Беседа с основателем и генеральным директором мясокомбината «Велком»
Раисой Деминой

Кризис не только пора возможностей, но и прекрасный момент повысить эффективность организации. Иногда для этого требуется обновить команду, как это сделала гендиректор мясокомбината «Велком» Раиса Демина. Начав в разгар кризиса, к сегодняшнему дню она сменила больше половины топ-менеджеров. О том, как этот процесс был организован, предпринимательница рассказала редактору «HBR — Россия» Дмитрию Фалалееву.

Как возникла потребность в замене менеджмента?

В 2000 году мы купили производственную площадку в Павловской Слободе. Были большие планы: построить завод по мировым стандартам, привлечь хороших управленцев, которые поставят процессы. Но, начав приглашать людей из отрасли, мы столкнулись с проблемой: никто не хотел к нам идти.

Почему?

Точно не из-за денег: мы предлагали достойные зарплаты, новые машины, социальный пакет и т.д. Расходы на команду были частью инвестиционного бюджета, наравне со вложениями в строительство, оборудование и маркетинг. Но рынок мясопереработки очень конкурентный — люди не поверили, что новый игрок сможет на нем закрепиться.

Как вы вышли из ситуации?

Взяли нескольких выпускников отраслевого вуза. Мне казалось, из специалистов, не связанных со старой отраслью, можно воспитать нормальных руководителей. Эти люди составили костяк среднего менеджмента. А управлять предприятием пришлось мне, хотя изначально я не планировала заниматься операционной деятельностью. Выбора не было.

Эта стратегия себя оправдала?

Нет, менеджмент не воспринимал новые идеи. Когда я закупила партию книг про бережливое производство в Toyota, никто не пришел за ними. Люди не хотели развиваться. Опять же, точно не из-за денег — просто они были инертны.

Но ведь раньше они справлялись с обязанностями.

Менеджер должен соответствовать стадии развития компании. Наша компания росла, а управленцы — нет. Сначала у нас была простая цель: достроить завод и выйти на нормальный производственный цикл. И все справлялись. Но два года назад Deloitte разработала для нас новую стратегию: к 2013 году мы должны стать лидерами отрасли и достичь объема продаж в 10 млрд рублей. Тут-то и стало понятно, что большая часть наших управленцев не справится с новыми задачами.

Не страшно было начинать изменения в кризис?

Нет, я считала, что мы подготовлены. И морально в том числе: было понятно, что, если мы хотим выйти в лидеры, начинать надо сейчас. Плюс кризис — это всегда возможности: найти на рынке специалистов получше, потратить меньше денег на компенсации и на услуги хедхантеров. Это касается не только людей: недавно мы запустили рекламную кампанию по ТВ — до кризиса она обошлась бы гораздо дороже.

Как была выстроена реформа?

В первую очередь искали руководителей стратегических направлений. Еще мы никогда не меняли несколько менеджеров сразу, чтобы не было хаоса. Да, это затянуло проект, однако лишать организацию нескольких управленцев одновременно — рискованно. Мы были настроены решительно, но не настолько.

Сами искали замену?

С помощью кадрового агентства. Если бы мы стали этим заниматься сами, пришлось бы потратить кучу времени и сил. Процесс и без того получался не быстрым, а терять время, разбираясь еще и в компетенции людей, не хотелось. Это тот случай, когда время играет против реформ. Так что всем занимались профессионалы, а мы смотрели отобранных ими кандидатов. Благодаря кризису на рынке труда нет нехватки в управленцах, поэтому людей находили быстро. В итоге приняли шесть новых топ-менеджеров: директоров по персоналу, маркетингу, производству, техническому управлению, качеству, ИТ. Возможно, раньше кто-то к нам бы не пошел, а теперь все стали сговорчивее. Не можем найти только финансового директора. Удивительно, но отыскать на рынке финансиста с большим опытом международной работы непросто.

Услуги хедхантеров в кризис дешевле?

Да, но я бы не стала на этом акцентировать внимание. Все последние годы наш бизнес растет, и глупо было бы рисковать, пытаясь экономить на тех, кто определяет это развитие. Тем более раз уж кризис дал возможность выбора.

Наверное, реформы нервировали коллектив?

