«Это в корне отличается от того, как работают японские компании»
Александр Губский / "Ведомости" , Фото: flickr.com/idhren
Новый президент Shiseido Group Масахико Уотани быстро и радикально изменил структуру и культуру одного из крупнейших производителей косметики и парфюмерии в мире.
История Shiseido началась в 1872 году, когда Аринобу Фукухара, бывший главный аптекарь военно-морского госпиталя, открыл в токийском районе Гинза первую в Японии частную аптеку европейского типа; разработанная им зубная паста (японцы чистили зубы порошком) стала бестселлером. Следом началось производство косметической продукции, а в 1917 году компания представила первые созданные в Японии духи – Hanatsubaki.
В 1980-е годы Shiseido начала международную экспансию, выводя на зарубежные рынки свои японские бренды и скупая местных производителей парфюмерии и косметики. И к концу столетия Shiseido Group стала одним из крупнейших игроков в индустрии красоты. Но в начале нового века стало очевидно, что Shiseido Group, как и многие другие японские компании из других секторов, начала выдыхаться: компании разрослись на разных континентах, но решения по-прежнему принимались только в Токио, забюрократизированность и иехархичность не позволяли руководителям реагировать быстро и правильно. К 2013 году глобальные продажи Shiseido Group практически перестали расти (в Японии начали падать), компания зафиксировала чистый убыток. Оценив эту ситуацию, акционеры группы приняли решение призвать варяга: в апреле 2014 году бразды правления Shiseido Group принял Масахико Уотани, став первым в истории компании руководителем со стороны.
Вся предыдущая карьера Уотани, дипломированного филолога со специализацией «английский язык», прошла в Японии, но в глобальных компаниях, где он отвечал за маркетинг, – Lion, Kraft и Coca-Cola. Возглавив Shiseido Group, Уотани разработал стратегию VISION 2020, в соответствии с которой продажи группы к этому году должны достичь 1 трлн иен, а операционная прибыль – превысить десятипроцентный уровень. Чтобы добиться этого, Уотани перестроил структуру группы, выделив в ней пять региональных подразделений (Америка, Азия, Китай, Япония и EMEA) плюс подразделение Shiseido Travel Retail, каждое из которых получило высокий уровень автономии: их директора рапортуют непосредственно Уотани. Кроме того, в рамках региональных подразделений создано три центра компетенций (Centers of Excellence): американский отвечает за разработку новых продуктов в области декоративной косметики, европейский – парфюмерии, японский – средств ухода за кожей.
Эта перестройка уже начинает давать плоды: по итогам первого полугодия 2016 года Shiseido Group отчиталась о рекордных продажах в размере 412,3 млрд иен. Продажи в Японии выросли на 5,5%, в Китае – на 15,5%, на остальных азиатских рынках – на 9,1%; подразделение Travel Retail показало рост 52,2%. Операционная прибыль Shiseido Group выросла на 32,1% до 19,9 млрд иен. Впрочем, последний показатель во многом объясняется прекращением контракта на выпуск продукции под брендом Jean Paul Gaultier и выплатами, которые получила за это Shiseido Group. Тем же самым вызвана и негативная статистика группы по региону EMEA, где продажи в первом полугодии упали на 11%: если исключить влияние сделки с Jean Paul Gaultier, продажи выросли на 6%, рассказывал в августе этого года финансовый директор группы Норио Тадакава.
Потеряв Jean Paul Gaultier, Shiseido Group почти сразу же нашла себе партнера как минимум не слабее, заключив в этом году многолетний контракт на производство парфюмерии и косметики под маркой Dolce & Gabbana. Согласно 10-летнему плану Shiseido Group продажи Dolce & Gabbana в этих категориях должны вырасти в 2,5 раза и превысить 1 млрд евро. (Ранее в 2016 году Shiseido купила американские бренды Laura Mercier и ReVive приблизительно за $260 млн.)
Интервью Уотани дал в новой европейской штаб-квартире группы, что расположилась на самой модной парижской улице Фобур-Сент-Оноре. В разговоре также принял участие Луи Дезазар, генеральный директор Shiseido EMEA.
– Вы были назначены президентом и гендиректором Shiseido Group в апреле 2014 года. Что вы с тех пор изменили в компании, что нет и почему?
– Изменил многое. (Смеется.) Но я хотел бы начать с того, что я не изменил, – это наследие Shiseido. Основателем компании было заложено, что приоритет компании – это инновации. Плюс креативность. Shiseido – это не просто косметическая компания. На протяжении более чем 100 лет мы создавали новую культуру – упаковки, дизайна, рекламы. И наш новый офис в Париже подтверждает это – согласитесь, это необычный дизайн. Третья характеристика Shiseido – глобальность. У компании изначально было глобальное видение, а когда я присоединился к ней, уже 50% ее бизнеса было за пределами Японии. Все это не требовало изменений, лишь улучшений.
