Хватит терять
драгоценное время

За несколько дней до собрания руководства компании AnyCo, которое проводится раз в две недели, помощник генерального директора рассылает по электронной почте письма топ-менеджерам с просьбой представить свои пожелания по повестке дня. В ответ приходит множество предложений. Начальник отдела кадров хочет рассказать коллегам про предстоящее судебное разбирательство по делу о возрастной дискриминации сотрудников. Вице-президент, отвечающий за европейское подразделение, намерен сообщить об усилении конкуренции в Европе. Руководителю североамериканского подразделения необходимо ознакомить коллег с масштабным предложением по автоматизации производства. Вице-президент по маркетингу должен обсудить рекламную кампанию в печати. А сам гендиректор хочет пересмотреть принципы составления годового плана и бюджета.

Помощник готовит повестку дня, перечисляя темы в том порядке, в котором они поступили, по своему усмотрению отводит время для каждого вопроса и несет проект гендиректору. Тот немного перекраивает повестку дня и ставит в начало оперативные вопросы, чтобы основную часть встречи посвятить стратегическим задачам.

Но уже с самого начала заседания все идет не по плану. Собравшиеся долго обсуждают детали рекламной кампании, затем речь заходит о плохой работе ИТ-департамента. На наиболее важные проблемы времени почти не остается.

Руководители дают зеленый свет плану автоматизации производства, почти не вникая в его суть, а проблему конкуренции на европейском рынке решают рассмотреть в следующий раз. Сосредоточиться на предложенных гендиректором новых принципах планирования никто уже не в силах, и разговор по существу так и не получается. И вот заседание подходит к концу, позже, чем планировалось. Собравшиеся расходятся, в который раз проклиная в душе все эти собрания и жалея о впустую потраченном драгоценном времени.

Именно так все и происходит практически в каждой компании — наверняка и в вашей тоже. Хотя время в любой организации — самый дефицитный ресурс (ведь ни за какие деньги не купишь 25-часовой рабочий день!), руководство очень редко грамотно распоряжается им. Чаще всего топ-менеджеры работают единой командой не больше трех дней в месяц. А на стратегические задачи за эти три дня они выделяют меньше трех часов. К тому же, как показывает мой опыт, эти три часа мало где тратятся с умом: руководители порой ведут многословные дискуссии, не нацеленные на принятие конструктивных решений.

Цена неразумно потраченного времени высока. Топ-менеджеры чувствуют разочарование и неудовлетворенность; стратегические вопросы постоянно откладываются на потом, решения по ним принимаются впопыхах. Из-за этого появляются неоправданно высокие расходы и сокращаются долгосрочные инвестиции, а наспех придуманные меры по снижению издержек только портят дело: компания не развивается и не запускает новые продукты.

На опыте клиентов моей фирмы я покажу, как важно для руководителей иначе составлять повестку дня и график своих встреч: нескольких простых на первый взгляд мер могут сделать их совещания гораздо более плодотворными. Затем можно будет серьезнее изменить принципы совместной работы. Тогда полностью преобразится процесс формирования стратегии: руководители не будут больше обсуждать ее урывками на сумбурных встречах, а наладят постоянный эффективный диалог. В тех компаниях, где руководителям удалось ввести новый порядок, их встречи превратились в источник реального конкурентного преимущества: на них топ-менеджеры принимают грамотные решения и делают это значительно быстрее.

На что уходит драгоценное время

От умения руководства быстро принимать грамотные решения зависят финансовые показатели большинства компаний. Тут важны и качество, и скорость. Неудачные поспешные решения вызовут падение стоимости акций. Но к такому же результату могут привести и удачные, даже блестящие решения, если их принимать слишком долго. К сожалению, как показывают исследования, лишь в немногих компаниях руководители разумно организуют свое рабочее время.

Осенью 2003 года компания Marakon Associates (в моем лице) и аналитический отдел журнала Economist провели опрос руководителей — гендиректоров, управляющих директоров, финансовых директоров, начальников подразделений и т.п. — 187 компаний из разных стран с рыночной капитализацией не менее $1 млрд. Мы хотели понять, как эти руководители используют время, которое проводят вместе. В частности, нас интересовало, сколько времени они работают единой командой, какие вопросы обсуждают на своих встречах в первую очередь, как организуют свое время и насколько успешной считают свою работу с точки зрения принятия важных решений.

