Непростой диалог | Большие Идеи

・ Операционное управление


Непростой диалог

Как лидеры делают свои компании сильнее с помощью диалога

Автор: Елена Евграфова

Непростой диалог

читайте также

Избавьтесь от синдрома самозванца

Манфред Кетс де Врис

Как корпоративные ценности влияют на доходы компании

Уолтер Фрек

Игры искусственного разума

Юлия Фуколова

Если ВВП недостаточно

Не буду утверждать, что заграничные сериалы помогают понять заграничную жизнь, но они точно дают представление о том, какие образцы поведения там поощряются общественным мнением, а какие — нет. Несколько лет назад, после того как зрители стали терять интерес к мыльным операм, к их производству были призваны лучшие силы — самые талантливые ­сценаристы и режиссеры, которые читают высоколобую прессу и книги, чувствуют дух времени и стремятся внести свою лепту в общественную дискуссию. Неудивительно, что после финансового кризиса 2008 года одной из самых «модных» тем в мейн­стриме стала тема этики. Герои сериала «Форс-мажоры» — дорого одетые, наглые и бездушные с виду нью-йоркские адвокаты — ­всерьез размышляют о том, что значит быть хорошим человеком, а что — ­хорошим юристом и можно ли совместить одно с другим.

Больше всего я люблю производственные фильмы — что-нибудь из жизни ­юридической конторы, больницы или инвестиционного банка. Интересно наблюдать, как там все устроено с точки зрения управления, как именно герои стараются зацепить клиента, а потом удержать его, как разрешают конфликтные ситуации. Поскольку сценаристы действительно хорошо делают свою работу, выглядит все очень достоверно.

Интересно и то, как в англоязычных сериалах подчиненные разговаривают с начальниками. Не так, как у нас. Это всегда разговор двух взрослых людей, даже если первый на двадцать лет моложе второго. Понятие субординации отсутствует напрочь, зато чувство иерархии сохраняют оба, как и чувство ­ответственности за все сказанное. Общение может быть в высшей степени неформальным, но обе стороны хорошо понимают, в каких вопросах один должен подчиняться другому, а в каких волен послать его подальше. Не знаю, насколько это соответствует тому, что происходит в какой-нибудь заштатной американской конторе, но не удивлюсь, если через пару лет там все начнут вести себя, немножко как в этих сериалах — уж очень обаятельные актеры задают ролевые модели.

В этом номере мы публикуем статью гарвардского профессора Бориса ­Гройсберга и его коллеги, в основу которой положена глава из книги «Talk, Inc: How Trusted Leader Use Conversation to Power Their Organizations» («Корпорация, в которой разговаривают. Как лидеры делают свои компании сильнее с помощью диалога»). Авторы сформулировали четыре условия полноценного диалога как в организации, так и в частном общении: партнерство, равноправие, участие каждого в формировании содержания диалога и его целесообразность. Наладить такой диалог непросто, нужны два взрослых человека, а не начальник — отец родной и подчиненный — вечный инфантил. Но работа руководителя главным образом ведь и состоит из разговоров — совещания, переговоры, ­мотивирующие речи, выволочки и поощрение подчиненных. Качество его работы сильно ­зависит от того, как он говорит и слушает, значит, он и отвечает за то, каким получится диалог.