Как преодолеть
культуру нерешительности

Всем известно, что задача главы компании — принимать решения. Чаще всего он это и делает — бессчетное количество раз за карьеру. Но чтобы решения не повисали в воздухе, вся организация должна иметь решимость проводить их в жизнь. Однако во многих компаниях сформировалась культура нерешительности.

В своей статье от 2001 года один из авторитетнейших консультантов гендиректоров Рэм Чаран объясняет, что нужно сделать постоянно саботирующей решения лидера организации, чтобы вырваться из пут этой культуры. Сомнения в резолюциях руководства и прямое сопротивление им возникает, как правило, из-за отсутствия диалога тех, кто принимает решения, с теми, кто их выполняет. Чаран называет подобный диалог «решительным» и выделяет четыре его признака. Это, во-первых, искреннее желание найти ответы на возникающие вопросы. Во-вторых, готовность принять неудобную правду. В-третьих, интерес к самым разным, часто спонтанно высказываемым мнениям. В-четвертых, выработка конкретного направления действий.

В организациях, которым удалось избавиться от культуры нерешительности, дискутировать всегда безопасно. Если там что и опасно, так это не выполнять обещанное.

С вами этого не бывает? Вы сидите на квартальном совещании, ваш коллега делает доклад, листая толстенный талмуд — предложение о масштабных инвестициях в новый продукт. Когда он заканчивает, повисает неловкая пауза. Все переглядываются или опускают глаза, не желая первыми начинать обсуждение. Люди боятся делиться мнением — по крайней мере, пока босс не выскажет своего.

Но вот, наконец, гендиректор прерывает общее молчание. Он задает пару уточняющих вопросов, демонстрируя, что подготовился к встрече. Из его слов ясно, что он уже принял решение поддержать проект. И вот уже все собравшиеся прилежно подпевают шефу, не допуская излишней критики. Если верить их высказываниям, от проекта все в полном восторге.

Однако внешность бывает обманчивой. Глава соседнего дивизиона на самом деле беспокоится, не перетянет ли новый проект на себя ресурсы. Вице-президент по производству убежден, что объявленные прогнозы продаж на первый год совершенно нереалистичны и у него все склады окажутся забиты неликвидом. Прочие присутствующие в замешательстве: они пока не понимают, пойдет ли проект им на пользу. Но эти сомнения никем не высказываются, и никакое решение по итогам встречи не принимается. За следующие несколько месяцев все постепенно «сливают» проект на стратегических, бюджетных и операционных совещаниях. Никто конкретно за его смерть вроде бы не в ответе, но очевидно, что за внешним одобрением скрывалось нечто прямо противоположное.

В качестве консультанта крупных организаций и их лидеров я неоднократно наблюдал, как даже на высшем уровне руководства повисающая пауза и отсутствие итогового решения ведут к фальшивым решениям. Фальшивым, потому что всеобщее бездействие и неозвученные проблемы превращают такие решения в пустышку. Четверть века непосредственных наблюдений позволяют мне заключить, что все эти примеры нерешительности имеют между собой нечто общее — неэффективность личного общения, без которого ничего воплотить в жизнь невозможно. Люди, ответственные за принятие решений, и люди, ответственные за их реализацию, не в состоянии достучаться друг до друга и начать работать в одной упряжке. Стесненные формальными и иерархическими рамками, не доверяющие друг другу, они коммуницируют без души и не убеждают даже самих себя. Без эмоциональной вовлеченности люди, на которых возложено выполнение принятого решения, не могут действовать решительно.

Все эти проблемы редко возникают сами по себе. Как правило, они оказываются следствием общекорпоративных шаблонов принятия больших и малых решений. Неспособность принимать решительные меры коренится в культуре компании и кажется сотрудникам неустранимой.