Хотя все эти компании работали в самых разных отраслях, от финансовой до производства телекоммуникационного оборудования и продуктов питания, их руководители единодушно оценили эффективность своих встреч. И наши выводы подтверждают то, о чем давно догадываются многие управленцы: слишком много времени они тратят на обсуждение вопросов, от которых почти не зависит (или вообще не зависит) стоимость компании. Хуже того, на своих встречах они редко принимают решения, необходимые для эффективной работы компании. Вот что мы обнаружили.

Руководители мало работают вместе. В опрошенных компаниях — в среднем 21 час в месяц, то есть меньше трех рабочих дней. Каждая встреча обычно длится часа четыре, а в крупных, географически рассредоточенных компаниях — и того меньше. И, к сожалению, это время редко используется с умом.

Повестка дня формируется стихийно. В половине компаний от встречи к встрече их план либо не менялся, либо составлялся «по ходу дела». Отвечая на вопрос, как они намечают главные темы для обсуждения, почти все топ-менеджеры сказали, что руководствуются разными соображениями: текущими проблемами («у нас производственная проблема в подразделении А, значит, в этом месяце мы займемся подразделением А»), сложившейся традицией («в ноябре мы всегда обсуждаем кадровую политику»), необходимостью соблюдать равноправие («чтобы все могли выступить»).

Часто руководители не рассматривают важные вопросы по той простой причине, что никто не несет прямой ответственности за формирование повестки дня. Например, в одной из участвовавших в нашем опросе компаний, помощник гендиректора составлял план встречи, как и в описанном выше гипотетическом случае, — по мере поступления пожеланий руководителей. Не удивительно, что зачастую в повестке дня оказывалось слишком много пунктов и руководители так и не успевали коснуться главных тем.

Менее 5% респондентов ответили, что в их компаниях на встречах топ-менеджеров благодаря четко отлаженным процедурам основное время отводится обсуждению самых насущных вопросов. Это означает, что в большинстве компаний главные проблемы отходят на задний план под натиском срочных дел, и совещания заканчиваются позже, чем планировалось, или вовремя, но, что еще хуже, безрезультатно. По сути, многие жизненно важные для компании вопросы топ-менеджеры «спускают вниз», и их приходится решать людям, которые не в состоянии понять всю сложность проблем и увидеть все вероятные последствия своих решений. В итоге стратегия, выбранная одним подразделением, часто противоречит стратегии другого, решения не выполняются и компания в целом работает неэффективно.

Стратегии уделяется слишком мало внимания. Раз в большинстве компаний главные темы для обсуждения определяются «по ходу дела», то не удивительно, что стратегическими вопросами, в том числе слияниями и поглощениями, топ-менеджеры занимаются меньше трех часов в месяц. Судя по нашему исследованию, 80% времени уходит на вопросы, мало связанные с долгосрочной стоимостью компании. По словам руководителя финансового подразделения, каждый год больше времени тратится на выбор корпоративной открытки, чем на разработку стратегии компании на целом континенте, в Африке, где компания сделала крупные инвестиции. И это вполне обычная история. Во врезке «На что тратится время» подробно расписано, на что уходит время типичной руководящей команды.

Встречи руководства проводятся не для того, чтобы принимать решения. Именно так обстоят дела в большинстве компаний, по данным нашего исследования — в 65%. Руководители встречаются для «обмена информацией», «внесения общего вклада» или «коллективного обсуждения». Совещания, посвященные стратегии, как правило, проходят в форме мозгового штурма где-нибудь вне офиса, и эти, как правило, невнятные мероприятия не дают ощутимых результатов. Поэтому лишь 12% опрошенных считают, что в их компаниях на встречах руководства принимаются решения по важным стратегическим или организационным вопросам.

Но и принятые решения не всегда выполняются. Часто, едва встреча заканчивается, каждый ее участник начинает по-своему интерпретировать эти решения. Один недоволен, что команда слишком осторожничает, и ставит подчиненным задачу в соответствии со своим представлением о том, что нужно делать. Другому принятое решение кажется неокончательным; он доводит до сведения сотрудников лишь общие принципы, фактически замораживая работу до тех пор, пока не будет четко сформулировано задание. А кто-то не согласен с решением, а потому вообще ничего не сообщает о нем подчиненным и тем самым срывает работу.

