Интервью с Джеффом Безосом: «Главное — ввязаться в драку» | Большие Идеи

・ Лидеры
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Интервью с Джеффом Безосом: «Главное — ввязаться
в драку»

Интервью с основателем Amazon Джеффом Безосом

Авторы: Керби Джулия , Стюарт Томас

Интервью с Джеффом Безосом: «Главное — ввязаться в драку»

читайте также

Сотрудники увольняются один за другим? Подумайте о тех, кто все еще работает с вами

Дебби Коэн,  Кейт Реске-Зуммер

Пекин готовится к прыжку: чьи теперь технологии?

Гемават Панкай,  Хаут Томас

В поисках идей: апрельский выпуск

Когда контракт может подорвать доверие

Малхотра Дипак

Amazon.com — плод стратегического расчета. Рассказывают, что основатель компании Джефф Безос придумал продавать книги через интернет и понял, какие возможности это сулит, еще когда работал в отделе количественного анализа одной инвестиционной компании. К книготорговле он не имел отношения, а к своей идее пришел логическим путем: проанализировав особенности товара и цепочку поставок, он решил, что виртуальный продавец легко справится с задачей — да еще как!

С момента своего основания в 1995 году Amazon удивляет мир способностью находить и тут же осваивать пустующие рыночные ниши — и снимать большие урожаи в уже занятых ею. Последний дерзкий ход компании — «бизнес для разработчиков» — позволяет создателям посторонних веб-сайтов пользоваться инструментами, которые в Amazon создавали для соб­ственных нужд. Как и многие начинания Amazon, этот ход хорошо просчитан — и все-таки удивляет. Многие ли компании могли бы похвастаться тем же?

Яркие успехи Amazon невозможно не заметить, и в HBR решили узнать, а что же такого особенного в стратегии Amazon. Как там обсуждают идеи и принимают решения? Держится компания на одном человеке, Джеффе Безосе, или она сильна сама по себе? Главный редактор HBR Томас Стюарт и старший редактор Джулия Керби по очереди встретились и поговорили с Безосом. Живые и содержательные беседы то и дело прерывались заразительным смехом основателя Amazon (его жена Маккензи, он сам говорил об этом, часто предупреждает: «Если Джефф расстроен, подождите пять минут»). У обоих собеседников Безоса осталось ощущение, что вся стратегия и культура Amazon зиждятся на глубоком предпринимательском оптимизме. Здесь мы приводим подготовленную для печати версию этих бесед.

Кто осуществляет стратегическое руководство Amazon? В самом начале планы строили вы один — за рулем автомобиля по дороге из Нью-Йорка в Сиэтл. Все осталось по-прежнему?

Ну что вы! Нет, конечно. У нас есть специальная группа — мы их называем «старшими». Эти люди всегда в курсе всех разработок компании, они и занимаются вплотную вопросами стратегии. Заседают каждый вторник, примерно по четыре часа. Кроме того, раз или два в год они проводят двухдневные конференции, на которых обсуждают разные идеи. Темы выбирают заранее. Многое из того, что рассматривается на этих совещаниях, не так уж срочно: в любом случае мы опережаем конкурентов на пару лет и с таким запасом времени можем не спеша все обмозговать и обсудить. В итоге мы выбираем один-два крупных проекта и начинаем работать. Самое главное, чтобы такая система выработки стратегии воспроизводилась на всех уровнях. Если нарисовать модель нашей организации, то получится фрактал, то есть фигура, каждая часть которой обладает теми же свойствами, что и целое. Скажем, человек, возглавляющий у нас программу Fulfillment by Amazon (она позволяет независимым ритейлерам пользоваться всей нашей инфраструктурой — складами, логистикой и службой доставки и т.д.), на своем уровне отвечает за выработку стратегии. То же самое происходит во всех подразделениях компании. И, что самое главное, компания культивирует этот принцип. Алан Кей, один из основоположников современной отрасли информационных технологий, когда-то замечательно сказал: «Умение видеть перспективу стоит восьмидесяти баллов IQ». На этом отчасти и держится наша стратегическая мощь.

Расскажите, пожалуйста, подробнее про вашу стратегию.

Прежде всего, мы готовы сеять семена и долго ждать, пока вырастут деревья. Очень мало кто может себе позволить такое, и я горжусь этой особенностью нашей стратегии. Нас не слишком интересует, что будет в следующем квартале. Мы смотрим дальше — в отличие от публичных компаний, которые из-за своей системы отчетности перед акционерами вынуждены все время оглядываться на текущие показатели. Потому-то им так трудно разработать надежную стратегию.