А вот что мы изменили – это корпоративную компанию и механизм того, как мы принимаем решения и ведем бизнес. Континентальная штаб-квартира Shiseido теперь в Париже, Луи [Дезазар] вернулся из США и теперь руководит бизнесом Shiseido в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке. Американская штаб-квартира теперь в Нью-Йорке, китайская – в Шанхае. И мы только что открыли штаб-квартиру региона Юго-Восточная Азия в Сингапуре. Travel Retail теперь также выделена в независимое подразделение. Каждое из этих подразделений имеет собственного руководителя, который наделен всеми полномочиями для принятия решений и имеет всю корпоративную структуру для реализации этих решений: финансового директора, директора по персоналу, департамент бизнес-развития и т. д. и т. п. Если завтра мы решим, например, сделать наше европейское подразделение независимой компанией – оно полностью к этому готово, ведь у него есть все, включая собственное подразделение новых разработок.
Это в корне отличается от того, как работают японские компании. У нас обычно все централизовано, все решения принимаются в Токио. Да мы и сами так раньше работали. Но мы совершили большую трансформацию, в ходе которой у нас были серьезные дискуссии, какая структура организации нам нужна. И теперь мы видим, что это работает. Например, одной из главных зон ответственности европейского офиса является парфюмерия. И это была именно их идея взять лицензию на выпуск [парфюмерии и косметики] Dolce & Gabbana. И мы [в Токио] эту идею поддержали. Я называю такой подход «мысли глобально, действуй локально».
Следующий вызов, стоящий перед нами, – это наши молодые таланты. У нас много новых перспективных сотрудников, которые пришли из других компаний, и наших собственных, которых мы продвигаем. Это делается для того, чтобы обеспечить разнообразие [культур и взглядов], чтобы Shiseido была не сугубо японской компанией, но глобальной компанией с центральным офисом в Японии.
Dolce & Gabbana вместо Jean Paul Gaultier
– С начала этого года Shiseido Group перестала выпускать продукцию под маркой Jean Paul Gaultier, но получила лицензию на выпуск парфюмерии и косметики Dolce & Gabbana. Почему так получилось?
Луи Дезазар: После того как [в 2015 году] было объявлено о покупке компанией Coty [43 парфюмерно-косметических] брендов у компании P&G, Dolce & Gabbana решила воспользоваться одним из пунктов своего соглашения с P&G и отозвать лицензию на производство.
А наша лицензия на производство продукции под брендом Jean Paul Gaultier истекала 31 декабря 2015 года. О том, что после этого мы перестанем ее выпускать, мы знали с 2011 года, так что у нас было время подготовиться. За это время мы подписали лицензионные соглашения с Elie Saab, Azzedine Alaïa, Zadig & Voltaire, чтобы заместить выпадающие объемы. Тем не менее ни один из этих брендов не менял для нас принципиально ситуацию в нашей конкуренции с крупнейшими мировыми производителями.
И как только Dolce & Gabbana освободилась, мы немедленно ею заинтересовались – бренды такой силы, такого качества и такого размера крайне редко появляются на рынке. Наша команда объединила усилия и получила полную поддержку Токио. А Dolce & Gabbana увидела, что в нашем лице она получает лучшего партнера, учитывая наследие Shiseido, наш перфекционизм, качество наших продуктов и наше долгосрочное видение. Сказалась, я думаю, и репутация Shiseido в Италии – у нас там очень сильные позиции. Плюс наша «французскость» в том, что касается парфюмерии, не только имиджа наших брендов, но и наших производственных возможностей, ведь наша парфюмерия разрабатывается и выпускается во Франции. А когда у вас премиум-бренд, вы хотите и дальше развивать его и улучшать его качество. Сообщение на этикетке Made in France в этом смысле очень много значит.
– Как вы собираетесь развивать парфюмерно-косметический бизнес Dolce & Gabbana? Сейчас, как я понимаю, основные объемы продаж дает парфюмерия?
Масахико Уотани: В ближайшие пять лет парфюмерия сохранит доминирование. И мы собираемся расширять это направление. Но одна из причин, почему Dolce & Gabbana согласилась на сотрудничество с нами, – наша экспертиза в декоративной косметике и в средствах по уходу за кожей.
Мы будем разрабатывать новые продукты совместно [с Dolce & Gabbana]. Маркетинг, дизайн, коммуникации и реклама также будут осуществляться совместно: у них есть свои ресурсы, у нас – свои. Следующий аспект – географическая экспансия. Здесь Dolce & Gabbana сможет воспользоваться уже наработанными Shiseido каналами – в Азии, и в Китае в частности, у нее пока нет значительного присутствия; в США у нас тоже солидный бизнес. Таким образом, совместными усилиями мы собираемся растить бизнес Dolce & Gabbana; на парфюмерию будет по-прежнему приходиться 85%, но, учитывая, что весь бизнес будет расти, сегмент декоративной косметики также займет заметное место.
– На какой период рассчитан ваш контракт с Dolce & Gabbana? Больше чем на пять лет?
Масахико Уотани:: Значительно больше чем на пять лет.
– И сколько вы платите за лицензию? По оценкам профильного издания WWD, ваши платежи – одни из самых высоких на рынке, от 8 до 10%.
