Опыт ничему
не учит

Принимая решения, люди полагаются на свой опыт. Они осмысливают прошлое — то, что видели, то, что им говорили, — и таким образом готовятся к будущему, уверенные в разумности собственных умозаключений. В конце концов, благодаря именно способности осмысливать пережитое мы оказались там, где мы сейчас находимся. Значит, черпать из того же источника в преддверии новых решений — правильно. Или нет?

Хотя опыт и кажется надежным помощником, порой он играет с нами злую шутку. Ведь, оборачиваясь назад, мы смотрим на прошлое сквозь наслоения «фильтров» и многое видим искаженно. Наши интерпретации пережитого субъективны, а суждения часто ошибочны, так как основаны отчасти на ложной картине. Но мы свято верим, что истины нам открывает именно опыт.

Если мы хотим принимать решения так, чтобы свести к минимуму ошибки, то надо разобраться, что это за фильтры, а разобравшись, — понять, чему же нас учит опыт. Проштудировав множество посвященных этой теме научных трудов, мы рассказываем об искажениях, возникающих из-за фильтров трех типов. Первый — бизнес-среда: тут принято оценивать результаты, прежде всего успехи, не обращая внимания на то, как они были достигнуты. Второй — наши советчики: они могут подвергать цензуре информацию, которой делятся с нами. Третий — несовершенство наших аналитических способностей.

Главное то, что мы видим

В бизнес-среде результаты решений наглядны. Но в каких обстоятельствах принималось решение, это мало кого интересует. Если мы хотим учиться на опыте, то не учитывать обстоятельства принятия решений нельзя.

Представьте себе, что у двух компаний одна и та же стратегия, но одной везет и она процветает, а другая нет. Мы хвалим первую и осуждаем вторую, не учитывая истинной причины такого положения дел. Эта склонность — переоценивать результаты решения и недооценивать его качество — известна как ловушка последствия. Она исподволь влияет на наши действия. Если однажды все сложилось хорошо, мы и дальше следуем сомнительной стратегии, а если хорошо не получилось, стараемся изменить или обесценить ее, даже если она вполне жизнеспособна. Из-за внимания к результатам — и невнимания к процессам, из-за которых они появляются, решения кажутся важнее, чем предваряющие их действия. Того, кто решает насущную проблему, знают и чествуют, а того, кто принимает меры, чтобы предотвратить ее же, выявить куда труднее.

Что касается самих результатов, то успехи заметнее неудач. В мире бизнеса только говорят о бестселлерах, стартапах, победных корпоративных стратегиях, о неудачах же быстро забывают. Руководствоваться показательными историями и анализом того, что их объединяет, — дело ненадежное. Джеркер Дэнрелл подчеркивает в своей статье для Organization Science, что выявлять общие управленческие принципы нынешних организаций опасно по двум причинам. Во-первых, у провалов и удач могут быть некоторые одинаковые черты. Во-вторых, если к неудаче всегда приводят определенные факторы, их не обнаружить, изучая лишь образцово-показательные истории.

Не слишком доверяйте авторам, которые предлагают что-нибудь вроде «10 признаков преуспевающих компаний», — не важно, преподносятся подобные списки как очередное откровение или как итог солидного исследования. В книге «Одураченные случайностью» Нассим Талеб утверждает, что игнорирование неудач приводит еще к одному последствию: не учитывается частота неудач. Но если она высока, то наверняка положительного результата не может быть в принципе. И значит, нельзя обвинять руководителя за его отсутствие. Если же тот факт, что неудач больше, чем удач, скрывается, сама среда мешает учиться на ошибках. И нам начинает казаться, что все в нашей власти, хотя, конечно, это не так.

Мы доверяем своим советчикам

Грамотных решений не бывает без честной критики. Но нередко руководителей окружают люди, которые в своих интересах сообщают им не всю информацию, а лишь выгодную им самим. И речь идет не только о толпе подпевал. Цензура — мощный инструмент влияния. Если человеку, который принимает решение, предоставить информацию в урезанном виде, он будет неверно представлять себе происходящее. Даже если мы догадываемся, что нам говорят не все, невозможно отмахнуться от того, что нам сообщили. Наша интуиция обычно «подпитывается» памятными для нас случаями, даже если они не имеют прямого отношения к делу; эту психологическую особенность ученые-когнитивисты называют эвристикой доступности.