А когда вы сажаете семечко, вы уже знаете, что это, скажем, желудь и у вас вырастет дуб? Вы хорошо представляете себе конечный результат? Или он проясняется по мере приближения к цели?

Даже если мы не знаем, что у нас вырастет именно дуб, мы заранее представляем себе величину будущего дерева. По-моему, всегда нужно выбирать цели, о которых можно сказать: «Если у нас все получится, это будет грандиозно». Важно также спросить себя: «Если мы добьемся в этом деле успеха, будет ли это важно для всей компании?» За какой бы новый бизнес мы ни взялись, поначалу людям со стороны, а иногда и нам самим кажется, что мы уходим в сторону. Нам говорят: «Зачем вы выходите за пределы книжной торговли? Зачем открываете отделения за границей? Зачем предоставляете площадки для торговли другим продавцам?» Сейчас мы создаем инфраструктуру сетевых сервисов. «Зачем нам нужна еще одна категория клиентов?» Справедливые вопросы. Их нужно задавать. Но за каждым таким вопросом стоит одно: зрелым компаниям очень трудно осваивать новые области. Дело в том, что даже если новые проекты будут иметь огромный успех, экономика предприятия еще нескоро это почувствует. Я открыл одно эмпирическое правило (не знаю, почему оно такое, но похоже на правду): посадив в землю семечко, нужно подождать пять-семь лет; только спустя это время ваши усилия заметно отразятся на экономике компании.

И все это время у людей должна сохраняться вера в успех. Откуда вы знаете, что инвестиции в конце концов окупятся?

Нужно основывать свою стратегию на чем-то «вечном». Люди, не имеющие отношения к нашей компании, меня часто спрашивают: «Что, по вашему мнению, изменится в ближайшие пять-десять лет?» И очень редко мне задают вопрос: «А что не изменится в ближайшие пять-десять лет?» Мы в Amazon всегда стараемся это понять, ведь именно на этом и нужно строить стратегию. Тогда энергия, которую вы сегодня вкладываете в раскрутку маховика, и через десять лет будет приносить вам дивиденды. Не стоит ориентироваться на сиюминутное — кто ваши конкуренты, какие у них продукты, какие существуют технологии и так далее. Все это меняется так быстро, что и вам придется в том же темпе пересматривать свою стратегию.

На каких вечных столпах стоит ваш бизнес?

Для нашего ориентированного на потребителей бизнеса самое главное — понимать нужды людей. Что важно для них? Широкий выбор, низкие цены, быстрая доставка. Этот ряд, конечно, может варьироваться; к примеру, некоторые компании, работающие с потребителями, в него не ставят цену. Но я не могу себе представить, чтобы лет через десять кто-нибудь сказал: «Amazon мне очень нравится, но вот доставляли бы они покупки помедленнее!» Точно так же никто не скажет: «Amazon мне нравится, но вот были бы у них цены хотя бы чуть-чуть повыше!» То есть мы знаем: совершенствуя свою работу и устраняя недостатки, мы сокращаем издержки и тем самым снижаем цены. Значит, мы будем получать дивиденды и десять лет спустя. А если мы станем, не жалея сил, постоянно раскручивать этот маховик, то через десять лет он точно будет крутиться еще быстрее. Еще мы верим в то, что мир неуклонно становится все прозрачнее, что все проще получить доступ к информации. Это тоже значит, что стратегически разумно всегда смотреть на бизнес с точки зрения клиента. Попробуйте взглянуть на маркетинг по-другому. Если в прежнем мире ваши усилия распределялись примерно так: 30% на создание высококачественного сервиса, а 70% — на рекламу, то в новом — все наоборот. Вот на этих столпах основывается наша стратегия, мы убеждены в их долговечности и на них ориентируемся в своей деятельности. Разумеется, может наступить день, когда окажется, что мы обманулись и преходящее приняли за вечное. Поэтому важно иметь механизм, позволяющий вовремя распознать ошибку в тщательно продуманных расчетах.

У вас есть еще две категории потребителей — независимые торговцы, сбывающие свои товары через ваш сайт, и с недавних пор разработчики, получившие доступ к сервисам, которые вы создавали на протяжении нескольких лет. Если говорить о неизменном, то чего ждут эти группы?

