Платники и бесплатники | Большие Идеи

・ Маркетинговая стратегия
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Платники
и бесплатники

Интернет-компаниям подойдет бизнес-модель фримиум — доступ к базовым функциям дается бесплатно, а к более продвинутым — за абонентскую плату. Как это лучше организовать? И еще: о том, бегут ли люди в офис от домашних склок, как геолокация помогает найти потребителей поблизости, при какой температуре продажи идут лучше и почему менеджеры ошибаются при наборе сотрудников..

Автор: Кумар Винит

Платники и бесплатники

читайте также

Семь статей, которые помогут справиться со стрессом

Хорошая работа не спасает от выгорания

Скотт Бисон

Кадровый переворот в AT&T

Бенко Кэти,  Донован Джон

Переговорный тупик: что делать, если вы не можете договориться

Станислав Мартынов

В последние лет десять в любом разговоре об интернет-стартапах или мобильных приложениях то и дело упоминается стратегия «фримиум».

Cуть бизнес-модели фримиум (от англ. free — свободный и premium — дорогой, премиальный) — в том, что доступ к базовым функциям потребитель получает бесплатно, а к более продвинутым — за дополнительную абонентскую плату. Если вы входите в профессиональную соцсеть LinkedIn, обмениваетесь файлами через Dropbox, смотрите телепередачи на Hulu или ищете спутника жизни на Match, вы уже в курсе. Та же модель широко применяется и на рынке В2В, взять хотя бы такие ресурсы, как Box, Splunk или Yammer. Успех модели определяют несколько факторов: бесплатное предложение позволяет привлечь массового пользователя и быстро нарастить обороты, не вкладываясь в дорогую рекламу и дистрибуцию, а ежемесячная абонентская плата генерирует надежный доход.

Мощный драйвер роста — социальные сети, и многие разработчики поощряют тех, кто рекомендует их продукт, а, когда он к тому же бесплатный, этот процесс идет бурно. Данная стратегия показала себя лучше, чем «первый месяц — бесплатно», поскольку потребитель не любит возиться с процедурой отказа от подписки. Несмотря на явные преимущества, в деловом мире модель пока еще недооценена. Однако, чтобы она исправно работала, необходимо знать определенные закономерности и правила. Вот уже несколько лет я прицельно занимаюсь этим вопросом. С коллегами по Гарвардской школе бизнеса Бхаратом Анандом, Сунилом Гуптой и Феликсом Оберхолцзером мы подготовили бизнес-кейс об использовании стратегии фримиум, точнее ее разновидности paywall на примере газеты New York Times. А с Кларенсом Ли и Сунилом Гуптой мы изучали пользователей сервиса хранения и синхронизации данных. В результате стало ясно, что руководитель, который собирается применить эту модель, должен ответить на четыре вопроса.

Что должно быть бесплатным?

Представим себе, что у вашего пакета ПО 20 функций, и пять из них вы решили предоставлять бесплатно прошедшим регистрацию на сайте. За остальные 15 придется платить. Как узнать, правильно ли вы выбрали бесплатные опции? Что делать, если вы в этом не уверены? Не забывайте, что весь смысл использования фримиум в том, чтобы привлечь как можно больше новых пользователей. Если же вы видите, что это вам не удается, возможно, выбранные вами в качестве бесплатных опции недостаточно интересны, или их должно быть больше.

А если у вас, наоборот, приток новых пользователей очень велик, но мало кто приобретает платные приложения, это означает, что вы слишком многое отдаете даром. Именно это и произошло с сайтом New York Times. После долгих лет бесплатного доступа ко всему контенту, в 2011 году руководство решило открывать не более 20 статей в месяц, а за остальной контент взимать плату. Поскольку и этого оказалось недостаточно и абонентов больше не стало, через год количество статей уменьшили до 10. Начиная какое-то новое дело, вам придется методом проб и ошибок искать баланс между количеством и качеством бесплатных и платных опций. Вряд ли у кого-то это пройдет гладко. Наверняка пользователи поднимут крик, стоит их лишить каких-то привилегий, так что к этому надо быть готовым.

Хорошо ли ваши пользователи понимают суть платных предложений?

Если нет, вы теряете потенциальных подписчиков, а значит, и деньги. Dropbox и LinkedIn дают пример двух разных подходов. У первого чрезвычайно просто и понятно: каждый, кто вводит свое имя и пароль, получает 2 гигабайта для хранения данных. Если вам нужно больше, можете получить 100 гигабайт за $9,99 в месяц, или $99 в год.