Ключевое слово здесь — «кажется», ведь фактически культуру создают лидеры, а значит, в их силах и исправить ее. Основной инструмент для этого — человеческое общение, в рамках которого можно пересмотреть стереотипы (или подрепить их), обменяться информацией (или скрыть ее), поделиться сомнениями (или замести их под ковер). Диалог — фундамент работы в организации. Качество диалога определяет то, как люди собирают и обрабатывают информацию, принимают решения, относятся друг к другу и к выполнению решенного. Диалог может стать конкурентным преимуществом, приведя к ускорению работы и появлению новых идей. Это важнейший фактор продуктивности и развития людей умственного труда. Тон и суть диалога влияют на поведение и убеждения (то есть корпоративную культуру) быстрее и сильнее, чем любая система поощрений, любые структурные изменения, любая концепция будущего из тех, что я видел.

Чтобы переломить культуру нерешительности, лидер должен уметь создавать условия для доверительного, интеллектуально честного общения. Используя каждую встречу с сотрудниками как возможность подать пример открытого, искреннего решительного диалога, лидер задает тон всей организации.

Но задать тон — это лишь первый шаг. Чтобы изменить культуру, лидер должен сделать честный диалог центром социальных движущих механизмов компании (совещаний на руководящем уровне, по бюджету и стратегии и прочих мероприятий, которые существенно влияют на состояние дел). Эти механизмы определяют происходящее. Их тесная взаимосвязь и последовательное применение обеспечивают ответственность за принятие и реализацию решений.

Наконец, завершающие элементы решительной культуры — контроль и обратная связь. Успешные лидеры используют их для поощрения высокоэффективных сотрудников, коучинга отстающих и корректировки поведения тех, кто мешает компании двигаться вперед.

Итак, лидеры способны выстроить культуру решительного поведения, следя за тем, как общаются сами, тщательно продумывая социальные «приводы» компании и обеспечивая контроль и обратную связь.

Все начинается с диалога

Исследователи успешных компаний часто фокусируются на продуктах, бизнес-моделях или операционных преимуществах. Таковы завоевавшая мир операционная система Windows от Microsoft, массовая кастомизация от Dell, логистическое совершенство Wal-Mart. Тем не менее, успешными организации делают не продукция и не производственные мощности — ведь их можно арендовать, а то и сымитировать. А вот способность к решительному диалогу, надежные рабочие механизмы и их восприимчивость к обратной связи и контролю так легко не воспроизведешь. Эти факторы и создают самое стабильное конкурентное преимущество — будучи полностью зависимыми от характера диалога, который задает и распространяет по всему коллективу его лидер.

Решительный диалог легче опознать на практике, чем описать. Он стимулирует анализ и творчество, связывает воедино фрагментированные и разрозненные идеи. Благодаря ему конфликты выходят наружу — и разрешаются за счет внимания ко всем точкам зрения. Поскольку подобный диалог порождается желанием разобраться, а не отбиться, найти истину, а не переспорить, люди оказываются эмоционально вовлечены в его результат. Последний воспринимается особенно прочувствованно — ведь сотрудники сами создали его. Они воодушевлены и готовы к действию.

Не так давно я лично наблюдал влияние диалога с лидером на культуру компании. Дело было в американской штаб-квартире международной корпорации. Руководитель одного из крупнейших подразделений презентовал стратегию гендиректору и нескольким его коллегам по высшему руководству. Излагая свои предложения по выведению своего дивизиона с третьего места в Европе на первое, выступающий держался уверенно, почти дерзко. Его амбициозные планы предполагали стремительное отвоевывание доли немецкого рынка, притом что главный конкурент компании был местным и вчетверо превосходил дивизион в размере. Глава компании похвалил докладчика за вдохновенную, смелую подачу материала и предложил обсудить реалистичность его идей.

- Как вы собираетесь добиться такого роста? — прямо спросил он. — Какие иные альтернативы были рассмотрены? Каких именно клиентов планируется приобрести?

Руководитель подразделения так далеко не мыслил.

- Какие новые, уникальные подходы к определению потребностей клиентов вы нашли? Сколько у вас сейчас людей в продажах? — продолжал гендиректор.

- Десять, — признался докладчик.

- А у основного конкурента?

- Двести, — еле выговорил тот.

Босс продолжал напирать:

- Кто у нас сейчас отвечает за Германию? Кажется, его из другого дивизиона перевели всего месяца три назад?..