Семь принципов эффективного использования времени

Несмотря на всю сложность описанных проблем, решить их все-таки можно. В нескольких ведущих компаниях — ABN AMRO, Alcan, Barclays, Boeing, Cadbury Schweppes, Cardinal Health, Gillette, Lloyds TSB и Roche — руководители придумали, как эффективнее работать командой. Собираясь вместе, они занимаются вопросами, от которых напрямую зависит долгосрочная стоимость компании, а чтобы быстро, но профессионально принимать решения, разработали четкую процедуру. В результате у этих компаний лучше финансовые показатели и больше прирост стоимости, чем у конкурентов.

Хотя все руководящие команды, чью работу мы изучали, не похожи одна на другую и перед каждой стоят свои задачи, нам удалось сформулировать семь принципов, которым все они следуют, составляя повестку дня.

Оперативные и стратегические вопросы нужно рассматривать отдельно. По этим принципиально разным типам вопросов необходимо по-разному проводить дискуссии, а значит, нужно по-разному готовиться к ним. Именно так и делают в самых успешных компаниях. На своих встречах руководители не занимаются только повседневными делами: у них остается время для содержательных дебатов по стратегическим вопросам. С недавних пор этому принципу стал следовать голландский банковский гигант ABN AMRO.

Прежде правление банка, в которое входят председатель и пять топ-менеджеров, тратило большую часть своего времени на рассмотрение займов и обсуждение текущей работы.

В начале 1990-х это не отражалось на делах: тогда ABN AMRO, по словам нынешнего председателя правления Рейкмана Грунинка, «в изобилии обладал и капиталом, и талантами». Правление тратило мало времени (если вообще тратило) на обсуждение стратегии или размещения ресурсов. Но в мае 2000 года, когда Грунинк стал председателем правления, у банка впервые начались серьезные проблемы с ресурсами. Мировые финансовые рынки объединились, и банк столкнулся с жесткой конкуренцией со стороны Citigroup, J.P. Morgan Chase и ING. Грунинк понял, что в новых условиях ABN AMRO необходим «новый более взвешенный подход к размещению ресурсов».

Прежде всего по его инициативе правление было преобразовано в орган, уполномоченный принимать решения. Для этого пришлось в корне изменить структуру заседаний правления с точки зрения организации времени и существа рассматриваемых вопросов. По традиции правление собиралось дважды в неделю на три часа, чтобы рассмотреть оперативную работу банка. Согласно новым правилам ее обсуждают раз в неделю, а раз в месяц правление отводит целый день вопросам стратегии и размещения ресурсов. Хотя по новому расписанию члены правления стали меньше работать коллективно — 22 часа в месяц вместо 24, они гораздо больше времени посвящают стратегии — 10 часов вместо одного.

С тех пор правление ABN AMRO стало работать гораздо эффективнее. Четко разграничив оперативные и стратегические вопросы, оно обсуждает на своих встречах только намеченные темы и успешнее принимает решения. Чтобы более глубоко анализировать оперативную деятельность, правление установило систему контроля показателей, с помощью которой следит за результатами текущей работы.

Главное — решения, а не обсуждения. Изменения, благодаря которым руководящая команда сможет сосредоточиться на принятии решений, до смешного просты. Например, высший исполнительный комитет (ВИК) Cadbury Schweppes, британского производителя кондитерских изделий и напитков, определяет стратегические и инвестиционные планы компании. ВИК заседает по два дня шесть раз в год и на этих встречах рассматривает важные стратегические и организационные вопросы. Топ-менеджеры ввели два новых правила, после чего стали гораздо быстрее принимать решения. Первое: начиная с 1997 года они получают материалы не позже чем за пять дней до заседания ВИК. При этом важная информация по финансам, рынкам и конкурентам четко структурируется. Второе: на типовых обложках четко указывается, почему нужно прочитать тот или иной материал — чтобы ознакомиться с проблемой, подготовиться к обсуждению (в таком случае особо выделяются основные вопросы), принятию решения и составлению плана действий.

Поскольку каждый пункт повестки дня четко определен и участники заранее изучают все материалы, им не нужно входить в курс дела на самом совещании или знакомиться с проблемой по бесконечным презентациям в PowerPoint. Они могут посвятить встречу принятию решений. Более того, благодаря типовым «говорящим» обложкам руководители получают тематически структурированные материалы и могут заниматься многими вопросами не только на заседаниях, а сами заседания в основном посвящать «действиям и решениям».