Тем, кто хранит документы, бесплатного места вполне достаточно, но если вы собираетесь размещать свои фото- или видеоархивы, то придется раскошелиться. Подобная стратегия позволила привлечь 200 млн человек. Посетителям LinkedIn куда сложнее разобраться в вариантах. Я сам давно пользуюсь этим ресурсом, и мне по электронной почте постоянно приходят предложения по апгрейду, но, боюсь, я так и не понял, что это даст. Предлагают четыре варианта платной подписки. Некоторые из них заточены под определенный пользовательский сегмент (например, рекрутеров или продажников), и практически каждая опция включает более совершенную систему электронной почты, расширенные возможности поиска, а также возможность отследить, кто и когда интересовался вашим послужным спис­ком. И хотя LinkedIn вполне успешна (среди фримиум она одной из первых вышла на IPO), подписка могла бы приносить ей больше, если бы пре­имущества платных опций были яснее.

На какой процент перехода в категорию платных вы рассчитываете?

Представьте себе, что вы гендиректор фримиум-стартапа и получили квартальный отчет о том, какая доля ваших «дармовых» пользователей стали платными. Какую цифру вы надеетесь увидеть? Скорее всего,1% вас мало обрадует, особенно если компания живет исключительно за счет подписки (в отличие от New York Times или LinkedIn, получающих доход также от рекламы).

Столь низкий показатель говорит о том, что вы либо слишком много предоставляете бесплатно, либо недостаточно четко сформулировали преимущества подписки. Однако, как бы это вам ни казалось, слишком высокий процент тоже может быть тревожным сигналом. Не забывайте, что одна из главных задач модели фримиум — генерировать трафик. К примеру, вы достигли показателя 50% и думаете, что это успех, однако в действительности, быть может, предлагаемые вами бесплатно опции малоинтересны, и вы теряете потенциальных пользователей. При прочих равных пусть лучше 2% из 2 миллионов каждый месяц переходят на платную подписку, чем 50% от 100 тысяч. В долгосрочной перспективе лучше всего ориентироваться на средний показатель «конвертации» пользователей (по моим данным, это где-то 2—5%) и высокий трафик. И только если ваша целевая аудитория достаточно узкая, этот показатель должен быть выше.

Готовы ли вы к тому, что уровень конвертации будет непостоянным?

Представим себе, что посещаемость вашего ресурса очень высока и вы с успехом привлекаете новых пользователей. При этом уровень конвертации составляет 5%. Делая прогнозы относительно роста и выручки компании, можете ли вы исходить из данной цифры как константы? Ответ: нет. Самые первые пользователи чаще всего менее чувствительны к цене и ­готовы­ ­приобретать­ платные опции. Как правило, они им полезны и понятны. К примеру, по очевидным причинам первыми активными пользователями LinkedIn оказались рекрутеры.

По мере того как ресурсом начинают пользоваться более чувствительные к цене и менее заинтересованные в дополнительных возможностях люди, уровень конвертации идет вниз. И хотя по определению стоимость обслуживания каждого нового пользователя для фримиум-компании весьма невысока, она все же не равна нулю (как минимум это дополнительный объем серверов и нагрузка на службу клиентской поддержки). По мере роста числа посетителей растут и ваши затраты. Иногда это приводит к тому, что компания вообще уходит от этой модели и начинает предлагать лишь пробный бесплатный период или вообще отказывается от предоставления каких-либо бесплатных опций. Именно это не так давно произошло с LogMeIn (удаленный доступ к персональным компьютерам) или SugarSync («облачное» хранилище данных, конкурент Dropbox).

Пропагандируют ли вас ваши пользователи?

Вы должны понять, что бесплатные пользователи — ваше богатство. Некоторые из них становятся платными, а также приводят за собой новых пользователей, которые в свою очередь тоже могут стать платными подписчиками. В наших исследованиях, проведенных в рамках Гарвардской школы, мы установили, что для компании ценность бесплатного пользователя составляет 15—25% от ценности платного, в основном благодаря рекомендациям. Чтобы продукт стал «вирусным», надо с особым вниманием поощрять отзывы о нем.

Готовы ли вы все время изобретать?

Было бы ошибкой сначала стараться привлечь побольше пользователей, а затем, когда приток иссякнет, перевести всех на абонентскую плату. Более поздние пользователи и впрямь реже приобретают подписку, но вы должны постоянно стремиться их чем-то завлечь. Фримиум — это не просто способ монетизации: такая бизнес-модель требует непрерывного поиска и создания инноваций. Это хорошо понимает Dropbox.

Вначале она по сути предлагала просто резервное копирование. Затем появилась возможность делиться файлами, а сегодня есть и синхронизация со смартфонами и моментальная загрузка фотографий. Совершенствуется и интерфейс. Каж­дое новшество повышает привлекательность платных опций.

В век цифровых технологий, когда маржинальная стоимость многих предложений постоянно падает, все больше компаний будет обращаться к модели фримиум. Происходить это будет в самых разных сферах, от СМИ (их доходы все меньше зависят от рекламы и все больше от платной подписки) до образования (переход от бесплатных онлайн-курсов к платному абонентскому обслуживанию). Можно сказать, что за этой моделью будущее.