Кончись спор на этом месте, руководитель подразделения выполз бы из кабинета униженным и лишенным всякого желания впредь предлагать хоть какие-то инициативы. И по всей компании моментально бы распространилась убежденность: мыслить масштабно у нас слишком рискованно. Но гендиректор вовсе не имел целью растоптать идею и деморализовать команду целого дивизиона. Наставляя подчиненного через точно поставленные вопросы, он стремился обсудить с ним реальное положение вещей. Высказываясь откровенно, но без гнева и неприязни, глава компании дал главе подразделения понять, что тому не удастся нахрапом победить мощного немецкого конкурента на его же поле. Вместо того чтобы просто разгромить доводы выступавшего, гендиректор предложил ему изучить слабые стороны конкурентов и выиграть за счет скорости работы: «Какие лакуны можно найти в продуктовой линейке соперника? Можете ли вы предложить инновации для их заполнения? Какие клиенты с наибольшей вероятностью купят новые продукты? Почему бы не сосредоточить усилия на них? Попробуйте не нарастить общую долю рынка, а ресегментировать рынок». Кажущийся тупик внезапно превратился в новые перспективы — и к концу встречи было принято решение, что руководитель подразделения переосмыслит стратегию и через 90 дней предложит более реалистичный вариант. Ключевой сотрудник, чье стратегическое предложение было однозначно отвергнуто, покинул кабинет начальника воодушевленным, заряженным на свершения и заточенным под конкретную задачу.

Давайте задумаемся: а что, собственно говоря, произошло? Это может быть неочевидно, но гендиректор не пытался давить авторитетом или ставить подчиненного на место. Ему хотелось убедиться, что тот не упускает из виду истинное положение дел, и провести для присутствующих своеобразный тренинг по бизнес-навыкам и организационным возможностям, а также тонкому искусству формулировки вопросов. Глава компании сомневался в предложении подчиненного не из личных, а из деловых соображений.

Их диалог повлиял на отношение и поведение всех участников совещания — как прямо, так и подспудно. Все разошлись с желанием поискать возможности в неожиданных местах — и подготовиться к неизбежным заковыристым вопросам. Кроме того, все почувствовали, что глава компании на их стороне. Убедились в возможности роста и в необходимости действия. Случилось и еще кое-что. Члены руководства стали вести себя на собственных встречах так же, как их лидер. В частности, когда руководитель немецкого подразделения встретился со своими подчиненными, чтобы ознакомить тех с новым подходом к работе на этом рынке, он заранее подготовил и задал начальникам отделов продаж и разработки точные, острые, конкретные вопросы по внедрению стратегии. Он перенял манеру своего босса прислушиваться к людям, запрашивать, фильтровать и анализировать информацию. Все подразделение в итоге стало целеустремленнее и энергичнее.

Впрочем, глава компании не остановился на достигнутом. Он проконтролировал процесс, лично написав главе подразделения одностраничное письмо с изложением сути их диалога и необходимых действий. И, конечно, спустя 90 дней они снова встретились для обсуждения обновленной стратегии (подробнее о правилах ведения решительного диалога см. врезку «Убийцы диалога»).

Как диалог становится действием

Условия ведения диалога не менее важны, чем его содержание. Социальные движущие механизмы решительных корпоративных культур порождают поведение с четырьмя отличительными характеристиками. Это открытость, искренность, неформальность и законченность.

Открытость подразумевает отсутствие заранее известного результата. Участники честно изучают старые и новые варианты решений. О готовности лидера выслушать все стороны свидетельствуют вопросы вроде «Что мы упускаем из виду?». Они всегда побуждают к живому общению. Лидеры должны создавать атмосферу безопасности, где возможны жаркие споры, получение новых знаний и формирование доверия.