В некоторых компаниях многое изменилось после того, как топ-менеджеры поставили перед собой новую цель — на своих встречах принимать решения, а не обсуждать оперативные проблемы. Именно так развивались события в британском банке Barklays: там под руководством Мэтта Барретта, назначенного в 1999 году гендиректором, произошла самая настоящая культурная революция. Исполнительный комитет банка (исполком), в который входили руководители бизнес- и функциональных подразделений, заседал каждую неделю. По мнению Барретта, эти встречи были лишь «двусторонними дискуссиями между гендиректором и присутствующими», и он сразу же потребовал, чтобы исполком включился в общий процесс управления и контроля — стал «связующим звеном между руководством и советом директоров», а для этого основное время посвящал принятию решений.

В самом начале своей деятельности на новом посту Барретт объяснил, чего он ждет от руководящей команды: чтобы все топ-менеджеры «болели душой за Barklays». Исполком поставил цель за пять лет удвоить рыночную стоимость банка и довел эту задачу до всех подразделений — инвестиционного, розничного, кредитных карт и т. д. Таким образом каждый член исполкома играл свою роль в повышении стоимости банка. Наконец, для каждого подразделения была подготовлена подробная информация о том, как оно создает и теряет стоимость. После того как была сформулирована общая цель, подкрепленная подробной стратегической и финансовой информацией, Барретт поставил перед исполкомом новую задачу: разработать меры, которые позволили бы удвоить стоимость банка. В результате характер заседаний исполкома заметно изменился. Если прежде банк «тонул в тактических вопросах», то теперь, по словам Барретта, «исполком тратит 80% времени на принятие стратегических решений».

Следует оценивать реальное значение каждого вопроса повестки дня. Предположим такую ситуацию: в повестке дня пять вопросов, при этом топ-менеджеры знают, что решение одного из них позволит создать стоимость в 20 раз большую, чем четырех остальных вместе взятых. Конечно, руководители посвятят все свое время этому самому важному вопросу. Конечно, «стоимость» пунктов повестки дня редко обозначается столь наглядно, поэтому всегда есть риск, что время руководителей уйдет на элементарные вопросы, а насущные решения будут отложены на неопределенный срок.

В успешно работающих компаниях вопросы в повестке дня заседаний руководства расставляют в зависимости от того, как решение проблемы отразится на стоимости компании (стоимость будущих денежных потоков, дисконтированная с учетом реалистичной стоимости капитала). Тут поможет анализ чувствительности с использованием модели оценки стоимости компании (то есть проверка того, насколько изменится прогноз при изменении исходных предпосылок). Цель такого анализа — представить не точные цифры, а скорее общую картину. Обычно вопросами «небольшой стоимости» занимаются руководители среднего звена, а «высокой» — топ-менеджеры. Если в повестке дня вопросы будут расставлены в соответствии с их «стоимостью», то сама повестка дня превратится в мощный инструмент управления.

Особенно эффективно использует этот принцип компания Roche, швейцарский производитель лекарств и медицинского оборудования. Президент Roche Франц Хумер составил своего рода эталонную повестку дня — так называемый план решений — из десяти самых важных для компании вопросов. Каждый раз она создается и пополняется с помощью отлаженной процедуры оценки «стоимости» каждого вопроса. Ежегодно исполком больше половины своего рабочего времени занимается именно этими десятью вопросами. Таким образом Хумер направил усилия топ-менеджеров на проблемы, имеющие первостепенное значение для стоимости Roche.

Необходимо как можно быстрее снимать вопросы с повестки дня. В компаниях, руководство которых сосредоточено на повышении долгосрочной стоимости, не только тщательно отбирают и ранжируют темы для повестки дня, но столь же оперативно снимают их. Другими словами, как только вопрос попадает в повестку дня, топ-менеджеры должны решить его. Для этого необходимо иметь четкий график работы, в котором было бы подробно расписано, когда и как члены руководящей команды будут решать каждый вопрос и кто должен участвовать в определении стратегии.

Боб Уолтер, основатель и генеральный директор Cardinal Health, компании, занимающейся дистрибуцией медикаментов и медицинского оборудования, придерживается такого принципа: «Лидер должен заставлять людей работать не покладая рук и не упуская из виду цель». Стараниями Уолтера сложилась новая культура управления, при которой считается неприличным вовремя не решать вопросы, и все руководители высшего звена компании работают в соответствии с жестким графиком принятия решений, который им спускают сверху.

Уолтер учит менеджеров таким образом составлять свой рабочий график, чтобы решение было принято вовремя. Все взаимодействие и все информационные потоки в компании нацелены — или, как говорит Уолтер, «заточены» — на то, чтобы топ-менеджеры занимались самыми важными проблемами. Кроме того, Уолтер следит за графиком принятия решений — чтобы вопросы своевременно исчезали из повестки дня. Это заставляет топ-менеджеров быстро принимать стратегические решения и не слишком увлекаться анализом.

