читайте также
Почему известное лучше нового
Скотт Беринато
Если вашим сотрудникам не на что купить еды, пора что-то менять
Питер Каппелли
Учиться на ошибках — это стратегия
Эми Эдмондсон
«Ни роботы, ни ИИ не смогут заменить сердце»
читайте также
Екатеринбургская компания «Кнопка» одной из первых в России отказалась от традиционной иерархии в пользу холакратии. Акционеры взяли за основу принципы самоуправляемой организации и за два года перестроили бизнес-процессы. Холакратия в «Кнопке» имеет свои особенности.
Евгений Кобзев, один из «вождей» компании «Кнопка», вспоминает фильм: во время войны тракторный завод эвакуировали в Сибирь, люди поставили станки в чистом поле и через месяц начали выпускать снаряды. «Нам тоже было некуда деваться. Без холакратии мы превратились бы в неповоротливую структуру», — говорит Кобзев.
Вождей (они же основатели) в «Кнопке» пять. Компания появилась в 2013 году в Екатеринбурге, предлагает услуги бэк-офиса для компаний-клиентов: берет на себя бухгалтерию, юридическую службу, предоставляет бизнес-ассистентов. Специалисты работают удаленно, а основная клиентура находится в Москве. Изначально «Кнопка» входила в состав Банка24.ру, но после того, как в 2014 году у него отозвали лицензию, стала самостоятельной организацией.
Три года назад в «Кнопке» работало 23 сотрудника, сейчас в штате числятся 156 человек. Клиенты — около тысячи компаний на абонентском обслуживании.
Чтобы наращивать масштабы бизнеса, нужно увеличивать количество сотрудников. В результате, говорит Кобзев, появляется прослойка средних менеджеров, компания становится непрозрачной, решения принимаются долго.
Можно ли обойтись без армии начальников и не стоять за спиной у каждого сотрудника? Как сохранить гибкость при большом количестве клиентов? Два года назад сооснователь «Кнопки» Борис Дьяконов (сейчас он руководит онлайн-сервисом «Точка» в группе «Открытие», см. его интервью в «HBR — Россия» за апрель 2016 г.) услышал от кого-то из знакомых про самоуправляемую компанию — холакратию. Он изучил в интернете всю доступную информацию, увлек этой идеей коллег. Тем более что почва была подготовлена — в «Кнопке» уже использовали технологии agile и scrum. Правда, они больше подходят для проектной работы, в то время как обслуживание клиентов — процесс, который не заканчивается. В компании решили внедрить элементы холакратии.
Встаньте в круг
Конституция холакратических организаций — это 30 страниц текста, в котором основоположники движения расписали регламенты на все случаи жизни. Но вожди «Кнопки» не стали детально их изучать, рассчитывая разобраться во всем на ходу.
Компанию разделили на круги, объединив сотрудников по функциональному признаку — бухгалтеров с бухгалтерами, юристов с юристами и т. д. Очень скоро выяснилось, что такая структура оторвана от реальности, ведь каждого клиента обслуживает команда специалистов разного профиля, они должны регулярно общаться между собой. «Мы поняли, что, выделяя круг, важно определить его предназначение — зачем он нужен компании», — говорит вождь «Кнопки» Антон Сизов.
Систему пришлось переформатировать. В общей сложности получилось 16 кругов. Вожди, разработчики, маркетинг, продажи, а также сервис, который, в свою очередь, делится на подкруги по отраслям и специализации клиентов. Внутри круга у каждого своя роль, а иногда и несколько. Например, в команде, обслуживающей клиентов, шесть ролей: ведущий бухгалтер, бухгалтер по первичным документам, бухгалтер по зарплате, бухгалтер-консультант, юрист и бизнес-ассистент. Сотрудник может входить в несколько кругов — один юрист обслуживает две сервисные команды. Роли могут пересматриваться, иногда появляются новые.
Менеджеров в «Кнопке» нет — сотрудники в своих кругах сами принимают решения, как им работать, главное — добиваться определенных результатов. Холакратический процесс и, по сути, управление всей компанией обеспечивают четыре управленческие роли. Люди выполняют эти функции помимо основных обязанностей.
Главная фигура — lead link (связной-руководитель). Он как капитан спортивной команды играет на поле наравне со всеми, но несет ответственность за результат. Кандидата на роль lead link всегда назначает более крупный внешний круг, именно через него акционеры доносят до команды свои идеи и предложения (напрямую вмешиваться в ее деятельность никто не может). Лидер определяет предназначение ролей в своем круге, назначает и снимает людей с роли, принимая во внимание их компетенции, результаты и пожелания. Если какая-то роль не заполнена, lead link берет ее на себя. Евгений Кобзев проводит аналогию с ТСЖ — жильцы дома объединяются, выбирают правление, каждый делает то, что у него получается.