Искренность — это другой аспект того же качества. Имеется в виду желание высказать то, о чем не принято говорить. Вскрыть нереализованные устремления. Разрешить конфликты, подрывающие внешнее согласие. Искренность означает, что люди говорят то, что думают, а не то, что им кажется приемлемым в рамках коллектива. Искренность помогает уйти от ситуаций молчаливого согласия с принимаемыми решениями и их столь же молчаливого саботажа. Она помогает перестать мучительно возвращаться к уже принятым, но не реализуемым решениям в попытках воплотить-таки их в жизнь.

Формальности подавляют искренность, неформальный подход стимулирует ее. Видя сухие, выученные презентации и такие же комментарии к ним, мы догадываемся, что и весь ход совещания заранее известен и прописан. Неформальная обстановка не допускает этого. Она мешает участникам уходить в защиту. Людям становится легче задавать вопросы и честно на них реагировать. Cпонтанность действует на них вдохновляюще.

Чтобы неформальный настрой не слишком расслаблял сотрудников, совещанию нужна законченность. В конце встречи ее участники должны четко представлять себе, что от них требуется. Законченность (открытое распределение обязанностей и назначение ответственных) вселяет в людей решительность. Это проверка внутренней силы и интеллектуальных ресурсов лидера. Отсутствие по итогам собрания конкретного решения и санкций за его невыполнение — важнейший фактор формирования культуры нерешительности.

Все четыре описанных характеристики стабильно присутствуют в надежных социальных движущих механизмах компаний. Такой механизм требует оптимального состава участников и продуманной регулярности применения.

В начале 1999 года новый глава компании Electronic Data Systems (EDS) Дик Браун задумал создать корпоративную культуру, в которой сотрудничество, открытость и решительность не будут абстрактным идеалом. Ему предстояла нелегкая работа. EDS славилась яркими, активными профессионалами — но и постоянными конфликтами из-за царившей в коллективе атмосферы конкуренции. Там ценились одинокие герои. Обмен информацией между отделами и сотрудничество ради расширения влияния на рынке почти или вовсе не поощрялось. За излишний индивидуализм и срыв планов редко назначались санкции. Нерешительность процветала. Как выразился один из ветеранов компании, «Совещания, совещания и еще раз совещания. Никто не может и не собирается принимать решения. Да их и не ждут. Никакой ответственности». EDS теряла клиентов. Выручка не росла, прибыль снижалась, цена акций падала.

Главный постулат философии менеджмента Брауна гласил: «Лидеры получают такое поведение, какое готовы терпеть». В течение первого года после прихода в EDS Дик внедрил сразу шесть социальных движущих механизмов, дающих понять, что он не потерпит прежней культуры вопиющего индивидуализма и полного отказа делиться информацией. Один из этих механизмов в компании назвали «созвонами по производительности». Каждый месяц примерно сотня топ-менеджеров EDS со всего мира собирались на конференц-совещание и подробно анализировали результаты и важнейшие события истекшего периода. От всех требовались прозрачность и обмен актуальной информацией, сокрытие данных внутри подразделения не допускалось. Все знали, кто идет строго по годовому плану, кто передовик и кто в отстающих. Последние должны были объяснить, что случилось и как они собираются исправить ситуацию. Менеджер не мог голословно заявить: «Мы занимаемся оценкой (изучением, анализом) проблемы». Дик Браун был уверен: реальную работу так не описывают. Так говорят, если еще ничего не начато. Сказать Дику нечто подобное означало услышать в ответ два вопроса: «Что вы собираетесь делать по завершении анализа? И как скоро это будет сделано?» Единственным приемлемым для него ответом было конкретное решение — и его дальнейшая реализация.

Подобные совещания стали также инструментом выявления и разрешения конфликтов. В крупной организации они неизбежны, особенно когда речь идет о кросс-продажах для ускорения роста выручки. Например, два подразделения ищут внимания одного и того же клиента — или же клиент одного подразделения купил клиента другого. Какое из подразделений поддерживать в приобретении клиента? Какое должно обслуживать компанию после слияния? Решать подобные вопросы очень важно. Не вскрывать эти проблемы означает не просто эмоционально изматывать коллектив, но и снижать его способность к решительным действиям, тормозить работу, терять конкурентные преимущества.