Что касается разработчиков, то это мы еще не вполне определили, хотя кое-какие догадки есть. Первое, что приходит в голову: надежность нашей платформы. Но есть и другие очевидные предположения. Они очевидны по одной причине: потому что важны. Ну а для торговцев главное — продажи.

Не поэтому ли для Amazon аукционный бизнес не стал приоритетным? Ведь в этой нише уже давно прочно обосновался eBay.

Нет, дело тут немножко в другом. Видите ли, наши клиенты, они же — покупатели, это люди, которые очень ценят удобство. И мы стараемся максимально упростить для них процесс покупки. Посмотрите на данные нашей статистики, такие как доход с каждого «клика» или доход с каждого перелистывания страницы: они очень высоки, потому что мы работаем эффективно. Теперь допустим, вы хотите побыстрее купить товар. Значит, вы не станете ждать закрытия аукциона. Аукцион — это своего рода игра, отчасти — развлечение. Это не просто организация продаж. У аукциона совсем другие задачи и другая клиентура. На самом деле пример с организацией аукциона очень показателен для нашей корпоративной истории, и я снова и снова напоминаю о нем сотрудникам, потому что он свидетельствует об упорстве и неустанном поиске собственного пути. Из чего мы исходили: у нас есть интернет-магазин и мы хотим обеспечить огромный выбор товаров, это можно сделать, например, приглашая сторонних торговцев к взаимовыгодному сотрудничеству. Мы устроили аукционы, но результаты нас не обрадовали. Потом мы открыли zShops: здесь продавались товары по фиксированным ценам, но сторонним торговцам по-прежнему отводилась отдельная часть магазина. Если какой-нибудь букинист хотел продать ненового «Гарри Поттера», он должен был разместить информацию на отдельной странице, а не там, где лучше — рядом с объявлениями о продаже новых книг. Результат опять нас разочаровал. И только когда мы перешли к одностраничному представлению информации, дело пошло. Теперь, если вы хотите продать цифровую камеру, которая уже и так продается в нашем интернет-магазине, то помещаете объявление прямо на нашей страничке информации по камере. Если ваша цена ниже, мы поместим вас в категорию «купить», расположенную на той же страничке.

Видимо, это было непростое решение, ведь в такой ситуации вы приобретаете клиента-продавца, но теряете клиента-покупателя, так ведь?

Да, решение было не самым простым. Представьте себе, что вы — сотрудник нашего отдела закупок. Вы только что приобрели для нас десять тысяч штук цифровых камер. А начальник вдруг заявляет вам: «Спешу вас обрадовать! Знаете, мы тут подумали и решили пригласить всех ваших конкурентов поучаствовать в нашем бизнесе: разместим их объявления о продаже цифровых камер рядом с вашими». Естественная реакция будет: «Вы в своем уме?!» Сегодня цифровая камера — как рыба в супермаркете: быстро залеживается. Кто это захочет остаться с большой партией пятимегапиксельных камер, когда люди вот-вот перейдут на шестимегапиксельные? Приходится сбывать хотя бы с минимальной выгодой. В общем, наши сотрудники очень забеспокоились — и неспроста. Они повторяли: «Объясните, правильно ли я понял. Я могу зависнуть с только что закупленной партией в десять тысяч камер, а вы собираетесь пустить на нашу площадку Amazon всех подряд?! А вдруг кто-нибудь выставит цену ниже моей? Что мне-то тогда делать, ведь покупать будут не у меня, а у него». И мы отвечали: «Да, такое, конечно, возможно». В общем, мы долго крутили так и этак. Когда из-за этих потенциальных проблем разговор зашел в тупик, мы решили вопрос по-простому. Есть одна старая байка про Уоррена Баффета, будто бы у него на столе стоят три ящика: «Входящие», «Исходящие» и «Слишком сложные». Когда у нас возникает «слишком сложная» проблема, мы ходим по кругу и никак не можем определиться, то стараемся перевести ее в разряд более простых, задавая вопрос: «А что лучше для людей?» Дело в том, что у нас очень низкие затраты и мы успешно конкурируем с другими продавцами цифровых камер и подобных товаров, то есть наш магазин работает прекрасно. Но самые важные наши решения приводили порой к тактическим потерям в кратко­срочной перспективе. С самого начала (давайте вернемся в 1995 год) мы стали публиковать на сайте отзывы покупателей о книгах, в том числе отрицательные, что очень не понравилось издателям. Они закидали меня письмами: «Зачем вы публикуете это на сайте? Неужели нельзя оставлять только положительные отзывы?» А один издатель совсем разозлился, стал учить меня уму-разуму: «Может, вы не понимаете, на чем зарабатываете? Вы делаете деньги, когда продаете товар». Но, помню, я тогда подумал: «Нет, мы делаем деньги не когда продаем товар, а когда помогаем посетителям решиться на покупку».

