Холакратия по законам бюрократии | Большие Идеи
Принятие решений
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Холакратия по законам бюрократии

Банч Джон , Итан Бернстайн , Каннер Нико , Ли Майкл
Холакратия по законам бюрократии

Лас-Вегас, четверг, вторая половина дня. В переговорной — пять сотрудников Zappos, крупнейшей компании, которая живет по принципам холакратии. При этой форме самоуправления правом принимать решения наделяются не конкретные люди, а непостоянные по составу коллективы, или круги, и роли. В тот конкретный майский день 2015 года круг, отвечающий за укоренение в компании холакратии, анализировал плюсы и минусы этого принципа.

За пару месяцев до того глава Zappos Тони Шей предложил уволиться — с выходным пособием — всем сотрудникам, которых не устраивала идея самоуправления или которые хотели бы уйти по иным причинам. И хотя большинство решило остаться, 18% согласились на пособие, причем 6% объяснили свой уход именно несогласием с методами холакратии.

На собеседованиях и в опросах, проводимых с увольняющимися сотрудниками, эти 6% изложили причины своих сомнений. Они рассказали, что посещали тренинги, на которых надо было заучивать «умные словечки», но к работе все это не имело никакого отношения; что в вопросах карьерного роста, оплаты труда и распределения обязанностей нет никакой ясности; что они так и «не получили конкретных ответов» на, казалось бы, естественные вопросы о структуре организации и потому пришли к выводу, что холакратия — еще слишком сырая идея. И хотя большинству сотрудников новая система нравилась — скажем, люди говорили, что новые роли формировались «с максимальным учетом способностей каждого» и позволяли «каждому оказывать влияние на управление организацией», — уволившиеся, как правило, видели общую картину в ином свете. Ради Zappos (и собственной карьеры) они соглашались играть по новым правилам, но чувствовали себя не в своей тарелке. Когда было предложено выходное пособие, недовольные решили воспользоваться им.

Обычно те, кто пишет о последних достижениях самоуправления — холакратии и других формах — в организациях, занимают крайние позиции: либо воспевают эти «плоские структуры без руководителей» за гибкость и всеобщую преданность делу, либо видят в них наивные социальные эксперименты, не имеющие ничего общего с реальностью. Чтобы получить более ясную, объективную картину, надо, не обманываясь красивыми терминами вроде «постбюрократическая, постструктуралистская система», «информационно ориентированные», «органические» и т. д., понять, как появились эти формы, как эволюционировали и как проявляются в производстве, корпоративной стратегии и политике. Этому и посвящена данная статья.

Наши исследования и опыт говорят о том, что элементы самоорганизации будут полезны компаниям любого типа. Однако окончательный переход на принципы холакратии может породить немало проблем: та же Zappos до сих пор разгребает их, хотя эти принципы там вполне укоренились. Многие организации полагают, что подгонять все процессы под новую систему весьма накладно. Оператор социальных сетей Medium недавно отказался от этой идеи, поскольку «координировать усилия всех сотрудников согласно принципам холакратии слишком сложно» — именно так выразился в своем блоге Энди Дойл, директор Medium по производству. Дать зеленый свет самоуправлению на всем предприятии ради того, чтобы понять, что кем должно быть сделано и как труд людей будет оплачен, — это тяжелая работа с непредсказуемым итогом, и во многих обстоятельствах она не оправдывает себя. Поэтому мы также поговорим о том, в каких случаях имеет смысл соединять новые принципы с традиционными моделями.

Идея коротко

Повод для шумихи

Последнее время СМИ наперебой пишут о холакратии и иных формах самоорганизации. Сторонники восхваляют их плоские структуры, культивирующие гибкость, преданность сотрудников работе, производительность и эффективность. Критики настаивают, что это не более чем наивные, нереалистичные эксперименты.

Реальность

Изъян есть у обеих точек зрения. Хотя новые методы способны повысить гибкость организаций и их способность адаптироваться к новым условиям, большинству компаний не нужно насаждать их во всех отделах.

Потенциал

Чаще всего достаточно частично внедрять новые идеи. Организации могут применить у себя отдельные элементы самоуправления в областях, в которых гибкость особенно нужна, сохранив традиционные модели в сферах, в которых больше всего ценится стабильность.

Чем это хорошо?