Дик Браун поощряет обсуждение конфликтных ситуаций — и потому, что видит в них признак здоровья организации, и потому, что они помогают продемонстрировать, за какой стиль диалога он выступает. Напоминая, что конфликт касается не только самих сотрудников, Браун стремится создать безопасную среду для выяснения отношений.

Конфликт — естественный элемент жизни любой глобальной организации. Он, убежден Дик Браун, оказывается даже полезен там, где люди стараются мыслить категориями всей фирмы, а не своего уголка в ней. Вместо того чтобы искать решение, удобное только для своего подразделения, сотрудники стараются сделать его оптимальным для всей EDS и ее акционеров. Звучит просто и очевидно — но в компании, когда-то поднимавшей на щит одиноких героев и местечковость, практика открытого разрешения конфликтов оказывается напоминанием о том, как важно сопрягать интересы разных сотрудников и организации в целом. Декларировать новые правила один раз и надеяться на их немедленное усвоение наивно. Повторенье — мать ученья. Раз за разом донося свой посыл до коллектива в рамках социальных движущих механизмов наподобие ежемесячных созвонов по производительности и привязывая к нему поощрение и порицание, Дик успешно добивался изменений в поведении сотрудников, а значит, и в корпоративной культуре.

Разумеется, ни один лидер не может и не должен присутствовать на каждой встрече, участвовать в решении любых конфликтов или принимать все решения. Но внедряя социальные движущие механизмы, способствующие свободному и при этом конструктивному диалогу, лидеры во многом определяют выполнение этих задач другими сотрудниками. Именно благодаря таким механизмам формируется культура решительности.

Другой корпорацией, использующей их, стал мультинациональный фармгигант Pharmacia. Ее подход — прекрасная иллюстрация фразы, которую я люблю повторять клиентам: структуры разъединяют, а социальные движущие механизмы объединяют. Спешу снять возможные вопросы: конечно, без структур не обойтись. Не распределяя задачи, функции и обязанности, организация ничего не добьется. Но чтобы направлять к цели разнообразные процессы в рамках этих структур, совершенно необходимы социальные движущие механизмы. При правильном проектировании они отлично выполняют свою объединяющую функцию. Однако как бы они ни были хороши, для оптимального эффекта нужен еще и решительный диалог.

В 1995 году Pharmacia слилась с Upjohn. Два года спустя генеральный директор компании Фред Хассан поставил цель создать в объединенной компании принципиально иную корпоративную культуру с акцентом на сотрудничестве, клиентоцентричности и скорости преобразований. Обновленная глобальная организация должна была стать тиглем для переплавки разрозненных талантов в единую машину по созданию лекарств — быстрее и лучше, чем у конкурентов. Базовым механизмом для стимулирования коллабораций должен был стать регулярный конструктивный диалог между лидерами разных подразделений и функций.

Хорошей возможностью проверить результативность уже принятых для изменения культуры мер стал проект по разработке нового поколения антибиотиков для лечения лекарственно-устойчивых инфекций. Доктор Йоран Андо, директор по исследованиям и разработкам, и Кэрри Кокс, глава руководства глобальным производством, совместно создали социальный движущий механизм из ведущих ученых, клиницистов и маркетологов компании. Сотрудничество представителей трех разных функций само по себе стало огромным шагом вперед. Ведь чаще всего разработка препарата похожа на эстафету. Одна группа исследователей открывает формулу и передает результаты своей работы второй группе, которая на протяжении года и более осуществляет клинические испытания. Если и когда ей удается получить одобрение Управления США по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов (FDA), лекарство передается дальше — в отдел маркетинга, где выстраивается план его продвижения. Наконец, препарат поступает в отдел продаж и предлагается врачам и больницам. Андо и Кокс заместили эту последовательную цепочку общей ответственностью ученых, клиницистов и маркетологов за весь процесс разработки и маркетинга лекарств. Они стремились создать средство, которое было бы удобнее для пациентов, выгоднее для компании и быстрее в выведении на рынок (чтобы обогнать конкурентов). Им хотелось задать планку для будущих внутренних коллабораций.