То есть вы выбираете проекты, отталкиваясь от «вечных» потребностей людей, а стратегические решения принимаете, глядя на дело с точки зрения клиентов. Майкл Портер утверждает, что стратегию формируют пять сил, но вы пока говорите только об одной.

Мне почему-то кажется, я по природе своей нацелен на клиентов. Думаю, поэтому я всегда строю стратегию с оглядкой именно на них, а не, скажем, на конкурентов, в чем тоже нет ничего плохого. Какие-то компании добиваются отличных результатов, идя следом за первопроходцами, и они создают отличные методики для сравнения своей работы с их. О такой стратегии можно говорить долго. Но мы пошли другим путем. Мы не то чтобы не обращаем внимания на конкурентов — нет, мы обязательно смотрим, что они делают, и, разумеется, проводим сравнительный анализ по важным для нас показателям. Но от них нас отличает стремление создавать ориентированные на клиентов стратегии — на этом мы стоим, и это дает нам энергию и подпитывает наш азарт. Честно говоря, я считаю, что для быстро изменяющейся среды такие стратегии подходят лучше всего — по двум причинам. Во-первых, как я уже сказал, потребности людей (при условии, что вы правильно их поняли) изменяются медленнее, чем многое другое. И, во-вторых, в быстро изменяющихся условиях стратегия последователя не слишком надежна. Ведь в чем ее смысл: не соваться самому во все закоулки (так легко забрести в тупик), а сначала дать их обследовать более мелким конкурентам. И как только они найдут что-нибудь стоящее, штурмовать это направление учетверенными силами. Если действовать быстро и в более или менее стабильных условиях, то неважно, что не вы оказались первыми — вы от этого почти ничего не потеряете. Но в нашей ситуации, когда в интернете, в технологиях с каждым днем появляется что-то новое, более выгодно равняться на потребителя. Эта стратегия мне кажется более удачной и в том случае, если вы лидируете. Если для вас главное — обойти конкурентов, то вы поневоле расслабляетесь, как только сравнение покажет ваше первенство. А равняясь на клиента, вы вынуждены непрерывно совершенствоваться. Так что здесь есть масса преимуществ. Я не утверждаю, что эту стратегию изобрели мы — ей следуют многие компании, — но она проникла во все уголки и щели нашей корпоративной культуры и пустила глубокие корни.

Но, похоже, именно вам как никому удалось развить ее, поднять на новый уровень. Ведь вы очень кстати воплотили ее в тот самый момент, когда появилась возможность постоянно поддерживать связь с покупателями, получать их отзывы.

Совершенно верно. Мы сумели не просто превратить Amazon в «компанию для клиента», но и задать новый стандарт бизнеса, ориентированного на клиентов. После Второй мировой войны Морита-сан (Акио Морита, один из основателей Sony и долгое время ее глава —прим. ред.) установил для Sony цель. Он хотел, чтобы слово Sony стало синонимом высокого качества, но в пер­спективе он мечтал, чтобы Япония стала синонимом высокого качества. Подобная программа-максимум окрыляет. Я хочу, чтобы через много лет про нас говорили: «Это они заставили весь мировой бизнес крутиться вокруг потребителя». Если получится, будет очень здорово.

Многим компаниям трудно держать равнение на потребителя. По мере роста предприятия его соб­ственные цели и нужды начинают сильнее влиять на принимаемые решения. Как вы от этого спасаетесь? Пропагандируете взгляды, которые, как вам кажется, укрепляют вашу корпоративную культуру?

Мы проводим три общих собрания ежегодно — это первый защитный механизм. Во-вторых, мы из года в год повторяем одно и то же. Я постоянно говорю о том, как важно совершенствовать процесс предоставления информации и думать о потребителях, а не озираться на конкурентов. Кроме того, мы делаем многое для того, чтобы наши сотрудники не теряли непосредственной связи с клиентами, чувствовали, что людям нужно. Абсолютно все новые сотрудники, от начальников до подчиненных, должны в первый год поработать какое-то время в одном из центров реализации, а два дня, но это раз в два года, — в отделе обслуживания. Каждый также должен уметь работать в справочно-информационной службе.