Люди, которые хотели бы получить прибавку в зарплате, повышение или что-нибудь в том же духе, не станут критически высказываться о работе начальника или искренне оценивать ее, боясь ляпнуть что-нибудь неприятное ему. Как пишет психолог Линн Офферманн в статье «Опасное окружение» (HBR — Россия, октябрь 2005 года), «порой проблемы у руководителей начинаются по вине подчиненных, которые опутывают их лестью и пытаются изолировать от реальных проб­лем». И лесть может стать мощным орудием. Конечно, не все ваши советники стараются ради вашего расположения; кто-то искренне хочет подстроиться под вас, а потому всегда соглашается с вами. Соглашаться вообще проще, чем возражать. Если все ваши советники делают именно так, оппозиционеров у вас точно не будет. Многое зависит от того, как вы руководите.

Если вы «казните» гонцов с дурными вестями, здорового обмена информацией у вас не будет. Хотя, признаем, принимать критику не просто, особенно тем, кто занимает высокое положение. Из-за двух перечисленных факторов — цензуры и конформизма — у человека, принимающего решение, складывается неверное представление о себе как о стратеге, и это может стать ­причиной провала.

В недавней статье Administrative Science Quarterly говорится, что именно из-за таких иллюзий «гендиректор вряд ли предложит изменить стратегию, даже если экономические результаты фирмы оставляют желать лучшего». И это может привести к его отставке. Кроме того, руководители, окруженные людьми, которые во всем им поддакивают, часто принимают не самые верные и творческие решения. Формулирование идеи или стратегии — задача обычно непосильная для одного человека. Удачное творческое начинание требует участия разных людей. Если каждый в группе предпочитает быть «как все», значит, группа не пользуется преимуществами, которые дают разное образование, разные взгляды и разный опыт тех, кто в нее входит.

Мы переоцениваем свой опыт

Нельзя возлагать вину за свои неверные представления о мире только на окружение. Отчасти в этом виноваты мы сами. Когда мы собираем информацию и оцениваем ее, нас могут подвести наши аналитические способности. Из-за них мы извлекаем неверные уроки из своего опыта, даже если ничто не мешает извлечь правильные. Одна из причин заключается в том, что мы невольно выбираем факты, подтверждающие наши взгляды и гипотезы, а все, что им противоречит, мы «редактируем» или отсекаем. Такую избирательность в формировании или интерпретации своего знания называют эвристикой подтверждения своей правоты.

Мы изобретательно найдем обоснование своим суевериям, обоснуем сомнительные корреляции и более чем надуманные связи. Эта естественная для человеческого ума особенность мешает принимать качественные решения. Теперь считается, что спасение — в больших данных: информации — много, а источник — внешний. Но большие данные не панацея. Если аналитики подбирают их тенденциозно, чтобы они отвечали ожиданиям руководителей, то эти руководители будут думать, что их решения правильны — зачем же тогда что-нибудь менять? А уж если неверные выводы подтверждаются данными, то оспорить их еще труднее. Другая причина кроется в свойствах нашей памяти. Философ Джон Стюарт Милль в трактате «О свободе» утверждал: «…На свете много истин, значение которых постигаешь лишь на собственном опыте».

Милль исходит из того, что мы точно записываем и запоминаем события. Но это не так. Помимо проблемы низкого качества, ненадежности наших воспоминаний существует еще одна: количества. Она называется изменчивостью элементов выборки. Личный опыт руководителя неизбежно основан на очень узкой выборке случаев, наверняка нерепрезентативных. Один человек просто не может «опробовать» весь круг возможностей. Различия между случаями могут объясняться неизвестными факторами или случайностью. Если руководители слишком активно домысливают эти различия, они могут увидеть несуществующие закономерности или взаимосвязи переменных, не имеющих друг к другу никакого отношения. Вдобавок наша уверенность в том, что между прошлым и будущим есть несомненная связь, отражается на нашей общей картине мира.