Чтобы разгадать секрет привлекательности моделей самоуправления для руководителей, вспомним, чего особенно они ждут от своих организаций: надежности и умения быстро адаптироваться к новым условиям.

Надежность подразумевает многое: это и предсказуемость доходности вложений акционеров, и соответствие законодательству, и стабильный уровень занятости, и соответствие ожиданиям потребителей. Гибкость, адаптивность тоже понятие широкое: например, в одних случаях нужно изменить очень многое, хотя и по мелочи, чтобы отвечать вкусам и нуждам местных жителей, в других — фундаментально пересмотреть стратегию или потребность в ресурсах.

Всем организациям по-своему нужны и надежность, и гибкость, но обычно верх берет что-нибудь одно. При чрезмерной стандартизации компания добивается максимальной надежности, но становится нечувствительной к изменениям на рынках. Излишний же упор на умение быстро приспосабливаться к новым условиям может привести к тому, что компании будут хвататься за самые разные направления и лишатся преимуществ, которые достигаются подчинением одной цели и большим масштабом бизнеса (вспомните, что происходило с Apple, когда из нее временно ушел Стив Джобс). Хотя управленческие вертикали могут отклоняться в обе стороны, но, больше всего предпочитая надежность, они постепенно костенеют и дуют на воду.

Надежность и гибкость нужны и сотрудникам. Чтобы хорошо работать, людям необходимы стабильные условия труда, доступ к важнейшим ресурсам, четко сформулированные цели и должностные инструкции. Однако при изменении ситуации не менее важно иметь пространство для маневра и возможность быстро принимать решения, а жесткая оргструктура такой свободы обычно не дает.

Руководству непросто найти золотую середину между надежностью и гибкостью. И даже если это удается, то как выстроить работу всей компании? Именно отсюда — жгучее желание многих организаций проложить свой путь к этой золотой середине через самоуправление, принципы которого вообще-то реализуются уже не одно десятилетие. Можно сказать, что история самоуправления началась 65 лет назад, когда Эрик Трист, один из основателей Тавистокского института человеческих отношений, британской НКО, примерявшей социологические идеи к жизни организаций, заметил, что в угольных шахтах самая высокая производительность была именно у самоуправлявшихся коллективов.

Тогда самой передовой технологией добычи угля считалась выемка длинными забоями. Каждая бригада шахтеров выполняла одну задачу, и все задачи осуществлялись последовательно: эта модель была замешана на принципах научного менеджмента Фредерика Тейлора и конвейерного метода Генри Форда. Бригада могла начать работу лишь после того, как свою часть завершит предыдущая. Однако шахтеры из Южного Йоркшира интуитивно организовали свой труд иначе. Они формировали автономные бригады из шахтеров с разными навыками; люди легко замещали друг друга и менялись сменами, что при минимальном контроле позволяло вести добычу угля круглосуточно, не дожидаясь, когда закончит работу очередная бригада. Производительность труда заметно возросла, хотя тогда залог высокой продуктивности видели в максимальном разделении труда.

Самоуправляющиеся коллективы видоизменялись, набирая популярность в 1970-—1980-е. В Европе их воспринимали как воплощение идеи управления с участием трудового коллектива и демократии в промышленности. В Японии они воплотились в знаменитых ­«кругах­ качества» и в непрерывном совершенствовании производства. В США самоуправление заложило основу для инновационных групп. Перейдя на самоорганизацию, многие компании, особенно производственные и из сферы услуг, успешно решили трудные задачи. На заводе Volvo в Кальмаре (Швеция) количество дефектов в 1987 году сократилось на 90%. А в компании FedEx в 1989-м количество «сервисных» ошибок снизилось на 13%. В конце 1980-х и начале 1990-х C&S Wholesale Grocers создала целый пул самоуправляющихся коллективов, и их издержки оказались на 60% ниже, чем у конкурентов. General Mills обнаружила 40-процентный рост производительности на своих заводах, воплотивших идеи самоорганизации.

В 1990-х таких коллективов стало еще больше: интерес подогревался возможностью наращивать производительность во все более сложных и быстро изменяющихся видах деятельности. В большинстве компаний, опробовавших этот принцип, по нему работала лишь часть сотрудников — главным образом в сферах, где ценилась не столько стабильность, сколько гибкость. Со временем самоуправляемые группы появились там, где люди могли отслеживать результаты своего труда и изменять методы работы.