Даже вы?

Ну конечно. Я прошел переаттестацию примерно полгода назад. Хотя первые два года я очень много работал с клиентами. Вообще-то это страшно интересно и поучительно. И вовсе не похоже на каторгу. Кажется, что эти правила — пустая формальность, но на самом деле в них глубокий смысл. Следуя им, мы постоянно подбрасываем уголь в топку нашего паровоза. Ведь корпоративная культура вообще — нечто незыблемое. Она существует, пока живет компания, поскольку притягивает людей, которым нравится, и отталкивает тех, кому не нравится. Я часто слышу от менеджеров, проработавших у нас месяц: «Надо же, как вы тут думаете о клиентах». Вот, скажем, вы работали в компании, ориентированной на конкурентов, и вам там было очень хорошо. Если вы придете к нам, то скажете одно из двух: «Ого, а ведь это здорово! Теперь я понял, как надо!» или «Нет, это не для меня». Вряд вы будете говорить о культуре, но наверняка будете это иметь в виду. Ведь культура — это система, которая вас держит и не отпускает. Ее трудно перенять, хотя она — источник конкурентного преимущества компании, если, конечно, соответствует ее миссии. Кроме того, культура — это добровольное ограничение­, отказ от вещей, делать которые вам «воспитание не позволяет». Формулируя стратегию компании, всегда нужно учитывать корпоративную культуру.

Получается, что культура определяется историей компании. Когда вы нанимаете первых сотрудников и начинаете работать, с этого и начинается ее история.

Конечно. Я расскажу вам о случае, который отчасти определил нашу судьбу. В мае 1997 года нас признал безнадежными один ученый муж от бизнеса. Его аргумент был простым: книжный гигант Barnes & Noble уже открыл свой интернет-магазин, а у нас тогда было всего 125 сотрудников и ежегодных продаж на шестьдесят миллионов.

То есть он утверждал, что вы раздразнили спящего гиганта?

Именно. На тот момент у них было тридцать тысяч сотрудников и объем продаж — три миллиарда. Суть отчета была такой: Amazon проработал два года — и спекся. Это труп. Он так и назвал свой отчет — «Амазон.Труп». Название тут же подхватили журналисты, оно замелькало повсюду, ведь до этого мы были как бы образцово-показательным младенцем интернет-бизнеса. Тут всем нашим сотрудникам принялись звонить их родители — чаще всего матери: «У тебя все в порядке? Что это за “Амазон точка Труп”?» Мы устроили общее собрание — это нетрудно, когда у вас всего 125 сотрудников, — и сказали: «Выбросьте это из головы. Хватит переживать, подумаешь — у Barnes & Noble всего-то больше ресурсов, чем у нас!» Я тогда повторял: «Да, вы должны просыпаться по утрам, мокрые от страха, но не перед нашими конкурентами. Бойтесь наших потребителей, потому что они приносят нам деньги. Конкуренты-то уж точно нам денег не принесут». С тех пор мы приняли множество решений с учетом мнения потребителей, опрошенных доброжелательными критиками, журналистами, финансовыми и промышленными аналитиками. Я имею в виду бесплатную доставку, неуклонно снижающиеся цены, программу Amazon Prime, при которой за $79 в год клиенты получают право на бесплатную экспресс-доставку любых своих покупок. Нас каждый раз резко критиковали за подобные решения, но они оправдывали себя, и понемногу нам стали больше доверять.

А были ли у вас серьезные стратегические ошибки?

По-моему, опаснее всего — ошибки бездействия. А компании даже не анализируют их, я имею в виду моменты, когда они могли воспользоваться моментом и начать действовать, причем им хватило бы опыта и знаний или они могли бы легко их получить, но они эту возможность упустили. Это все равно что уткнуться в вязание именно тогда, когда надо было бы оторваться от него и поднять глаза.

Трудно представить себе, как можно вовремя заметить эти ошибки бездействия и призвать к ответу менеджеров. Что вы делаете, чтобы их предотвратить?