Остальные управленческие роли в круге выборные. Rep link (связной-представитель) — рупор обратной связи. Он аккумулирует важную информацию из своего круга и по определенным правилам транслирует ее во внешний круг. Задача facilitator (ведущего) — вести собрания круга, прерывать спикеров, если те отклоняются от темы. Здесь важно сохранять беспристрастность — фасилитатор вправе завершить любую встречу, если она противоречит конституции. Сильных ведущих в компании пока мало, но люди постепенно учатся. Например, раз в неделю собираются и изучают конституцию. «На старте я знал ее текст лучше всех, а сегодня многие коллеги разбираются во многом больше меня», — говорит Евгений Кобзев. Наконец, задача secretary (секретарь) — фиксировать и доносить до коллег результаты холакратических процессов в круге, именно он созывает встречи, ведет записи собраний и интерпретирует их, если возникают разночтения.
КАК УСТРОЕНА КОМПАНИЯ «КНОПКА»
Правила общения
Холакратия — это в первую очередь коммуникация, много коммуникаций. По оценке Бориса Дьяконова, как минимум один из десяти рабочих дней уходит на общение, но регламенты встреч довольно жесткие.
Например, круг выбирает фасилитатора. Каждый член круга пишет на карточке имя своего кандидата, затем все по очереди приводят аргументы за него. На следующем этапе процедура повторяется, потому что кто-то может изменить решение. Человека, набравшего наибольшее количество голосов, выдвигают в кандидаты на роль и только затем слушают доводы против. Аргументировать можно только так: «Я считаю, что если роль поручить этому человеку, это повредит компании, и вот почему». В противном случае мнение не учитывается. «Цель обсуждения — не прийти к консенсусу или принять решение большинством голосов, а отметить и снять все конструктивные возражения», — говорит Антон Сизов. Если возражения серьезные (например, у кандидата большая нагрузка, он будет хуже выполнять основную работу) и снять их не удается, процедуру начинают заново.
Поначалу обсуждение в кругах занимало много времени, но потом люди научились делать это быстро, иногда — всего за четверть часа.
Все важные решения круг принимает на собраниях. Сбор проходит в строго назначенное время, никто не может его отменить или перенести. Каждый день люди тратят несколько минут на тактическую встречу — оценивают результаты предыдущего дня, обсуждают оперативные вопросы (скажем, в офисе отключили свет, надо перебраться в коворкинг). Стратегические встречи проходят раз в две недели — здесь решают проблемы, которые не удалось устранить в рабочем порядке. Управленческие собрания созывают по необходимости, на них обсуждают, как работать дальше. Например, стоит ли ввести новую роль, создать новый круг внутри своего круга или, наоборот, расформировать.
Круги, регламенты и прочие формальности — это всего лишь форма, подчеркивает Антон Сизов. Суть холакратии не в этом. Бизнес-тренер из Амстердама Дидерик Янсе, с которым вожди «Кнопки» несколько раз консультировались по скайпу, сформулировал ее так: «Точки напряженности — узкие места, которые мешают работе конкретного человека или круга, — это топливо для развития». Каждый круг должен постоянно искать эти точки и их ликвидировать.
Но где их искать, как правильно формулировать и выносить на собрание круга? С этими простыми, на первый взгляд, задачами сначала справлялись немногие. Бухгалтер, работа которого зависела от ИТ-поддержки, ругал системных администраторов, переходя на личности, вместо того чтобы высказаться корректно: «Программа 1С долго висела, и это мешало нашей работе. Мы пытались обсудить проблему с сисадминами, но ничего не решили, поэтому выносим ее на круг». Сейчас проблемы обсуждают гораздо конструктивнее, за этим следят фасилитаторы.
Если напряжение не удается снять внутри круга, rep link выносит проблему на внешний круг и приглашает к обсуждению всех заинтересованных людей. Иногда для решения проблемы нужно изменить структуру кругов или «перетряхнуть» роли, это можно сделать быстро. Например, недавно в «Кнопке» решили усилить обратную связь от клиентов, и во всех сервисных кругах ввели роль с условным названием «качестволог». Кто-то из сотрудников возьмет на себя эту функцию полностью или частично.
Упразднение KPI и иерархии
В офисе «Кнопки» висят три монитора с табличками. «Вот эта команда уже сдала отчетность в пенсионный фонд, а другим нужно сдать еще 10 отчетов, — анализирует данные Антон Сизов. — По уплате НДС все молодцы. А здесь непорядок, задержали ответ клиенту».
Каждый день все сотрудники компании на несколько минут собираются в холле и оценивают, как изменились их показатели. У каждого круга свои метрики: у маркетинга — количество заявок, у продаж — конверсия заявок, число заключенных контрактов. Сервисные подразделения должны качественно обслуживать предпринимателей — оптимизировать налоги, сдавать отчетность, решать повседневные задачи. Учет идет по каждой задаче — процент вовремя сданной отчетности, количество проверенных документов, выполненных клиентских поручений и т. д. На уровне компании отслеживают другие метрики — в частности, NPS (Net Promoter Score, индекс потребительской лояльности). Антон Сизов отмечает, что компания принципиально не использует KPI, «потому что люди начинают работать на эти показатели, забывая об истинных интересах бизнеса и клиентов».