Корпоративная система поощрений поддержала эту модель сотрудничества, увязав систему оплаты труда с действиями группы. Компенсация каждого участника зависела от времени вывода продукта на рынок, от времени достижения им максимальной доли прибыли рынка и от совокупных продаж. Система дала членам группы мощный стимул к открытому диалогу и обмену информацией. Не хватало только творческой искры. На первых встречах группы обсуждение касалось почти исключительно существенных противоречий между участниками. Звучит банально, но факт: ученые, клиницисты и маркетологи по-разному мыслят, говорят и взаимодействуют. Каждая из сторон защищала то, что считала своими интересами, в ущерб интересам акционеров и клиентов. На этом этапе Йоран Андо и Кэрри Кокс взяли на себя управление диалогом и напомнили группе, что находить общий язык с коллегами очень важно — а еще важнее производить лекарства, которые бы отвечали потребностям больных и побеждали в конкурентной борьбе.

Работая сообща, оба лидера удерживали разговор в продуктивном русле и фокусировали его на общих задачах. Они делились всем, что сами знали о разработке и маркетинге фармпродукции, и подсказывали, как ученому взглянуть на вопрос глазами маркетолога и наоборот. Они помогали людям справляться с эмоциями, разрешая конфликты в присутствии коллег: это позволяло показать, что противостояние, даже серьезное, может обходиться без враждебности и утраты из виду общей цели.

Однажды всего один диалог помог группе принять решение, превратившее перспективную формулу в историю успеха. Чтобы упростить процесс изысканий и тестирования, входящие в группу ученые начали создание антибиотика, который был бы эффективен против ограниченного числа инфекций и мог бы использоваться лишь как терапия спасения в тяжелых случаях, если бы привычные антибиотики не сработали. Но в ходе увлеченного диалога с маркетологами стало понятно, что врачам больше нужно лекарство, справляющееся с широким спектром заразных болезней. Они мечтали о препарате, который мог бы полностью вылечить острую инфекцию при условии раннего начала приема — в больших дозах внутривенно или в малых перорально. Ученые сместили фокус исследований — в результате был создан Zyvox, один из самых успешных антибиотиков последних лет. Он стал символом кампании построения культуры кроссфункционального сотрудничества и стремительной реализации задуманного. Благодаря диалогу группа получила продукт, который ни ученые, ни клиницисты, ни маркетологи не могли бы в одиночку ни придумать, ни воплотить в жизнь. Сегодня механизм, позволивший обеспечить такой диалог, стал в Pharmacia стандартной практикой.

Контроль и обратная связь

Последовательный контроль исполнения решений — основа решительных культур. Он реализуется лично, по телефону или в ходе регулярного использования социальных движущих механизмов. Отсутствие контроля снижает дисциплинированность исполнителей и усиливает нерешительность.

Культура нерешительности уходит, когда коллектив приучают высказываться прямо и конкретно. Едва ли не самые эффективные в этом отношении механизмы — это аттестация и пересмотр компенсационного пакета, особенно явно привязанные к социальным движущим механизмам. Увы, слишком часто регулярная оценка результатов работы сотрудника оказывается столь же формальной и бессмысленной, как и описанное в начале этой статьи совещание. И сотрудник, и менеджер хотят как можно скорее покончить с ней. Галочка здесь, галочка там, так держать, мы немного повышаем вам зарплату, встретимся через год, дела не ждут. Никакого откровенного разговора, никакой обратной связи и, что хуже всего, никакого шанса для подчиненного услышать нелицеприятную правду, полезную для роста и развития. Даже самые удачные системы компенсации не дают результата в отсутствие честного диалога и эмоциональной устойчивости лидеров.

В EDS Дик Браун внедрил процесс оценки и анализа (аттестации), буквально вынуждающий менеджеров к искреннему диалогу с подчиненными. Оценка делит весь коллектив компании на квинтили, и оплата труда сотрудников зависит от их результатов в сравнении с коллегами. Эта система стала одним из самых неоднозначных решений Дика как лидера: некоторые работники компании сочли ее способом заставить людей толкаться локтями в стремлении не потерять место.

