому, а какие поручить подчиненным. И еще: когда надо определяться и каковы риски бездействия. Любое изменение среды создает для кого-то коммерческую возможность. Решение воспользоваться ею может изменить судьбу предприятия. Если не вашего, то какого-то еще. Смотрите, как Amazon, Apple

и Google всех обгоняют.

Джо Туччи, гендиректор EMC — лидера облачных вычислений, — ухватился за технологию виртуализации после встречи с крупным клиентом — глобальной фирмой. Клиент хотел, чтобы EMC обеспечил ему поддержку нового ПО для виртуализации, разработанного калифорнийским стартапом VMware. Вернувшись к себе, Туччи отправился к своим разработчикам и, к своему изумлению, узнал, что они сами используют это ПО и очень им довольны. Недолго думая, он позвонил генеральному директору VMware и паре членов тамошнего совета директоров и быстро отправил делегацию в Калифорнию с напутствием: «Пока не скрепите сделку, не возвращайтесь». VMware уже обхаживало несколько крупных игроков, но EMC стремительно вмешалась и увела прорывную компанию у них из-под носа.

С какими главными решениями генеральным надо не промахнуться?

С теми, что имеют отношение к стратегии и конкурентному преимуществу, притом что «срок годности» у того и другого может быть небольшим.

Ежегодное стратегическое планирование — устаревшая практика. Если надо менять стратегию, вам некогда вписываться в свой стандартный цикл планирования. Сдвиги в мировой финансовой системе, на рынке, в геополитике и цифровом мире ждать не будут. Едва появляются первые признаки, сразу стройте свою команду. И надо использовать возможности, как только они появляются, как это сделал Туччи.

Какие еще решения генеральному надо принимать самому?

О том, как сочетать цели, как распределять ресурсы и людей, как перестраивать организацию.

Зачастую генеральные мало уделяют внимания формулированию целей. Опасная ошибка — без конца смотреть в зеркало заднего вида: что сделали в прошлом году или какие шаги предприняли конкуренты. Лучшие «спецы» по принятию решений смотрят вперед на открывающуюся дорогу.

А что с распределением ресурсов?

Эти планы серьезны, потому что некоторые конкурентные ходы требуют запредельных ресурсов. Когда они распределяются не сверху вниз, а снизу вверх, этот процесс начинает расходиться с тем, чего пытается добиться руководство. У многих компаний инвестиции в поглощения, исследования и разработки и основной капитал не окупаются, что говорит о неправильном распределении ресурсов или о плохом исполнении. Но акционеры-активисты, которые производят соответствующие подсчеты, обвиняют руководителя.

Почему так трудно даются кадровые решения?

Когда я изучил работу 82 генеральных из разряда неудачников, я увидел, что самая распространенная причина провала — неправильное кадровое решение: назначают не тех людей, а потом никто не занимается устранением несоответствия. Нередко CEO выбирает сотрудников из кадрового пула — умных, энергичных, с деловой хваткой — и ставит их на высокие должности, чтобы проверить в деле. Потом руководитель отвлекается и не замечает, что новичок вредит делу. Был случай, когда человек, назначенный руководить крупнейшим подразделением, загнал компанию в глубокий кризис меньше, чем за два года.

Нередко все уже поняли, кто должен уйти, и генеральный это тоже знает, но ничего не предпринимает. Трудно признать свою ошибку, или он по-человечески симпатизирует этому человеку, или думает, что его можно натаскать. Иногда генеральные попросту не докапываются до причин.

Сейчас почти все отрасли меняются под воздействием цифровых технологий — мобильная связь, «большие данные» и тому подобное. И это надо учитывать при подборе людей. Гендиректор одной крупной индийской компании набрал на высокие должности молодых людей — из тех, кто успел поработать в компьютерной отрасли. Пришлось обойти руководителей с большим стажем, но генеральному хватило на это духу.

Какие сложности связаны с решениями относительно организации?

В конце 2010 года гендиректор GE Джефф Иммельт заявил, что в каждой стране будет один менеджер, отвечающий за финансовые результаты всех подразделений GE в этой стране, а подчиняться страновые менеджеры будут вице-президенту Джону Райсу, чей офис расположится в Гонконге. В истории компании не было случая, чтобы вице-президент был так далеко от штаб-квартиры. Это решение отражало новую реальность: основным источником роста GE становятся новые рынки, и руководство должно быть ближе к реальным сделкам. Кейт Шерин, тогда главный финансовый директор GE, сказала: «Мы смещаем свой центр тяжести в сторону, где идет рост». Подобные решения не всегда популярны и ломают множество традиций, но они задают дальнейший вектор.

В чем еще гендиректора могут крупно заблуждаться?

Например, в том, что они все знают. Что они сами могут во всем разобраться. Или в том, что если решение себя не оправдывает, карьера окончена. Это не так, если вы к этому времени уже завоевали доверие. Для генерального директора репутация — самое главное. Если вы лишаетесь доверия: непосредственных подчиненных, совета директоров, ключевых инвесторов, остальной компании — тогда действительно все плохо.

Значит, без доверия «спецом» по принятию решений не станешь?

Просто ваши решения не будут выполняться.

К тому же доверие помогает получить доступ к нужным людям, важной информации, инвестициям и поддержке. В некоторых случаях оно-то, в первую очередь, и дает возможность принять правильное решение.

Директора Verizon согласились с решением Ивана Сейденберга инвестировать $23 млрд в оптоволокно потому, что за долгие годы он завоевал их доверие. Тогда это была очень и очень спорная инвестиция, и некоторые относились к ней скептически. Особенно сурово ее критиковали СМИ и конкуренты. Но руководство во главе с Сейденбергом прекрасно понимало, что надо делать, и заручилось поддержкой совета директоров.

Позднее Сейденберг создал новую организацию, объединив Verizon с беспроводными активами Vodafone в США. У Verizon был контрольный 55-процентный пакет в СП, но многие сомневались в его успехе, особенно когда выплата дивидендов была приостановлена и прибыль реинвестирована. Но решение попало в точку. Verizon увеличила долю на внутреннем рынке и обогнала очень сильных конкурентов. Сделка заложила основу, а в сентябре этого года компания выкупила долю Vodafone в совместном предприятии. Она приобрела свободу в стратегии и способность динамично играть на мировом уровне.

Почему совет директоров поддержал эти рис­кованные решения?

У Сейденберга была репутация человека, умевшего обеспечивать финансовые показатели и готовить организацию к новой игре. Он создал большую и сильную команду управленцев. Но еще он продемонстрировал, что компания для него на первом месте, а личные амбиции на втором. В первый раз это было во время слияния Verizon с Bell Atlantic, когда он предложил Рэю Смиту, гендиректору Bell Atlantic, стать главным, а себе оставил вторую позицию. Когда Смит ушел на пенсию, генеральным стал Сейденберг, но потом он снова уступил власть — теперь уже Чаку Ли по случаю слияния с GTE. Без этого вряд ли удалось бы гладко провести и то, и другое слияние. Сейденберг был принципиален — и имел замечательную привычку на каждом заседании раскрывать директорам свое видение внешней среды и перспектив. Совет всегда знал его планы и верил, что его сильная команда готова претворить эти планы в жизнь.

А чему нельзя научиться?

Чтобы связывать все нити и держать узел в кулаке, нужны недюжинный ум и упорство. И еще воображение, чтобы представлять себе новые варианты и пути развития. Смелость, чтобы идти в наступление, основываясь на собственных представлениях. Нельзя быть тряпкой — надо принимать трудные решения.