Нет, мы сделали все, чтобы люди видели: просто так никого не увольняют. Сначала я вызывала человека, и мы долго общались: я объясняла, почему он не соответствует требованиям, указывала на ошибки. Ему не с чем было поспорить. Разговор происходил за несколько месяцев до расставания, и человек мог спокойно подготовиться к уходу. Так что все видели, что увольнения проходят гуманно. Еще я бы отметила открытость: я всегда рассказываю о том, что происходит в компании, многие вещи выношу на обсуждение. Здесь было то же — мы, не затягивая, объявляли топ-менеджерам на собрании, что по взаимному согласию расстаемся с тем или иным человеком. Мы вообще стараемся, чтобы информация распространялась свободно: в столовой стоят большие мониторы, на которых крутятся внутренние новости. Сюда приходят все, так что о важных событиях в итоге знает каждый.

Кроме стратегии, Deloitte разработала для нас систему аттестации по Нортону — Каплану. У нас это называется КПЭ — ключевые показатели эффективности. И если раньше я руководствовалась своими собственными знаниями, которые мне подсказывали, что кто-то не справляется, то КПЭ очень четко указали, кто и почему.

Процессом замены руководили вы лично?

Нет, и тут надо уточнить: первым делом мы взяли нового директора по персоналу, который возглавил весь проект. Очень быстро стало понятно, что логика была верной. HR-директор включилась во внедрение КПЭ, отбор людей, взяла на себя существенную часть работы.

Раньше у нас всегда были проблемы с отбором. На собеседовании человек выглядел профессионалом, но потом почему-то не справлялся. Мы никак не могли понять, в чем дело. Директор по персоналу объяснила, что, прежде чем искать специалиста, надо составить карту компетенций для его должности. Какие стратегические цели должны стоять перед ним, какими навыками он должен обладать для их достижения — оказалось, что это ключевые вещи. Раньше, принимая на работу, скажем технического директора, я по понятным причинам не могла оценить его профессионализм. Теперь есть унифицированный тест, поэтому проколов больше нет.

 Карта любого менеджера делится на две части: профессиональные качества, которые привязаны к конкретной должности, и «корпоративные», присущие только нашей компании. Это командность, лидерские амбиции и т.д. Их довольно сложно измерить, но мы пытаемся, и при приеме на работу человек проходит соответствующие тесты. Это потенциал развития менеджера в нашей организации.

Карта и КПЭ образуют общую систему?

Это разные вещи, но они связаны. Карту для каждого мы составляли, держа в голове стратегию компании: какими навыками специалист должен обладать, каковы его профессиональные цели, как он будет их достигать. На основании этой картины формировались КПЭ.

Что это за показатели? Их много?

Для каждой должности они разные. Всего их примерно 150, но ключевых для любого человека — три. Это сделано специально, чтобы специалист был нацелен на конкретные вещи и не распылялся.

Что потом?

В итоге показатели всех топ-менеджеров складываются в отчет о прибылях и убытках компании. Это диаграмма, которая формируется ежемесячно, на ней виден вклад каждого. Результаты внедрения КПЭ превзошли все ожидания. Но это не способ устрашения, люди получили ориентиры, увидели приоритеты. Если раньше у директора по производству была куча задач и он не мог понять, какие основные, теперь система его сама ориентирует на показатели «производительность труда рабочих» и «нормативные потери сырьевого цеха». А это вещи, которые помогают достичь цели, поставленные перед всей компанией.

 А как КПЭ помогают выявить «слабое звено»?

 Ну например, раньше у нас был директор по логистике с авторитарным стилем управления: без его разрешения подчиненные даже не могли делиться информацией с другими отделами. Понятно, что это не здорово, но не ясно, как это его качество отражается на работе. КПЭ все поставили на свои места: этот человек не прошел по показателю «процент идеальных заказов логистики» — это принятые и отгруженные заказы, без возвратов. Он говорил, что его невозможно выполнить, но на самом деле просто был неспособен делегировать полномочия. Мы пытались научить, но ничего не вышло, и нам пришлось расстаться. Это типичный случай.

За год мы сменили 60—70% топ-менеджмента. В 2008 году продажи увеличились на 44% по отношению к 2007 году, в этом мы тоже растем. Я считаю,это взаимосвязанные вещи. Сейчас мы поставили процессы, и, думаю, до 2013 года, пока нынешняя стратегия не потеряет актуальность, будем жить примерно в таком же ритме. Дальше наступит следующая фаза — бюрократизация, и тогда, скорее всего, понадобятся другие управленческие инструменты. По собственным данным, оборот мясокомбината «Велком» в 2008 году составил 5,3 млрд руб., объем производства — 25 тыс. тонн продукции в год.