Если какие-то метрики просели, круг должен обсудить, в чем дело. Найти и решить проблему — головная боль lead link. Если он ничего не предпринимает, его самого могут лишить роли. В «Кнопке» был случай, когда lead link бездействовал, потому что в кругу все были друзьями. Вмешаться через его голову вожди не имели права. В итоге внешний круг снял связного-руководителя и назначил нового человека. В других кругах были похожие ситуации, и после третьего «увольнения» люди, выполняющие обязанности lead link, наконец осознали свою ответственность за результат команды.
Привыкнуть к холакратии смогли не все сотрудники «Кнопки». По словам Антона Сизова, за три года из компании уволились 64 человека. Многим людям не нужна самостоятельность — без руководителя, который раздает указания и принимает решения, у них получается плохо. Кому-то не нравится, что в «Кнопке» невозможно сделать традиционную карьеру — здесь нет менеджеров, кабинетов и солидных должностей на визитках. Но отказываться от принципов холакратии вожди не собираются. Евгений Кобзев как-то привел в компанию старого друга, но у него работа не заладилась. Lead link круга решил снять его с роли и на всякий случай пришел к Евгению посоветоваться. «Я ответил: “Снимай, потому что, если этого не сделать, в холакратию никто не будет верить”, — говорит Кобзев. — Друг в итоге обиделся и ушел».
Впрочем, найти нового бухгалтера и юриста несложно, а если сотрудник хочет развиваться, ему готовы создать все условия, в том числе финансовые. Но мотивационная политика «Кнопки» отличается от принятой в «классической» холакратии, которую внедряют Zappos и другие компании, она более простая.
Размер зарплат в «Кнопке» не обсуждают — это закрытая информация. Конкретную сумму устанавливают во время собеседования, людям на управленческих ролях ничего не доплачивают. Раз в полгода вожди беседуют с каждым сотрудником, и, если результаты его работы отвечают определенным критериям, ему поднимают зарплату. Критерии не связаны с выполнением метрик или с профессиональным ростом сотрудника — оценивается деятельность человека в целом и его готовность к изменениям. Скажем, бухгалтер должен иметь хорошие навыки работы в команде, эффективно коммуницировать с клиентами и с остальными сотрудниками, участвовать в экспериментах по изменению своих бизнес-процессов, брать на себя повышенную нагрузку, обучать коллег. Евгений Кобзев приводит такой пример: сотрудник, два года назад устроившийся в компанию юристом, сейчас обучает коллег и вносит предложения по изменению сервисов «Кнопки». Его доходы за это время удвоились. Но есть люди, которым зарплату ни разу не повышали.
Братство кольца
В июле 2016 года «Кнопка» впервые за три года получила операционную прибыль. «За это время нам пришлось не раз менять продукт, мы научились считать деньги и принимать решения», — говорит Евгений Кобзев. Помогла ли в этом холакратия — вопрос непростой. «Наверное, при разумном директивном менеджменте компания быстрее бы доехала до светлого будущего, — рассуждает Борис Дьяконов. — С другой стороны, для стартапа, который только нащупывает бизнес-модель, возможность быстро перестраиваться дорогого стоит». По мнению Антона Сизова, холакратия порой тормозила работу: «Мы тратили силы и время на обсуждение процедур, хотя могли бы заняться чем-нибудь другим». Тем не менее, вожди «Кнопки» рассматривают холакратию как инвестицию в будущее, и вот почему.
1. Холакратия придает бизнесу гибкость. «Во многих компаниях расформировать отдел — целая проблема, менеджеры цепляются за власть, борются за влияние. Мы от этого застрахованы», — говорит Кобзев.
2. Экономия на менеджерах. Количество команд в «Кнопке» со временем увеличится, но ни в одной из них не будет начальника (которому пришлось бы платить в среднем в полтора раза больше, чем обычному бухгалтеру).
3. В традиционных компаниях решения принимают одни люди, а исполняют, как правило, другие, поэтому возникают проблемы с ответственностью. В «Кнопке» такого нет — люди сами решают проблемы в рамках своей компетенции и не пытаются переложить ответственность на вышестоящих.
4. Люди охотно делают то, что им нравится. Каждый сотрудник через какое-то время находит роль, в которой может максимально себя проявить. «Некоторые люди уже раз пять меняли свои роли», — говорит Антон Сизов. Например, у одной сотрудницы «Кнопки» раньше была своя бухгалтерская компания. Сначала она помогала «Кнопке» стартовать, объясняла, как устроен этот бизнес, потом занималась обучением бухгалтеров, перешла в команду продаж, а сейчас работает с новыми клиентами.
5. Каждый человек может влиять на решения, принимаемые в компании. И даже на самом верху в принятии решении участвуют rep link всех кругов.
Безусловно, в холакратии есть свои подводные камни. От сотрудников требуется осознанность и определенный уровень зрелости. В подобной системе не выживают люди с раздутым «эго», и иногда приходится расставаться и с хорошими специалистами, а это всегда болезненно. В любом случае холакратия — это процесс постоянного обновления, ее нельзя внедрить раз и навсегда.