Тот, кто дает прогнозы на основе опыта, уверен, что будущее будет похожим на прошлое. Один из авторов этой статьи, Робин Хогарт, изучал, как интуиция человека сказывается на качестве его прогнозов. Результаты его исследования позволяют предположить, что даже специалисты с огромным опытом не могут предвидеть, каким курсом пойдет развитие экономики, общества и технологий. Руководителям надо понимать: если событие задним числом кажется совершенно очевидным, это вовсе не значит, что его можно было предвидеть. Люди, принимающие решения, часто попадают в ловушку этого ретроспективного детерминизма, из-за которого обретают излишнюю уверенность в себе и пребывают в иллюзии, будто многое им подвластно. Если говорить о качестве процесса принятия решений, то не знать о своей неспособности делать прогнозы — бóльший грех, нежели неумение прогнозировать.

Как не впасть в заблуждение

Как понять, чему на самом деле учит опыт? Предлагаем несколько способов. Простыми их не назовешь, но, пытаясь их освоить, вы на­учитесь более ясно видеть картину мира и принимать решения, отталкиваясь от реальности.

Собирайте истории неудач. О неудачах и породивших их причинах все быстро забудут, если только специально не извлекать их из тьмы забвения на яркий свет. Руководителям трудно говорить о своих поражениях. Исключение составляет Поль Биггар, основатель Newstilt, который подробно рассказал в интернете, почему не задался новостной сайт, проработавший в 2010 году всего два месяца. Чтобы люди могли делиться своим неудачным опытом, несколько предпринимателей создали FailCon, конференцию, посвященную провальным проектам, о которых иначе никто бы и не узнал. Кроме того, компании могут анализировать принятые решения и все, что им предшествовало, а также делать выводы на будущее. И конечно, главная задача тут — учиться на ошибках, а не искать виноватых.

Фиксируйте промахи. Без внимания обычно остаются и неудачи, которые маскируются под успех, но только потому, что дело обходится без катастрофических последствий. Высокопоставленный руководитель химической компании рассказал как раз о таком случае. На заводе вышла из строя установка, из-за чего произошел внезапный выброс раскаленного газа. К счастью, рядом никого не было, но благодаря проведенному сразу же расследованию выяснилось, что кое-кто из рабочих завода в момент аварии был в обычной одежде, хотя входить в цех разрешено только в специальном обмундировании. Этого требовала техника безопасности: отсутствие защитной экипировки грозило бы в аварийной ситуации тяжелыми увечьями. Раз никто не пострадал, можно было бы не придать значения этому эпизоду. Но тогда компания не извлекла бы ценный урок, причем в мирное время и без каких-либо катастроф. Если бы руководство проигнорировало этот случай, как обычно и бывает, рабочие по-прежнему нарушали бы правила техники безопасности, сочтя происшедшее ерундой.

Как убедительно разъяснили в своей статье «How to Avoid Catastrophe» (HBR, апрель 2011 года) Кэтрин Тинсли, Робин Диллон и Питер Мадсен, надежные информационные каналы, которыми можно было бы пользоваться анонимно, во многих отраслях помогли бы уменьшить количество ЧП и ошибок, приводящих к катастрофическим последствиям.

Признать вероятность проблемы — совсем не то же, что устранять уже имеющуюся. Одна из стратегий — предоставить людям возможность говорить о недостатках в работе фирмы и активно использовать коллективные знания и таланты. Обычно в компаниях механизмы стимулирования производят как раз обратный эффект: люди обычно предпочитают помалкивать, опасаясь, что с ними расправятся или обвинят их в том, что они вечно чем-нибудь недовольны. Но сигналы, говорящие о совершенных промахах, проще уловить менеджерам среднего и низшего звена и сотрудникам, выполняющим рутинную работу, а вовсе не высокопоставленным руководителям. Надо сделать так, чтобы информирование начальства о проблемах стало для людей делом обычным — и даже необходимым.

