Новые правила: как экосистемы Google и Alibaba меняют
принципы стратегии

Почему бизнес-экосистемы вдруг стали такой горячей темой? Дело не в том, что это новая идея. Термин «экосистема» используется в бизнесе уже 20 лет. Такие компании, как Volkswagen и Toyota, уже более 50 лет дирижируют огромными сетями поставщиков и дистрибьюторов. Страховой рынок Lloyd's of London представляет собой классическую экосистему и был основан в XVII веке.

Но кое-что изменилось: большинство сегодняшних быстрорастущих компаний — от Amazon и Google до Alibaba, Tencent, Uber и WeWork — однозначно позиционируют себя не только как игроки экосистемы, но и как хабы в сетях покупателей, продавцов и поставщиков дополнительных услуг. Эксперты и регулирующие структуры отрасли наблюдают за этим с интересом и озабоченностью. Они хотят понять, разработали ли компании новый способ конкуренции, который может бросить вызов традиционному представлению о том, как предприятия создают и получают ценность.

Правда в том, что мы еще не знаем, есть ли у этих так называемых дирижеров экосистем надежное преимущество. На каждый чрезвычайно прибыльный Google или Tencent, найдется Spotify, WeWork или Uber, которые продолжают терять деньги. Но независимо от того, насколько успешными они оказались, важно понимать, что они играют с другим набором стратегических правил, нежели традиционные компании. Вместо того, чтобы выкапывать рвы, они управляют турникетами.

Старые и новые правила конкурентного преимущества

Уоррен Баффетт известен тем, что инвестирует в компании, у которых есть то, что стратеги называют «глубокими рвами». Ров — это то, что защищает бизнес от конкурентов. Иногда ров создается за счет доступа к ограниченному ресурсу или обеспечивается патентом. Иногда он основан на лояльности клиентов и сильном бренде, а иногда это результат государственного регулирования.

Как выкопать ров? Первый способ заключается в умении позиционировать свой бизнес: нужно найти отрасль с высокими барьерами для входа, а затем, чтобы привлечь клиентов, дифференцировать свой продукт. Второй способ в том, чтобы сосредоточиться на базовых активах и возможностях, инвестируя в редкие и ценные активы, которые конкурентам было бы трудно скопировать.

Два этих мировоззрения — позиционирование на рынке и опора на ресурсы — в течение 40 лет доминировали в наших представлениях о конкурентном преимуществе.

Но быстрый рост бизнес-экосистем в последние годы испытывает старое мышление на прочность. Большинство таких дирижеров экосистем, как Google, Alibaba и Uber, не создают то, что продают. Они существуют, чтобы связать всех остальных друг с другом, и это делает основанную на позиционировании старую логику менее актуальной. По этой причине активов у таких компаний немного. Они создают ценность через коммуникации и сети, а не через физические товары или инфраструктуру, поэтому споры вокруг владения активами не менее занимательны. Такие организации также стремятся расширить сам рынок — за счет увеличения потока людей и товаров — вместо того, чтобы захватить как можно большую часть существующего рынка.

Другими словами, эти компании мало заботит теория рвов конкурентного преимущества. Я думаю, что более подходящей метафорой для таких организаций может быть логика турникета: они хотят привлечь как можно больше игроков в свою экосистему и заставить их взаимодействовать в соответствии со сформулированными ими правилами. Конечно, есть много способов, которыми эти компании зарабатывают деньги — комиссии, членские взносы, продажи рекламы и т.д., но ключевой принцип всех этих бизнес-моделей в том, что чем больше экосистема, тем лучше они работают. Именно поэтому метафора турникета удачна.

Этот переход «от рвов к турникетам» может быть трудно понять. Для большинства бизнес-стратегов защитить существующие активы и не допустить конкуренции — обычное дело. Но даже узкопрофильная компания-дирижер будет рада расширить конкуренцию и поделиться своей интеллектуальной собственностью, пока это способствует росту экосистемы. Ее цель — максимизировать количество людей, проходящих через турникет, а не увеличивать высоту забора или ширину рва.

Чтобы помочь стратегам понять, как применить эту логику турникета на практике, вот несколько советов о том, на чем следует сосредоточиться.

