Семь способов избежать предвзятости при найме
на работу

Процесс приема на работу, как свидетельствует большинство исследований, протекает необъективно и предвзято. Подсознательный расизм, эйджизм и сексизм занимают не последнее место при выборе новых сотрудников. Но, может быть, есть способы, которые позволят преодолеть такую предвзятость? С чего же начать? И как можно помочь другим членам команды последовать вашему примеру?

Что говорят специалисты

По мнению Франчески Джино, профессора Гарвардской школы бизнеса, невольное предубеждение оказывает решающее и в то же время противоречивое влияние на наше решение. «Предвзятость заставляет нас принимать решения в пользу одного человека или группы в ущерб другим. На рабочем месте это мешает развитию политики социального и культурного многообразия, процессу найма, карьерному росту и удержанию сотрудников в компании», — объясняет Джино. Как говорит Айрис Бонет, директор программы Women and Public Policy в Гарвардской школе управления им. Кеннеди, автор книги о гендерном неравенстве What Works: Gender Equality by Design, «если дать волю пристрастности, то это станет определяющим фактором в культуре и правилах, принятых в компании или целой отрасли». «Увидеть — значит поверить, — поясняет она. — Если мы не видим мужчин-воспитателей в детских садах и женщин-инженеров на предприятиях, мы в уме делим эти профессии на мужские и женские и при приеме на работу, продвижении сотрудников и оценке показателей работы применяем различные стандарты. Руководителям стоит стать более объективными в своей повседневной практике». Рассмотрим некоторые стратегии поведения.

Пытайтесь понять

Когда необъективность вмешивается в процесс найма сотрудников, руководителям «следует подумать над его упрощением и регламентацией», советует Бонет. Для начала нужно понять, что такое предвзятость при найме и как она проявляется. Джино рекомендует руководителям провести курс обучения сотрудников по этой теме: «Ознакомление с проблемой — первый шаг на пути избавления от предрассудков, засевших в подсознании. Сотрудники поймут, что предубеждения есть у каждого — и нужно только определить, какие же из них свойственны им». Основная цель обучения — организовать «коллективный разговор» о проблеме и найти способы, которые помогут организации свести предвзятость мышления к минимуму.

Измените должностные инструкции

Перечень вакансий, их описание и требования к кандидатам играют важную роль в поиске талантов и зачастую становятся «одежкой», по которой судят о культуре компании. «Даже незначительная разница в подборе слов может сильно сказаться на составе соискателей», — считает Джино. Исследование показывает, что использование компаниями таких прилагательных, как «напористый» и «волевой», заставляет женщин чувствовать, что это рабочее место не для них. В то же время употребление слов «участливый» и «покладистый» привлекут больше женщин, чем мужчин. По мнению Бонет, специальные компьютерные программы укажут на гендерно дифференцированные слова и стереотипы, которых стоит избегать, чтобы изменить ситуацию к лучшему. «Вы можете либо заменить слова на более нейтральные, либо попытаться найти баланс, не отказываясь от гендерно окрашенных ключевых слов и глаголов, — считает Бонет. — Маневрируйте, например, между словами ''строить'' и ''создавать''. Ваша цель — выяснить, как [эти изменения] повлияют на состав кандидатов. Учитесь на практике».

Рассматривайте резюме «вслепую»

«Теперь вам нужно ''выровнять игровое поле'', показав свою нацеленность именно на профессиональные качества и способности кандидата, а не на демографические характеристики, — говорит Бонет. — Например, Латиша и Джамал не получают столько же приглашений на собеседование, как Эмили и Грег. Вы должны исходить из того, чем конкретно может быть полезен тот или иной человек». И снова, подтверждает Джино, вам в помощь придут программы, скрывающие некоторые детали процесса найма от ваших глаз. Рассмотрение резюме и заявлений о приеме «вслепую» «поможет повысить вероятность приглашения на собеседование наиболее подходящих кандидатов и раскрытию скрытых талантов», добавляет Джино. «Если такой процесс сразу же отвергается, необъективность неизбежна», — считает она.

Проведите тест на пригодность к работе

«Тесты на профпригодность, имитирующие задания, которые кандидат будет выполнять в рамках своей должности — это лучшие индикаторы будущих показателей работы», — считает Бонет. При оценке выполнения тестов вы также сможете, «увидев кандидата A в сравнении с кандидатом B, принять более взвешенное решение», заключает Джино. В процессе решения кандидатами задач, связанных с конкретной работой или «участия в проверке профессиональных знаний» можно сделать важные выводы. «Проверка профессиональных знаний заставляет работодателей анализировать качество работы кандидатов, а не судить о них, подсознательно оценивая на основе внешности, гендерной принадлежности, возраста или даже личных качеств», — говорит она.