Нужно предлагать варианты. Когда важные вопросы попадают в повестку дня и начинается отсчет времени, залогом успеха становится наличие жизнеспособных вариантов (по нашему мнению, их должно быть не меньше трех) стратегических решений, из которых руководство может выбрать наилучший. И это должны быть альтернативные предложения, а не вариации на одну и ту же тему. Однако, судя по нашему исследованию, такая практика — редкость. Лишь 14% из опрошенных нами топ-менеджеров постоянно получают несколько вариантов стратегических решений.

Пожалуй, никому из руководителей не удавалось так резко поднять эффективность компании за счет альтернативных предложений, как бывшему председателю совета директоров и гендиректору британского банка Lloyds TSB Брайану Питману. Под его руководством в 1983—2001 годах рыночная стоимость банка выросла в 40 раз! Питман часто говорил своим топ-менеджерам: «Всегда есть более удачная стратегия, просто мы о ней еще не думали». Следуя этому принципу, прежде чем утвердить стратегию для того или иного бизнеса Lloyds TSB, он рассматривал не меньше трех вариантов. «Чтобы быть уверенным в стратегии, которую вы принимаете, нужно понять, от чего вы отказываетесь», — утверждает Питман. Поощряя конструктивное обсуждение альтернатив, он резко изменил стратегию банка: компания ушла с международных рынков, стала работать в нижнем ценовом секторе и на высочайший уровень подняла обслуживание клиентов. Поиск самых удачных вариантов не прекращался ни на минуту. «Как только вы решите, что нашли «стратегию победы», конкуренты последуют вашему примеру, — говорит Питман. — Нужно постоянно изобретать свой бизнес заново...» Многие руководящие команды делят процесс рассмотрения стратегических вариантов на два этапа: сначала обсуждают альтернативы, а затем окончательно выбирают оптимальную стратегию. У такого подхода два плюса. Во-первых, руководители видят все варианты до того, как начинают оценивать каждый из них. Часто, когда топ-менеджеры обсуждают стратегический план или инвестиционное предложение, они знают, что есть другой жизнеспособный вариант, но им не известно, был ли он уже рассмотрен. Поэтому в таких компаниях, как ABN AMRO, Cadbury Schweppes и Boeing, обычно на одной встрече топ-менеджеры рассматривают все предложения, а на другой выбирают оптимальное. Таким образом, не остается ни одного разумного варианта, который не был бы проанализирован.

Во-вторых, при двухступенчатом рассмотрении улучшается сам процесс отбора. Если топ-менеджеры уверены, что тщательно изучили все варианты, они охотнее утверждают стратегию и выделяют необходимые ресурсы, то есть, по сути, принимают окончательное решение. Кроме того, уменьшается вероятность того, что придется переделывать всю работу, а именно это часто происходит на более низких уровнях, когда сотрудники проводят дополнительный анализ, чтобы «угодить начальнику». И в конце концов руководство останавливает свой выбор на оптимальном варианте.

Следует утвердить общие процедуры и правила принятия решений. Не всем руководящим командам удается быстро принимать решения, не жертвуя при этом качеством, но есть способ примирить оба требования. Если нельзя сэкономить время на каждом отдельном решении, то нужно попробовать сделать это за счет количества решений, отбирая взаимосвязанные вопросы. В компаниях, наладивших процедуру принятия решений, используются общий язык и методология и существуют строгие правила. Поэтому топ-менеджеры могут заниматься сразу несколькими вопросами, часто вне общих совещаний. И хотя каждый отдельный руководитель все равно не принимает решения быстрее, в целом команда выигрывает.

В этом смысле показателен пример банка Barclays. По мнению Мэтта Барретта, банк гораздо лучше работает потому, что благодаря общему языку и методологии принятия решений исполком стал принимать больше решений.

Все стратегические решения должны отвечать трем требованиям, понятным всей организации: опираться на факты, появляться в результате отбора из нескольких вариантов и быть последовательными. «Опираться на факты» означает следующее: оценивая любой вариант, нужно хорошо понимать, как каждый бизнес Barclays создает акционерную стоимость. Стратегическая и финансовая информация (те самые «факты») должна подтверждать, что речь идет о существенной доли стоимости компании и поэтому вопрос «достоин внимания» исполкома. «Появляться в результате отбора» означает, что исполком может дать какую-либо рекомендацию, только рассмотрев и обсудив не меньше трех вариантов. «Последовательность» заключается в том, что соответствующее подразделение исполняет принятое решение и это тщательно отслеживается.