И однажды кто-то подумал: а почему, собственно, самоуправляющимися могут быть только коллективы? В конце концов, построенные по функциональному принципу матричные структуры управления и сложные системы подотчетности часто мешали работе самоуправляющихся коллективов и снижали их эффективность. Например, когда Рик Коэн, глава C&S, более десяти лет назад посетил Гарвардскую школу бизнеса, он, рассказывая студентам об успехе самоуправляющихся отделов в его компании, заметил: «Знаете, что оказалось самым трудным? Запретить начальникам во все вмешиваться и позволить командам самим делать свою работу». Почему бы в таком случае не атаковать всю систему в лоб, применив принципы самоуправления ко всей организации?

И компании действительно двинулись в этом направлении. Теоретики менеджмента Уоррен Беннис и Генри Минцберг в 1980-х годах заметили сдвиг в сторону «адхократии» — гибких, неформальных управленческих структур. Спустя еще десять лет интернет послужил образцом для создания так называемых сетевых фирм. А еще позже движение за открытый исходный код вместе с принципами адаптивной разработки (agile), методом scrum и экономикой совместного потребления породили идею управления с участием трудового коллектива, принципов холакратии, блоков (последняя модель сформировалась в рамках модели адаптивности, согласно которой разработчики ПО разбивают задачи на небольшие блоки, минимально планируют свою работу и делают быстрые итерации) и других найденных компаниями для самих себя вариантов самоорганизации. Мы упомянули только новейшие попытки сделать ставку на самоуправление ради достижения идеального баланса надежности и гибкости.

Новые формы не признают иерархических рамок, однако, вопреки расхожему мнению, у них много общего с бюрократией: это еще в начале ХХ века отметил социолог Макс Вебер. Бюрократия облекает властью обезличенные правила и роли, а не статус, класс или богатство. Ее изначальной целью было освободить человека от диктата начальников-самодуров. Само­управляющиеся системы стремятся к тому же, но они не так жестко устроены. В этом смысле их можно охарактеризовать как Бюрократию 2.0.

В чем же коренное отличие последней версии от предыдущей? В том, как Бюрократия 2.0 балансирует между надежностью и гибкостью и как понимает этот баланс. Если традиционные организации уподобляются машинам, управляемым согласно законам ньютоновской физики (траектории отдельных частиц точно предсказываются и контролируются), то самоорганизующиеся структуры больше всего похожи на биологические организмы с их бурным размножением и эволюцией.

ТРИ МИФА О САМОУПРАВЛЯЕМЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

#1 в них нет организационной структуры

На самом деле модели самоуправления очень сложно устроены. Например, при холакратии круг может состоять из нескольких подкругов разного уровня. У Общего круга компании Zappos, единственного круга высшего уровня, 18 подкругов, а в среднем их бывает 1,8.

На что похожи самоуправляющиеся организации

Самоуправляющиеся организации происходят от самоорганизующихся коллективов, и неудивительно, что их методы и принципы во многом схожи: сотрудники вместе отвечают за результаты работы, за то, как достигаются поставленные цели и расходуются ресурсы, пользуются доступной всем информацией и знаниями.

Однако как все это выглядит на деле? На новую модель перешел целый ряд компаний, среди них особо выделяются Morning Star, изготовитель продукции из помидоров (подробнее о компании см. статью Гэри Хэмела «Сначала увольте начальников», HBR — Россия, январь — февраль 2012 года), разработчик видеоигр и игровых платформ Valve, высокодиверсифицированная промышленная компания W. L. Gore и, конечно, Zappos. Как мы уже говорили, в каждой компании может быть особая разновидность самоорганизации, но самая известная и разработанная система — холакратия. В статье мы сосредоточимся главным образом на ней: из-за ее формализованности мы сможем как следует разобраться в ее принципах, а кроме того, ее применяют чаще других и с бóльшим размахом.

Модели самоорганизации, как правило, обладают тремя общими чертами.

Команда и есть структура. При холакратии их называют кругами, в Valve — «шайками», где-то — блоками, а многие компании — просто группами или командами. Как бы то ни было, строительными блоками организаций становятся именно эти базовые элементы, а не отдельные сотрудники и не фиксированные отделы, подразделения или департаменты. В них роли каждого определяются коллективно и присваиваются тем, кто выполняет определенную работу. Как и в традиционных организациях, для разных проектов, функций (финансы, технические работы, продажи) или сегментов (клиенты, продукты, услуги) могут существовать особые группы. Но в самоуправляющихся компаниях их гораздо больше: организационная структура «нарезана» гораздо мельче. После перевода Zappos на рельсы холакратии 150 подразделений компании превратились в 500 кругов.