Регламентируйте собеседования

Как показали исследования, неструктурированные собеседования без четко выверенных вопросов, когда считается, что опыт и профессионализм кандидата можно раскрыть в разговоре, «зачастую ненадежны в плане прогноза успешной работы», замечает Джино. В то же время структурированные собеседования, когда каждому кандидату задают одни и те же вопросы, регламентируют процесс собеседования и снижают уровень предвзятости, давая работодателям возможность сосредоточиться на том, что непосредственно влияет на показатели работы. Бонет предлагает использовать систему оценки собеседования, когда ответы кандидатов на каждый вопрос оценивают по заранее определенной шкале. «В идеале проводящий собеседование не должен знать о результатах изучения резюме кандидатов и тестов, — добавляет она. — Цель собеседования — получить не связанную с предыдущими впечатлениями информацию».

Не забывайте о человеческой привлекательности (если это важно)

Вполне естественно, что нас привлекают люди, с которыми мы сразу же находим общий язык . «Согласно результатам одного исследования, впечатление, которое производит на нас человек в первые 10 секунд разговора, может повлиять на окончательный выбор, — отмечает Джино. — А в другом исследовании отмечается, что работодатели нанимают тех людей, которые им лично понравились». Поэтому нельзя игнорировать взаимное притяжение или общие интересы. Бонет называет человеческую привлекательность, возможно, «самым сложным вопросом в процессе найма». Спросите себя: «Важна ли моя симпатия к будущему сотруднику?» Бонет рекомендует во время собеседования оценивать это качество в баллах наряду с другими умениями кандидата. «Оценивая привлекательность кандидата в баллах, вы будете держать эмоции под контролем», — заключает она.

Сделайте многообразие целью

«Достижение многообразия на работе дорогого стоит», — говорит Бонет. И все же, предупреждает она, будьте осторожны, поднимая эту тему с коллегами. «Цели мультикультурализма иногда приобретают в компаниях неоднозначное звучание, поскольку могут отрицательно сказаться на уже нанятых сотрудниках, которых это затрагивает, или вызвать недовольство со стороны групп, традиционно пользующихся преимуществом. Статистические данные могут помочь вам добиться согласия. Существует немало исследований, доказывающих, что социокультурное многообразие сотрудников идет только на пользу бизнесу», — признает Джино. Она рекомендует руководителям проследить, каких намеченных целей удалось достичь после найма. Это также стимулирует сотрудников, занимающихся подбором персонала, ставить многообразие и равенство во главу угла.

Принципы, о которых следует помнить

Нужно:

• Не бойтесь экспериментировать с формулировками в описании вакансий, убирайте из него гендерно окрашенные выражения.

• Попросите кандидатов принять участие в тесте на профпригодность— он полезен при сравнении соискателей и дает хороший прогноз будущих рабочих показателей.

• Держите свои личные чувства к определенному кандидату под контролем, оценивая человеческую привлекательность в баллах.

Не нужно:

• Тратить время на неструктурированные собеседования. Необходимо, напротив, регламентировать процесс собеседования, задавая кандидатам одни и те же вопросы.

• Позволять демографическим и иным характеристикам играть первую скрипку при рассмотрении резюме. Используйте программы, которые дадут равные права кандидатам.

• Игнорировать достижение целей многообразия. Обязательно отследите успехи в этом направлении.

Пример №1: понять причины предвзятости мышления и установить цели многообразия 

Дон Смит, главный юрисконсульт VMware, компании-разработчика крупнейшего программного обеспечения для виртуализации, расположенной в Пало-Альто, считает  «открытый и честный» разговор со своей командой о неосознанной предвзятости одним из способов побороть на работе эту несправедливость.

«Предвзятость глубоко укоренилась в нашем подсознании, — говорит она. — Ситуация не изменится, если мы не будем говорить о ней во весь голос».

Дон также требует от своих сотрудников пройти курс обучения. Она считает, что члены команды, которые сами нанимают сотрудников, доросли до понимания того, чем коварна предвзятость. «Я говорила с людьми о своих собственных слабостях, — призналась она. — Если я буду честна с моей командой, то и сотрудники прислушаются к себе и поймут, в чем проявляется их предвзятость».