Необходимо придерживаться принятых решений. Часто руководителям труднее всего принять то, о чем они уже договорились на совещании. И это не удивительно: пока стратегические решения остаются на бумаге, топ-менеджеры могут интерпретировать их по собственному разумению или, что еще хуже, препятствовать их реализации.

Barclays и другие успешные компании, деятельность которых мы изучали, утверждают стратегию и одновременно выделяют необходимые ресурсы. Например, в ABN AMRO, Alcan и Cadbury Schweppes результаты стратегического планирования фиксируются в договоре о показателях. В нем перечисляются ресурсы (время, деньги и т.д.), необходимые для реализации стратегии, и финансовые результаты, достичь которых обязуется руководство.

Эта мера позволяет придерживаться принятых стратегических решений по двум направлениям. Во-первых, руководство вынуждено более четко формулировать окончательное решение. В случае разногласий по поводу ресурсов, необходимых для реализации стратегии, или прогнозируемых результатов топ-менеджеры могут отложить принятие стратегии, пока не будут расставлены все точки над i. По сути одновременное принятие решений и выделение ресурсов означает, что руководство официально одобрило стратегию каждого подразделения. Во-вторых, благодаря договорам о показателях проще контролировать реализацию стратегии. Показатели любого подразделения можно сверить с условиями договора. Если показатели не соответствуют зафиксированным в договоре, руководство снова рассматривает стратегию и корректирует ее. Таким образом, у руководителей подразделений и топ-менеджеров не остается оснований для сомнений и интерпретаций.

В придачу к договорам о показателях некоторые компании устанавливают «нормы поведения» для топ-менеджеров, чтобы стимулировать их активное взаимодействие и способствовать выполнению принятых решений. Например, когда в 2001 году Джим Килтс стал генеральным директором компании Gillette, он установил несколько простых правил. Одно из них звучало так: «Решения, принятые в Gillette, считаются окончательными. Топ-менеджеры могут обсуждать любое решение на встречах, но после его принятия все обсуждения прекращаются — никаких кулуарных разговоров на тему «я с этим не согласен, но ничего не поделаешь» быть не должно».

Чтобы придать вес новым правилам, Килтс заставил топ-менеджеров раз в год оценивать работу друг друга — размер их денежной компенсации теперь во многом зависит от итогов аттестации. «Прежде компенсационный пакет топ-менеджеров не был связан с результатами, — говорит Килтс. — Чем больше пообещаешь, тем больше получишь, и многие этим пользовались». Сейчас в конце года руководители Gillette оценивают качество процесса принятых решений и вообще свою работу таким образом:

• каждый член команды оценивает свою работу;

• гендиректор оценивает работу каждого члена команды;

• каждый член команды оценивает работу всей команды; • каждый член команды оценивает работу остальных руководителей.

Благодаря этому Килтс и другие топ-менеджеры Gillette в основном занимаются стратегическими вопросами, вовремя принимают решения и добиваются того, чтобы каждый член команды выполнял взятые на себя обязательства.

Когда руководители поймут, что их время — самый ценный ресурс компании, наверняка многие из них возьмут на вооружение описанные мной приемы. Тогда принципы стратегического планирования изменятся коренным образом. Руководители будут заниматься самыми важными вопросами, рассматривать все жизнеспособные стратегические варианты и в строго ограниченные сроки выбирать один самый удачный. Повестки дня встреч руководства будут осмысленно формироваться и постоянно обновляться. Стратегическое планирование будет направлено на оптимальное использование времени руководства и быстрое принятие большего количества решений.

Вот на что обычно уходит время топ-менеджеров, которое они проводят вместе за год; лишь 15% времени посвящается стратегическим вопросам.

Семь правил, которые помогут руководителям компании взять под контроль повестку дня своих встреч и в основном заниматься на них вопросами повышения стоимости компании.

1. Отдельно рассматривать оперативные и стратегические вопросы.

2. Сосредоточиться на решениях, а не на обсуждении.

3. Оценивать реальную стоимость каждого вопроса повестки дня.

4. Как можно быстрее снимать вопросы с повестки дня.

5. Предлагать варианты.

6. Утвердить общие процедуры и правила принятия решений.

7. Придерживаться принятых решений.