Спорьте. Как писал Питер Друкер, «первое правило — не принимать решения, если оно не вызывает спора». Чтобы разрабатывать жизнеспособные стратегии, руководители должны выслушивать самые разные мнения, даже критику в свой адрес. Они должны окружать себя людьми с разным опытом и багажом знаний и поощрять независимость взглядов. Многие руководители просят некоторых коллег, друзей и домочадцев откровенно высказываться по тем или иным важным вопросам. Эд Кэтмулл, президент Pixar и Walt Disney Animation Studios, подчеркивает, что обязательно надо создавать «мозговые тресты» — группы профессионалов, которые, не боясь задеть чужое самолюбие, будут говорить о том, что никому не понравится. Он утверждает в своей статье (HBR — Россия, октябрь 2008 года), что споры на совещаниях полезны для всех участников, ведь «гораздо лучше узнавать о проблемах от коллег, когда еще есть время все исправить, а не от зрителей, когда уже слишком поздно».

Ищите опровержения. Чем разыскивать данные, подтверждающие ваши догадки, а в мире избыточной информации это проще простого, подумайте: как понять, что вы на самом деле ошибаетесь. Какие факты вовремя заставили бы вас насторожиться и какова вероятность, что вы их увидели бы? Попробуйте провести мысленный эксперимент: представьте себе, что вы уже в будущем и все вышло так, как вы рассчитывали. А теперь из этого будущего оглянитесь назад и подумайте, как такое могло произойти. Если вы делаете ставку на большие данные, лучше не говорите о своих надеждах и мечтах специалистам, которые у вас собирают и анализируют информацию. Формулируйте вопросы так, чтобы они вынуждены были искать сведения обо всем, что могло бы представлять опасность для ваших планов, но ни в коем случае не намекайте на то, чего вы действительно от них ждете.

Не зацикливайтесь. Казалось бы, чтобы осмысливать свой опыт и извлекать из него ценные уроки, надо сосредоточиться на том, что представляется нам важным. Но на самом деле у нас весьма ограниченный «угол обзора», и это может очень мешать. В своей книге «Фактор удачи» психолог Ричард Вайзман объясняет, что, когда люди целиком сосредоточены на проблеме или задаче, они неизбежно упускают неожиданные возможности. А для компании жизненно необходимо выявлять их. Компания, которая ведет исследования и разработки всего в одной области, стартап, использующий лишь несколько каналов коммуникации, менеджер, который подбирает только людей с определенной подготовкой, не смогут успешно лавировать в нынешней сложной бизнес-среде.

Важно, чтобы не только компании в целом, но и каждый отдельный человек были открыты новому и неожиданному. И тут помогает умение подняться над ситуацией: тогда многообразные впечатления приобретают новый смысл и человек может делать выводы и использовать в дальнейшем полученный опыт разными удивительными способами. Так обычно рождаются случайные открытия и инновации. Именно любознательность подсказала Александру Флемингу, что надо как следует осмотреть покрытую плесенью чашку Петри, прежде чем ее вымыть. В результате он открыл пенициллин. А Джордж де Местраль благодаря своей страсти к пешим прогулкам и охоте изобрел застежку-«липучку». Идею ему подсказали головки репейника, которые он снимал с шерсти своей собаки.

Руководители, которые признают роль счастливой случайности и удачи, обладают преимуществом перед теми, кто тешит себя иллюзией, будто держит все под контролем и понимает все исключительно правильно. Перемены и неизбежны, и непредсказуемы. Как пишут Спирос Макридакис, Робин Хогарт и Амиль Габа в «Dance with Chance», менеджеры, которые это понимают, могут правильно настроить себя и научиться воспринимать перемены не как удар судьбы, а как новую возможность. Для этого надо шире смотреть на мир. Принимая и признавая разный опыт, люди, принимающие решения, не боятся неизвестности, а стараются действовать на опережение, существенно повышают свои шансы на то, что в нужное время они окажутся в нужном месте.

Если некритично воспринимать свой опыт, то толку от него не будет. Уроки, которые мы извлекаем из него, обычно уже «отфильтрованы»: бизнес-средой, окружением, самим человеком. Поэтому, чтобы понять, чему на самом деле нас учит опыт, надо постоянно помнить и об этих «фильтрах» — и об «антифильтровых средствах». Как говорил когда-то Хиллел Эйнхорн, автор бихевиористической теории принятия решений, «если мы верим, что опыт учит, значит, нам по силам понять, что он ­ничему не учит».