Очень полезно спрашивать себя: «Почему бы и нет?» Когда начинает вырисовываться возможность — кажется, что у вас есть опыт, а то и преимущество, да и дело выглядит очень даже заманчиво, — вам говорят: «Зачем? Зачем это нужно?» Но можно с таким же успехом спросить: «А почему не нужно?» Всегда можно найти массу причин против: и недостаточно ресурсов капитала, и как раз сейчас нужно уделять особенно много внимания другой части бизнеса. Если же вас спросят: «Почему нет?», вы ответите: «Потому и потому…» Но этот вопрос обычно не задают, что и приводит к ошибкам бездействия.

Допустим, вы решили избегать ошибок бездействия. Не боитесь ли, что возьмете на себя слишком много и будете слишком распыляться?

На самом деле важно, чтобы в компании за определенный период проводилось как можно больше экспериментов. Если речь идет о крупных проектах вроде нашей программы для разработчиков Web Services, тогда, конечно, придется себя ограничивать, иначе не хватит времени все как следует обдумать и обговорить. Одни берут на себя роль скептиков, они объясняют, почему эта затея им кажется совсем безнадежной, другие — энтузиастов, доказывают, что дело надежное. Что получится в конце концов, неизвестно, а раз так, то хорошо бы придумать, как провести побольше экспериментов, чтобы в результате выудить что-нибудь действительно стоящее. Получается, что главное — снизить затраты на эксперименты. У нас есть группа Web Lab, там люди экспериментируют с пользовательским интерфейсом нашего веб-сайта и анализируют статистические данные по интенсивности использования, смотрят, какие интерфейсы нравятся людям больше всего. Для нас это большая лаборатория, и мы всеми силами стараемся удешевить эксперименты и максимально увеличить их число. Однако на деле очень и очень трудно существенно сэкономить на эксперименте: иногда проведение испытаний в смысле затрат эквивалентно реализации проекта. Но всегда надо к этому стремиться. Нужно выдвигать идеи и затем находить самые дешевые способы выяснить, перспективны они или нет.

Часто ли результаты экспериментов разочаровывают именно вас?

Иногда придумаешь что-нибудь и радуешься: «Вот запустим эту штуку, и людям понравится». А им не нравится. Однажды мы запустили функцию — не помню, как она называлась: мы брали вашу историю заказов и среди миллионов наших покупателей находили самую похожую. Нажимаете кнопку и видите, что ваш двойник купил, а вы — нет. И никто ею не воспользовался! Таких случаев, когда мы внедряли новшество, а люди его даже не замечали, было полно. К счастью, многие наши начинания себя вполне оправдали. Скажем, программу Associates мы считали перспективной, но многого от нее не ждали. Это наша маркетинговая программа, которая позволяет сайтам-партнерам получать комиссионные за каждого покупателя, которого они перенаправляют к нам. Это был первый такой проект. Associates стала такой популярной, что очень скоро мы удвоили на ней свои продажи. Она пользуется успехом и сейчас, одиннадцать лет спустя. В то же время нужно понимать, что не всегда удается попробовать воду, стоя на берегу. Порой приходится прыгать в нее очертя голову. Вы говорите: «Этот проект будет стоить кучу денег — и, значит, мы должны упереться, но победить». Вы допускаете, что еще многое изменится и предстоят крутые виражи, но с жаром беретесь за решение задачи. И, кстати, очень приятно видеть, что наши сотрудники готовы прыгать без оглядки. То есть мы считаем так: главное — ввязаться в драку, а там — посмотрим. У нас говорят: «Мы это сделаем. Мы придумаем — как».

Как ваши слова согласуются с тем, что особое значение вы придаете решениям, основанным на результатах ранних экспериментов?

По моим представлениям, важно быть упрямым в главном и гибким в деталях. Я уже рассказывал о том, как эволюционировал наш проект по привлечению сторонних торговцев; это наглядный пример того, как упорно мы шли к цели. Путь был непростым и извилистым. Мы дорабатывали проект несколько лет подряд. Но все-таки не отказались от своего. Мне кажется, если вы поняли, что вам позарез нужна та или иная группа клиентов (в данном случае я имею в виду продавцов), если вы правильно определили их интересы и установили, что размер этого рынка оправдывает усилия вашей компании, — если вы твердо уверены во всем этом, то имеет смысл упорно двигаться к цели.

По мере того как ваш бизнес рос и захватывал новые области, вы наверняка чувствовали, что уже не поспеваете за всем. Чему вам пришлось учиться, управляя компанией?

Мы об этом не говорили, но уменьшение количества дефектов и повышение качества работы — вот важнейшая часть нашей корпоративной культуры и одна из причин нашей популярности у покупателей. Этому я учился по ходу дела.

