Lyft в будущее: что ждет райдшеринговые компании | Большие Идеи

・ Стратегия
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Lyft в будущее: что ждет
райдшеринговые компании

Почему бизнес-модель Lyft и ее конкурента Uber может скоро измениться

Автор: Уолтер Фрик

Lyft в будущее: что ждет райдшеринговые компании
Иллюстрация: DUKAI PHOTOGRAPHER/GETTY IMAGES

читайте также

История о богатыре

«Ничего не успеваю!»

Ребекка Найт

Как внедрить Agile

Аренда во время кризиса: стратегии, которые помогут выжить

Никодем Шумило,  Томас Вигельманн

читайте также

Компания Lyft подала документы для IPO, и хотя большинство газетных заголовков посвящены тому, как быстро растет сервис (сейчас у сервиса более 18,6 млн активных пользователей), как быстро он теряет деньги (около $1 млрд в прошлом году) или двум классам акций, которые планируется выпустить, это событие поднимает важный вопрос о конкурентной стратегии. В разделе документов, посвященном рискам, отмечается: «Сетевые эффекты, возникающие благодаря взаимодействию наших водителей с пользователями сервиса, — это важный элемент нашего успеха». А также: «Если мы не сможем продолжить развития наших… сетевых эффектов, это окажет негативное влияние на наш бизнес».

Но насколько большое конкурентное преимущество создают эти сетевые эффекты?

Этот стратегический вопрос — один из важнейших для IPO Lyft. Uber и Airbnb также предприняли уверенные шаги по выходу на биржу, так что у инвесторов есть много возможностей взвесить конкурентные позиции этих так называемых «гигантов экономики совместного пользования». И им придется столкнуться с тем, что не все сетевые эффекты одинаковые.

Сетевые эффекты возникают тогда, когда вовлечение нового пользователя повышает ценность предложения для других пользователей. Успех таких компаний, как Google, Facebook и WhatsApp, сделал сетевой эффект ключевым элементом стратегии в интернет-бизнесе. Это одна из причин, почему стартапы с венчурными инвестициями уделяют особое внимание росту. Чем больше пользователей ты привлечешь, тем лучше станет продукт или сервис.

Но существуют разные типы сетевых эффектов, равно как и разные типы сетей. И райдшеринговые сервисы в этом смысле не так привлекательны, как поисковики и соцсети.

Фэн Чжу и Марко Янсити из Гарвардской школы бизнеса в своей статье «Почему одни платформы успешны, а другие нет» описывают пять свойств сетей, которые определяют успех платформы. Упомяну две из них.

Первое свойство — кластеризация:

«Чем больше сеть фрагментирована на локальные кластеры и чем более изолированы они друг от друга, тем уязвимее компания. Рассмотрим пример Uber. Водителей в Бостоне волнует лишь число пассажиров в этом городе; пассажирам из Бостона важно, чтобы именно здесь было достаточно водителей. Никого из них (кроме заядлых путешественников) не заботит, сколько водителей и пассажиров, скажем, в Сан-Франциско. Тем проще другому сервису райдшеринга отвоевать крупную долю локального рынка — например, за счет более низких цен. Так и происходит: если на уровне страны компании противостоит Lyft, то на региональном уровне с ней конкурируют местные фирмы (в Нью-Йорке, например, это Juno и Via, а также локальные службы такси). Didi [китайская райдшеринговая компания] тоже сталкивается в ряде городов с ожесточенной конкуренцией».

Локальный принцип работы Lyft более уязвим в конкурентном отношении, чем глобальная структура, обеспечивающая работу поискового бизнеса Google (Говард Ю из Бизнес-школы IMD приводил подобную аргументацию относительно важности знания местности в локализованных системах вроде райдшеринговых сервисов). Стоит отметить, что Airbnb в этом отношении имеет преимущество. Отдыхающим и путешествующим по делам бизнеса нечасто приходится снимать комнаты там, где они живут, поэтому сеть Airbnb гораздо менее локализована.

Вторая сетевая особенность, имеющая значение для райдшеринга, — множественные подключения. Чжу и Янсити описывают ее следующим образом:

Множественные подключения возникают, когда пользователи или поставщики услуг («узлы» сети) обращаются одновременно к нескольким платформам («хабам»). Это обычная ситуация, если цена добавления платформы относительно невысока. Скажем, в сфере райдшеринга многие водители и пассажиры одновременно пользуются и Lyft, и Uber: это помогает водителям сокращать время простоя, а пассажирам — сравнивать время ожидания и цены, чтобы экономить на поездках. Продавцы часто сотрудничают с несколькими сайтами совместных покупок, а рестораны — с разными платформами доставки еды. И даже разработчики приложений, несмотря на высокие затраты, считают необходимым создавать продукты и для iOS, и для Android.

Если множественные подключения набирают популярность по обе стороны платформы, как это происходит в райдшеринге, ей становится сложно извлекать прибыль из основного бизнеса. Uber и Lyft вынуждены постоянно демпинговать в борьбе за пассажиров и водителей».

Кэтрин Такер из Массачусетского технологического института придерживается той же точки зрения:

«Райдшеринг характеризуется жесткой конкуренцией, и компании вкладывают немыслимые деньги в запуск и развитие сервисов. Однако пользователь может установить и Lyft, и Uber, чтобы моментально определять, у кого поездка обойдется дешевле. Точно так же у многих водителей есть оба приложения, и они могут выбирать ту платформу, которая предлагает более выгодную поездку».

Возможно, некоторые аспекты бизнеса Lyft демонстрируют сетевые эффекты, по отношению к которым подобного рода замечания не будут справедливы. Каждая поездка на Lyft предоставляет ценные данные, которые помогают компании улучшать свое ПО, и польза от этого выходит за рамки локальной географии. Когда я вызываю Lyft в Бостоне, данные об этой поездке помогают Lyft улучшить сервис и в Сан-Франциско.

Такая обратная связь может быть необычайно значимой. Но это необязательно означает хорошие новости для Lyft. В своих документах для IPO компания указывает: «Мы полагаем, что в будущем парки автономных транспортных средств сделают возможным новый способ транспортировки». Компания утверждает, что благодаря стратегическому партнерству ей удалось обеспечить более 35 тыс. поездок на автономных транспортных средствах. Но в документах также указано следующее: «Если мы окажемся неспособны эффективно развивать партнерские отношения с другими компаниями для своевременного обеспечения нашей платформы технологиями автономной перевозки, это может негативно отразиться на финансовых условиях и результатах деятельности».

Если смотреть на происходящее в контексте конкуренции, рынок автономного транспорта больше похож на рынок поисковиков, а не на деятельность райдшеринговых сервисов. Безусловно, вождение в разных местах несколько отличается, но автономная поездка в Аризоне обусловит более безопасную поездку в Нью-Йорке. Сетевые эффекты на этом рынке, как кажется, будут сильнее и стабильнее, чем в случае с райдшерингом. Lyft и их основному конкуренту Uber остается вступить в жесткое противостояние практически без надежды получить преимущества недоступного для компаний из этой отрасли сетевого эффекта. И все это происходит в тот момент, когда им необходимы деньги и таланты для конкурентной борьбы в сфере самоуправляемых транспортных средств. Тот, кто победит в ней, скорее всего, получит всё.

Об авторе. Уолтер Фрик (Walter Frick) — заместитель главного редактора сайта hbr.org.

* деятельность на территории РФ запрещена