Масахико Уотани:: В соответствии с соглашением я не могу раскрыть детали контракта, но [наши платежи] разумные, не безумные. В противном случае совет директоров [Shiseido Group] не одобрил бы эту сделку. (Смеется.)
Луи Дезазар: В соответствии с нашим десятилетним планом марка [Dolce & Gabbana] должна войти в клуб избранных брендов, объем продаж которых превышает 1 млрд евро. Сейчас продажи – около 400 млн евро.
Больше полномочий регионам
– Расскажите, пожалуйста, зачем вы решили создавать центры компетенций – Centers of Excellence?
Масахико Уотани: У нас в компании работают сотрудники 61 национальности, почти 50 000 человек, из них 25 000 – за пределами Японии. Но как традиционно действуют французские или японские компании, отвечая на вызовы глобализации и расширяя свой бизнес? Все решения они по-прежнему принимают в Париже или в Токио, а в другие страны отправляют своих менеджеров – французов или японцев, которые остаются там два-три года, а затем возвращаются домой.
Я не думаю, что это правильный подход – как минимум в нашем бизнесе. Потому что наш бизнес – потребительский, а у покупателей в разных странах есть различные предпочтения. Иностранцу сложно полностью понять покупателя в другой стране, потому что его поведение обусловлено комплексом причин: культурой, привычками, религией, языком и прочим. Поэтому мы и создали матричную структуру, предоставив больше полномочий региональным подразделениям.
Затем мы выделили людей и рынки, которые обладают лучшей экспертизой в тех или иных областях. Чтобы сосредоточить лучших экспертов в своих отраслях в тех местах, где они смогут наилучшим образом реализовать свои таланты.
Например, Нью-Йорк и США – это, бесспорно, мировой центр коммуникаций и цифрового бизнеса. Поэтому мы наняли людей в США, предложив им работать в нашей штаб-квартире в Токио и заниматься глобальным планированием нашего цифрового бизнеса.
Также США – это мировой центр декоративной косметики, много трендов зарождается в этой стране, в США это крупнейший сегмент рынка, и он по-прежнему растет двузначными [в процентах] темпами.
А во Франции крупнейший сегмент – парфюмерия, в престижной категории это 47%. Для сравнения: в Японии парфюмерия занимает очень маленькую долю, не спрашивайте меня почему. (Смеется.) Поэтому, несмотря на то что и в Японии у нас есть люди, которые занимаются парфюмерией, логично было создать парфюмерный центр компетенций в Париже, где экспертов в этом секторе намного больше и молодым талантам будет легче расти. Мы будем набирать для него больше новых сотрудников.
А центр компетенций в области средств по уходу за кожей мы расположили в Японии, поскольку на японском и в целом на азиатском рынке это крупнейший сегмент. И мы в Японии накопили в этой области серьезные знания.
В следующем месяце мы открываем локальный R&D центр в Шанхае – он будет работать над широкой гаммой продуктов. Еще один R&D центр запланирован в Сингапуре.
– В августе, объявляя результаты деятельности Shiseido Group за первое полугодие, вы сказали: «Мы многому научились [поглотив компанию] bareMinerals». Чему именно?
– Дела пошли не так, как мы ожидали. Поглощение случилось в 2010 году, бизнес [bareMinerals] тогда рос очень высокими темпами. И у нас были очень красивые планы дальнейшего роста. Но прежний менеджмент компании ушел, а в Японии не нашлось достаточных ресурсов, чтобы обеспечить правильную интеграцию bareMinerals. И, к сожалению, в 2013 году нам пришлось списать значительную долю гудвила. Но это стало хорошим уроком для нашего менеджмента. И теперь пришло время для нас по-настоящему глубоко погрузиться в дела этой компании. Штаб-квартира bareMinerals переехала из Сан-Франциско в Нью-Йорк, где мы сможем использовать наши уже существующие ресурсы для развития ее бизнеса. BareMinerals – часть нашего американского портфолио, но этот бренд уже пришел в том числе и в Европу.
За что платит покупатель
– В фармацевтической индустрии на разработку нового лекарства могут уйти многие годы, даже десятилетия. Сколько требуется времени на создание нового средства, скажем, по уходу за кожей?
– Это зависит от конкретного продукта. Например, два года назад мы представили средство Ultimune. Но работать над темой иммунитета человеческой кожи мы начали 15 лет назад – совместно с Медицинской школой Гарвардского университета. То есть, если речь идет о настоящих инновациях, требуется значительный срок. Обычно разработка нового продукта занимает два года.
– Shiseido – компания глобальная, которая продает свою продукцию и в Азии, и в Европе, и в Америке. Значит ли это, что вам приходится разрабатывать средства по уходу за кожей для разных рас?
– Да. Кожа у японцев и, например, европеоидов различается физически. Плюс у людей существуют разные ожидания от своей кожи. Японки и китаянки, например, мечтают о белой коже, поэтому там популярны средства с эффектом отбеливания – вам в Европе этого не нужно. В Африке требования к продуктам также будут отличаться.