То есть у вас это не от природы?

Под «учился» я имею в виду, что освоил несколько полезных методик вроде «шести сигм» и «бережливого производства». По натуре я очень внимателен к мелочам, так что могу быть неплохим управленцем — у меня есть на это чутье, но я не знал, как организовать повторяющиеся процессы и понять, нужны ли они вообще. До Amazon я работал в одном хедж-фонде. Работа там была очень упорядоченная, аналитическая, но там не приходилось заниматься отладкой стандарт­ных процессов. Скажем, на автомобильном заводе типовая работа должна выполняться без брака, все операции одинаковые, а в хедж-фонде это не главное. Но для Amazon очень важен именно способ выполнения, об этом говорит наша финансовая статистика за прошедшие десять лет. Возьмем, к примеру, количество обращений клиентов на единицу проданного товара. Клиенты ведь связываются с нами, только если что-нибудь не так. Поэтому мы стараемся уменьшить количество обращений — и уже двенадцать лет с каждым годом мы работаем лучше. Это и есть то самое управление производством, о котором столько говорят. Мы стремимся совершенствовать рабочие процессы в самых разных областях. Естественно, начали с наших центров реализации и клиентских сервисных служб, но потом обнаружили, что этот принцип вполне годится и для многих других участков. Когда у вас нет опыта управления упорядоченными процессами, вы все это воспринимаете как бюрократию. Но отлаженные процессы — это не бюрократия. Бюрократия — это бессмысленные процессы; у нас этого тоже хватает.

Что еще оказалось очень важным для вашего роста как менеджера и руководителя? Часто предприниматели неспособны расти вместе с бизнесом, который они же и основали.

Не знаю, выскажу ли я здесь глубокую мысль. Когда вы создаете компанию, это ваше детище — по крайней мере в самый первый день, и вы не только думаете, что делать и как, но сами это все и делаете. Затем компания подрастает, и вы начинаете в основном думать, что делать, а не как. Спустя какое-то время вы главным образом думаете даже не что делать, а кто будет делать. То есть эволюцию компании можно представить как переход от вопроса «как?» к «что?» и затем «кто?». Это не обязательно делается сознательно — все диктуют обстоятельства. По-моему, управлять растущей компанией по-другому нельзя. То есть вопрос к руководителю высшего звена должен быть таким: «Движетесь ли вы по этому пути с нужной скоростью?» Конечно, я упрощаю картину. На деле вы все равно будете глубоко копать в определенных местах. На моей памяти абсолютно все хорошие, по моему мнению, руководители выбирали какие-то определенные виды деятельности, которые требовали особого внимания, и лично контролировали их по всей этой цепочке вплоть до нижнего «как?».

А в каком месте копаете вы?

Моя забота — снижать цены, и я внимательно слежу за процессом ценообразования, вникаю во все и говорю с людьми, работающими по всей цепочке. Я должен быть уверен, что мы предлагаем самые низкие цены. Я считаю это очень важным и потому участвую в процессе на всех этапах.

Может ли кто-нибудь в компании сказать вам «нет»?

Да, все могут. У нас много сильных руководителей, не только мои заместители, но и их подчиненные. У нас неформальная атмосфера, и это, как мне кажется, помогает людям не соглашаться со мной — и не со мной одним. Кроме того, важно, чтобы люди могли открыто высказывать свои мысли начальнику, вице-президенту и так далее. Уверен, неформальная атмосфера — это большой плюс. Но время от времени мы спорим до хрипоты и злимся друг на друга. Важно быть напористым. Я всегда говорю сотрудникам, что наша культура — дружелюбная и напористая, но не настолько напористая, чтобы грубо кого-то выпирать. Напор не мешает нам получать удовольствие от работы. Мы стараемся, чтобы всем было весело — и у нас получается. Если вдруг возникнут серьезные проблемы, мы соберемся вместе и посмеемся над ними. Лучше смеяться, чем плакать. И найдем выход. По-моему, смеяться нужно, хотя для более формальной культуры наши совещания показались бы хаотичными. За часовое совещание мы минут десять хохочем, начинаю часто я. Вспомню что-нибудь смешное и не могу удержаться: «Это мне напоминает о…» В конце концов кто-нибудь делает замечание: «Ну да, очень интересно, но ведь у нас повестка дня…» И, по-моему, получается здорово.