Поддерживайте поток клиентов. В большинстве секторов экономики существуют конкурирующие экосистемы — например, есть Android и iOS. Поэтому вам нужно дать людям причину участвовать именно в вашей экосистеме. Рассмотрим самое популярное приложение для жизни и социальных сетей в Китае WeChat. В первые несколько лет WeChat вводил такие новые функции, как «Моменты» и «Красные конверты», которые привлекали людей. Как только приложение зарекомендовало себя, его создатели могли включить монетизацию своей пользовательской базы за счет рекламы, как у Facebook. Но они не сделали этого: даже сегодня пользователи видят только два рекламных объявления в день, а WeChat зарабатывает деньги другими способами, в первую очередь, за счет комиссий с транзакций. WeChat предпочитает поддерживать вращение турникетов, сосредоточившись на впечатлениях пользователей от работы приложения. И оно продолжает расти: сегодня ежедневно им пользуется более 1 млрд человек.

Дайте людям повод остаться. Динамичная экосистема — это такая экосистема, в которой ее участники приобретают ценность разными способами. Компания WeWork сдает в аренду офисные помещения корпорациям, стартапам и частным лицам в лучших городских районах. Она могла бы использовать теорию рвов для того, чтобы обеспечить соблюдение клиентами жестких контрактов. Но WeWork предпочитает гибкие контракты, которые дают людям возможность уйти, и предоставляет множество дополнительных услуг — мероприятия по налаживанию деловых связей, советы для стартапов, бытовые и развлекательные услуги — благодаря чему люди хотят остаться. За последние пять лет компания WeWork увеличила количество своих филиалов в 10 раз, а ее текущая оценка составляет около $47 млрд.

Не крадите бизнес у своих партнеров. Amazon начинала как онлайн-ритейлер, но в 2000 году компания стала продавать сторонние продукты в своем маркетплейсе. Здесь есть деликатный момент: Amazon хотела бы сделать акцент на продажах своих собственных продуктов, но если бы она слишком продвигала эти продукты, то отпугивала сторонних поставщиков и теряла свою привлекательность универсального магазина. Рассмотрим альтернативный случай Alibaba — китайского ответа Amazon. В отличие от Amazon торговая площадка Alibaba не производит свои собственные продукты и, следовательно, не конкурирует со своими поставщиками. «Мы работаем в экосистеме, где все участники имеют возможность процветать», — сообщает сайт компании. Alibaba намеренно упускает некоторые возможности краткосрочного заработка для достижения долгосрочного роста. По данным готовящейся к публикации книги Питера Уильямсона и Арно де Мейера, по состоянию на начало 2018 года, сторонние организации электронной коммерции на площадке Alibaba выросли более чем в два раза по сравнению с компаниями на Amazon. При этом штат Alibaba составлял к тому моменту 66 тыс. человек, а Amazon превышал 550 тысяч.

Продолжайте развиваться. Одним из огромных преимуществ участия в экосистеме является привилегированный доступ к информации обо всей экосистеме. Вы видите, что хорошо продается, и вы видите, в каком направлении развивается рынок, раньше других. Эту информацию заманчиво использовать, чтобы заработать больше денег в краткосрочной перспективе. Но более разумный подход заключается в том, чтобы продолжать двигаться вперед — открывать новые рынки и делать это быстрее, чем ваши конкуренты. Google иллюстрирует этот довод своим неиссякаемым потоком новых аналитических услуг. Alibaba делает то же самое с платформой агрегации трафика Taobao Ke. WeWork тоже не стоит на месте: в последние годы были созданы компании WeGrow, WeLive и WeWork Labs.

Испытания

Такой экосистемный подход к стратегии подойдет не всем. По своей природе это более стрессовый и хаотичный способ работы, чем традиционный подход, основанный на теории рвов. И это привлекает множество оппонентов. Например, критики считают, что бизнес-модель WeWork — это карточный домик. Amazon вызывает недовольство регулирующих структур из-за злоупотребления своим доминирующим положением. В Китае владеющий WeChat холдинг Tencent столкнулся с правительственными ограничениями, препятствующими росту.

Чтобы еще больше усложнить ситуацию, следует заметить, что раскол между мирами «рвов» и «турникетов» не является безусловным. Например, компания Amazon не просто строит экосистему. Она также работает в непростом мире логистики и розничной торговли. Alibaba явно продвигает свою экосистемную стратегию, одновременно создавая для себя мощные возможности в области искусственного интеллекта. У Google наряду с поисковиком и бизнесом по распространению видео есть собственные разработки для смартфонов.

Правила конкурентной стратегии не становятся проще. Но хорошим первым шагом к навигации по ним может стать понимание того, что традиционная логическая стратегия на основе теории рвов не очень хорошо работает в мире платформ и экосистем. Посмотрев по-новому на то, как работают дирижеры экосистем, и, в частности, на их стремление увеличить поток трафика через свои турникеты, стратеги в традиционных видах бизнеса будут лучше подготовлены к конкуренции с ними.

* деятельность на территории РФ запрещена