В начале года Дон искала «звезду» в команду VMware. Первым делом ей нужно было составить должностную инструкцию. Дон старалась, насколько это возможно, найти гендерно нейтральные формулировки, поэтому сосредоточила внимание на профессиональных качествах кандидатов, а не на их личных характеристиках.

«Мы указали, что соискатели должны быть опытными юристами с дипломом о высшем образовании престижного университета и иметь опыт работы в государственных структурах», — рассказывает она.

Когда настало время решить, кого из соискателей пригласить на собеседование, Дон напомнила кадровому агентству, с которым она сотрудничала, о преимуществах социокультурного многообразия. «Мне всегда хотелось видеть группу кандидатов, где хотя бы двое принадлежали к представителям меньшинств», — вспоминает она.

Дон не проводит структурированные собеседования, она предпочитает «разговорный стиль», но она педантично требует от своих коллег, чтобы те четко представляли себе сильные и слабые стороны кандидатов.

«Иногда я слышу что-то вроде: она ''не соответствует нашей корпоративной культуре'', что важно, но несерьезно оценивать соискателя только по этому признаку, поэтому я прошу: ''Уточните, что вы имеете в виду. Почему вы думаете, что она нам не подходит?'' — рассказывает Дон. — И если мне говорят ''Не знаю, почему'', я такой ответ игнорирую. Но если я слышу: ''Она делит все на черное и белое'' или ''Она делает поспешные выводы'', то принимаю эти слова к сведению».

На эту должность Дон и ее команда наняли представительницу национального меньшинства. Дон говорит, что и в дальнейшем будет придерживаться принципов мультикультурализма при приеме на работу, и не только потому, что это «правильно, но и в интересах дела».

«В конечном итоге в динамичной, вовлеченной в работу команде, где есть простор для разных интересов и точек зрения, профессиональные разговоры становятся более содержательными и креативными», — поясняет она.

Пример №2: Используйте компьютерные программы для упрощения и регламентации процесса

Несколько лет назад Джил Кооб, вице-президенту департамента продаж в Employer Flexible, рекрутинговой компании с офисом в Хьюстоне, пришлось искать операционного аналитика в группу HR-технологий.

Джил признает, что, в требованиях к профессиональным знаниям и навыкам, которые были нужны для этой должности, присутствовала некая предвзятость. «Подсознательно мы предполагали увидеть преимущественно мужской состав кандидатов», — вспоминает она.

По этой причине Джил доверила проведение первоначального отбора компьютерной программе. «Процесс становится более свободным от личных предпочтений», — говорит она.

После первичного рассмотрения резюме кандидатов (когда она пыталась «не обращать внимания на имя или адрес, поскольку и то, и другое может стать причиной предвзятого отношения»), Джил попросила соискателей пройти оценку с помощью программы Affintus, которая позволяет сравнить и ранжировать кандидатов. Затем лучшие прошли второй этап с использованием программы Prove It, которая проверяет навыки работы кандидата в Excel, Word и другие компьютерные умения.

Следующий этап — собеседование, к которому Джил всегда относится с осторожностью. «Во время интервью у вас может возникнуть симпатия к человеку, но это не означает, что он сможет хорошо выполнять работу», — поясняет она.

Вот почему Джил предпочитает структурированное собеседование. Каждому из трех кандидатов-финалистов на должность аналитика было задано 10 одинаковых вопросов. «Иногда я задаю уточняющие вопросы, чтобы понять суть, но они всегда одни и те же, — говорит она. — Каждый ответ я оцениваю в баллах — от одного до пяти».

В конечном итоге осталось два кандидата — молодая женщина и мужчина. Джил попросила обоих выполнить задание, обычное для ее команды. «Мы ставим перед кандидатами задачу, с которой им придется столкнуться на работе, и 36 часов на подготовку презентации, которая покажет, как они с ней справятся». Кристи, одна из двух соискателей, делала презентацию группе, в которую входил директор отдела ИТ и президент компании. Как только Кристи закончила выступление, Джил стало ясно, кого принять на работу. «Никакой конкуренции не было. Кристи оказалась выше всяких похвал, — говорит она. — Ее выступление было уверенным и четким — у нее не было трудностей в отстаивании своей позиции». В итоге Кристи получила работу и уже продвинулась по службе.

Об авторе. Ребекка Найт — независимый журналист из Бостона, читает лекции в Уэслианском университете, пишет для The New York Times, USA Today и The Financial Times.