Сам Браун настаивает, что цель системы не в этом. Он рассматривает процесс ранжирования сотрудникам по уровню достижений как самый эффективный метод поощрения лучших — и указания на ошибки отстающих. Но чтобы он работал как задумано и помогал наращивать пул талантов, необходим конструктивный диалог. Лидеры должны давать своим непосредственным подчиненным — особенно оказавшимся на нижних строчках — честную обратную связь.

Браун вспоминает случай, произошедший почти сразу после первого использования квинтилей. Сотрудник, считавший себя звездой, был шокирован, обнаружив себя ближе к концу рейтинга. «Как такое возможно? — спрашивал он. — В этом году я работал не хуже, чем в прошлом, когда начальник счел мои результаты фантастическими». Дик Браун ответил, что вариантов объяснения может быть два. Во-первых, не исключено, что сотрудник переоценил свои последние успехи. Во-вторых, даже если он работал как в прошлом году, его коллеги могли успеть обойти его. «Если вы не меняетесь, — заключил Браун, — вы отстаете».

В ходе разговора выяснилось, что босс разочарованного сотрудника, возможно (и даже наверняка), годом ранее повел себя с ним не совсем честно: прокомментировал только хорошее, чтобы избежать дискомфорта при обсуждении недостатков. Дик Браун хорошо понимает, чтó побуждает менеджеров уклоняться от неприятных разговоров. Сообщение негативной обратной связи — настоящая проверка лидера на прочность. Это неотъемлемая часть «непростой работы лидера», как называет ее сам Дик. Он убежден: уход от таких сложностей превращает любую организацию в посредственную. Более того, лишая людей честных отзывов об их работе, лидеры обкрадывают коллектив и встают на пути его развития.

Обратная связь должна быть беспристрастной, конструктивной, четко сфокусированной на действиях сотрудника, его ответственности и выполнении доверенных ему задач. Какой она не должна быть, так это непредсказуемой. «Хороший лидер формирует свою оценку на протяжении всего года, — поясняет Браун, — и регулярно ее транслирует. За этот период у вас возникает 20, 30, 60 возможностей поделиться с сотрудником своими наблюдениями. Пользуйтесь ими! Если в конце года подчиненный оказывается удивлен вашим вердиктом, это ваш провал как лидера».

В конечном счете, переломить культуру нерешительности может только правильное лидерство. И ответы на непростые вопросы. Насколько надежны и эффективны наши социальные движущие механизмы? Тесно ли они связаны между собой? Задействуют ли они нужных людей с нужной частотой? Работают ли ритмично и последовательно? Встроен ли в них постоянный контроль происходящего? Привязаны ли поощрения и санкции к результатам решительного диалога? Что еще важнее, насколько продуктивен диалог в рамках этих механизмов? Отличают ли его открытость, искренность, неформальность и завершенность?

Преобразование культуры нерешительности — масштабная и непростая задача. Она требует от корпоративного лидера всех навыков слушания, всей деловой хватки и всего практического опыта. Но одновременно, и с той же настойчивостью, она требует от него эмоциональной стабильности, готовности отслеживать и контролировать реализацию принятых решений и внутренней силы. Задавать нужные вопросы, выявлять и разрешать конфликты, давать нелицеприятную, конструктивную обратную связь, делить сотрудников на успешных и не очень с помощью санкций и поощрений — все это очень нелегко. А зачастую и чрезвычайно неприятно. Неудивительно, что многие топ-менеджеры стараются как-нибудь обойти эти задачи. В краткосрочной перспективе это облегчает им жизнь — но в долгосрочной задает ложный тон всей организации: мешает делиться знаниями, принимать решения, признавать наличие конфликтов и тем более урегулировать их. Те, кто старается упростить себе задачу, не улавливают самой сути эффективного лидерства. Лидеры, находящие в себе силы настоять на честном диалоге и проконтролировать воплощение в жизнь принятых решений, получат в награду не только решительную организацию, но и воодушевленный, инициативный, вовлеченный коллектив.