Носители ноу-хау

Вернувшись из деловой поездки в Японию, знакомый одного из редакторов «HBR — Россия» поделился необычными наблюдениями. «Представляешь, руководство компании там поощряет совместные посиделки сотрудников в баре, — удивлялся он. — Да еще и с удовольствием их оплачивает!» Россиянин оказался человеком любознательным, поэтому не поленился расспросить местных коллег, в чем причина неслыханной расточительности их боссов. Объяснилось все по-японски прагматично: неформальное общение раскрепощает людей, дает возможность поделиться новостями, просто любопытной информацией. Дружеские встречи частенько приводят и к практическим результатам — появляются новые продукты или какие-то удачные организационные решения.

И, надо думать, польза от этого перевешивает счета за съеденное и выпитое в барах. Копнув чуть глубже, понимаешь, что встречи за кружкой пива — не просто забавная традиция. Уже модные европейские фанк-экономисты Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрал, затрагивая тему инноваций в японских компаниях, рассказывают о таком явлении, как «номмуникация» (от японского «ному» — пить и английского «коммуникация» — общение). Объяснять смысл нового слова, наверное, смысла нет. Его же, кстати, используют и другие видные исследователи Икудзиро Нонака и Хиротака Такеучи в своей монографии «Компания — создатель знания». По их словам, номмуникация поощряется в самых передовых японских корпорациях. ­Возможно, ­проводить прямую параллель между инновационным потенциалом компании и умением ее сотрудников повеселиться и поговорить по душам — слишком уж смело. Но, с другой стороны, какое качество в первую очередь обычно приписывают японскому бизнесу? Пожалуй, именно креативность. Так что повод задуматься все же есть.

Едва ли кто-нибудь когда-нибудь сумеет вывести точную формулу инновации. Но можно наверняка утверждать, что в ней будет одна по­стоянная — человеческий фактор. Идеи рождаются в компаниях, где царит творческая атмосфера, где люди по-хорошему раскрепощены, не боятся фантазировать и предлагать начальству свежие решения. В этом номере в рубрике «Классика HBR» рассказывается о том, как лидер может помочь раскрыться своим подчиненным.

Крис Аргирис, автор статьи «Привилегия умных», обращает наше внимание на закономерность: чем умнее и образованнее люди, тем труднее им признавать свои ошибки, отказываться от сложившейся точки зрения. И это при том, что для профессионала постоянная учеба — главный инструмент совершенствования. Впрочем, профессор Аргирис не только препарирует проблему, но и предлагает пути ее решения.

Взаимоотношения руководителя с подчиненным — материя тонкая. Исследователь Стерлинг Ливингстон подтверждает это опытным путем. В своей статье «Пигмалионы от управления» он доказывает, что успехи сотрудников напрямую зависят от оценки и веры в них начальства.