По сравнению с системой, в которой каждый коллектив постоянно работает в отведенном ему месте и в определенном департаменте, модульная конструкция упрощает передислокацию сил в организации. Команды формируются и распадаются по мере того, как сотрудники видят, что потребности организации изменились (это же происходит с рабочими и проектными группами в традиционных организациях, но их матричная структура не дает распасться группе после того, как она выполнила свою задачу). Одни команды живут дольше, другие меньше. При появлении новых целей и задач отдельные сотрудники образуют круги, блоки или «шайки» для их решения. Например, государственная телекомпания Сент-Луиса KETC создала временные команды, чтобы собирать мнения и истории местных жителей о важнейших событиях вроде финансового кризиса и недавних событий в Фергюсоне и использовать эти материалы в своих телепередачах.

Команды сами себя создают и сами собой управляют. Хотя самоорганизация в целом предполагает отказ от традиционных принципов иерархии, команды встраиваются в общую структуру, которую они же и помогают создавать и настраивать. Холакратические организации принимают свою конституцию — документ, определяющий правила, по которым создаются, изменяются и заново формируются круги. То есть круги не только сами управляют собой: согласно этим правилам, они еще и сами создают себя. Конституция не говорит, как именно люди должны выполнять свои задачи. Она объясняет в самом общем виде, как круги формируются и работают (как выявляют, определяют и разграничивают роли, как взаимодействуют с другими кругами).

В компании Morning Star, разработавшей свою форму самоуправления, сотрудники, посоветовавшись друг с другом, заключают письменные соглашения — их называют «письмами коллегам о взаимопонимании». В них описываются обязанности, виды деятельности и основные цели, а также подробные критерии для оценки работы. Письма — это, по сути, договоры об обязательствах сотрудника перед организацией, нечто вроде предварительной годовой аттестации, благодаря которой коллеги точно знают, что конкретно человек берет на себя и в чем можно на него рассчитывать. Эти условия пересматриваются каждый год, но их можно скорректировать в любой момент, если того требует изменение формата работы или навыков и интересов сотрудников.

Руководство по обстоятельствам. В самоуправляющихся организациях руководящими полномочиями наделяются те, кто исполняет определенные роли, а не конкретные люди (у них часто бывает несколько ролей, и они работают в нескольких командах). Обязанности руководителя постоянно уточняются по мере изменения сути работы, создания и определения новых ролей. Не запутаться во всем этом помогают ИТ. Например, при холакратии, чтобы зафиксировать цели, систему подотчетности и права принятия решений в каждом круге и для каждой роли, а также для обеспечения полной информации, компании используют корпоративное ПО, такое как GlassFrog или holaSpirit. В компании Morning Star «письма о взаимопонимании» хранятся на внутреннем сервере — и обязательства каждого сотрудника видны всем. Прозрачность способствует интеграции разных команд; в такой компании различающиеся тонкими нюансами роли легче отыскать, чем в традиционной.

Если у человека что-то не получается, ему дают другую роль. Конечно, распределять роли и формулировать их задачи — непросто. При холакратии за это отвечает специальный человек. У него двоякая роль: он и руководитель, и «связной», поскольку отвечает также за взаимодействие своего круга с более крупными — например, круга соцсетей с кругом маркетинга и коммуникаций. В более свободно ­сформулированных­ типах самоуправления, например основанных на блоках, роли гибко переназначаются, но организация сама следит за этим.

Благодаря этим трем чертам организация реагирует не столько на приказы наделенных властью сотрудников, сколько на нужды самой работы. Традиционный менеджмент дает сбои там, где начальник распоряжается, что и как делать ради желаемого результата, не потому, что действительно понимает что к чему, а лишь потому, что таковы его должностные обязанности. В самоуправляющейся организации такого не может быть — там порядок и ясность во всей работе гарантируют структурированные процессы (не путать с жесткой структурой).

ТРИ МИФА О САМОУПРАВЛЯЕМЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

#2 В них нет иерархии

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Не просто праздник
Родин Джудит
Эдисон от медицины
Стивен Прокеш
Формула дружбы
Ирина Гусинская