Три совета, которые помогут бизнесу с финансовыми планами на
2021 год

Прямо сейчас руководители организаций запускают ежегодный процесс планирования коммерческой деятельности и бюджета, ни на минуту не забывая о том, что планы на этот год пошли прахом примерно в марте (спасибо пандемии).

2020 год оказался особенно хаотичным, но давайте признаем: даже в спокойные периоды большая часть процессов, относящихся к планированию коммерческой деятельности и бюджета, — источник разочарования. Они запускаются за пять или шесть месяцев до периода, к которому относятся, и в начале обещают невероятные трансформации, которые затем уступают место нудным шаблонам, бесконечным финансовым прогнозам, препирательству из-за целей и борьбе за ресурсы.

В этом году у компаний есть возможность навсегда вырваться из этой рутины, так как пандемия требует более гибкого подхода к составлению бюджета. По нашим наблюдениям, в текущей ситуации работают три следующих приема.

1. Измените цель составления бюджета и планирования. Большинство систем составления бюджета и планирования разработаны, чтобы помогать топ-менеджерам предсказывать, распоряжаться и контролировать. Точно предсказывать, что должна делать компания, чтобы обеспечивать гладкие, стабильные тренды роста дохода на акцию (EPS). Распоряжаться всеми разрозненными хозяйственными и функциональными подразделениями, чтобы они выполняли детализированные планы, которые обеспечивали бы получение желаемого совокупного результата. И, наконец, жестко контролировать деятельность каждого подразделения, чтобы их сотрудники обязательно действовали в соответствии с планами и обеспечивали требуемые результаты.  

Что не так с этими пунктами? Как однажды сказал Люк Скайуокер, «ты неправ от первого до последнего слова». 

Во-первых, аналитические исследования Bain & Company и других фирм показывают, что предсказуемые тренды роста EPS обеспечивают всего 1% совокупного дохода акционеров. Повышение результативности коммерческой деятельности (рост прибыли на инвестированный капитал и чистой прибыли), с другой стороны, в 30 раз сильнее влияет на этот показатель. То есть окупается планирование деятельности, приносящей более высокие результаты, а не предсказанный доход. 

Во-вторых, модель «предсказывать, распоряжаться, контролировать» особенно неэффективна в периоды затяжных кризисов и когда над миром парит «черный лебедь» — смертоносная пандемия, социальные волнения, высокотехнологический сбой, военный конфликт, террористический акт, финансовый крах, экологическая катастрофа. История показывает, что двум третям успешных компаний пришлось отбросить свои изначальные стратегические планы, чтобы выстоять в непредвиденной рыночной ситуации. В непредсказуемом мире, который меняется все быстрее, долгосрочные прогнозы будут становиться все более ненадежными, и все опаснее будет приказывать людям следовать небезупречным планам.

С точки зрения эффективного составления бюджета и планирования, успех — это улучшение результатов коммерческой деятельности в интересах потребителей, сотрудников, инвесторов, местных сообществ, а не выполнение бюджета. В фокусе этого подхода — обучение, адаптация, рост, а не старания предсказать непредсказуемое. Он говорит всю правду о прогнозах, показывает, что благоразумнее честно указывать на моменты неопределенности или поворотные моменты, а не притворяться, что они немыслимы.

2. Сместите фокус внимания с финансовой точности на стратегический успех. Сейчас, когда начинается сезон составления бюджета и планирования, финансовые директора организаций выпускают распоряжения о целевых финансовых показателях и расходовании денежных средств. Позже, когда наконец подаются все бюджетные заявки, нередко оказывается, что их сумма на 20% превышает запланированный бюджет. В этот момент финдиректор прибегает к финансовому анализу, чтобы расставить инвестиции по приоритетности и осуществить болезненные сокращения бюджета. На бумаге все это приводит к впечатляющей прибыли. В реальности результат, как правило, иной.

Более надежный подход — превратить целевые показатели, рассчитанные на первом этапе (см. выше), в стратегическое портфолио инструкций, относящихся к составлению бюджета и процессу его адаптации. Эти инструкции вызывают дискуссии, в ходе которых ресурсы распределяются от общего к частному, в соответствии со стратегией, а не от частного к общему, в соответствии с бюджетами отдельных проектов. Вот некоторые вопросы, которые должны быть заданы в стратегическом портфолио:

• Какие результаты будут важнее всего для успеха стратегии?

• В свете этих приоритетов куда должны пойти ресурсы? Например, какая часть наших ресурсов должна пойти на осуществление бизнеса (операционную деятельность), а какая — на изменение бизнеса (инновации)?

• Каков оптимальный баланс ресурсов в отношении инноваций: сколько должно приходиться на постепенные, а сколько на прорывные инновации?

• Сколько ресурсов должно пойти на разные категории клиентов?

• Сколько ресурсов должно пойти на разные каналы продаж и распространения, регионы, хозяйственные подразделения, бренды или товарные линейки? 

• Какую часть наших ресурсов, выделенных на технологические задачи, надлежит расходовать на поддержание работоспособности существующих систем, а какую на разработку нового функционала и улучшение технологической архитектуры? 

• Какие гипотезы должны оправдаться, чтобы эти стратегии распределения ресурсов сработали, и что мы можем сделать, чтобы быстрее и эффективнее их проверить?

Когда руководители компаний распределяют отдельные инвестиции по этим стратегическим группам и затем складывают их вместе, они часто обнаруживают неожиданные закономерности. Самые большие возможности для роста могут обернуться утратой рыночной доли и недостаточными вложениями в инновации. Может оказаться, что 90% технологического бюджета идет просто на то, чтобы сводить концы с концами и ремонтировать устаревающие системы. Вложения в онлайновый канал продажи, предпочитаемый покупателями, могут оказаться плачевно маленькими. 

Должным образом увязывая распределение ресурсов со стратегическими приоритетами, компании могут лучше понимать, какие уступки должны быть сделаны, но не делаются — или из-за халатности, или из-за того, что не те люди принимают решения. Это стало еще важнее в условиях нынешней турбулентности. Управленцы, ответственные за стратегические результаты, должны делать уступки, чтобы достигать этих результатов. В гибких организациях, таких как NatWest Group (ранее Royal Bank of Scotland), производственные единицы не только сдают свои рекомендации относительно планового распределения ресурсов, но и сообщают, каких результатов они могут добиться, если получат на 20% больше или на 20% меньше. Они прогнозируют, от чего можно отказаться, не жертвуя стратегическими целями, и как они будут реагировать на неожиданные события и результаты. 

3. Планируйте быстрее и чаще. Если бюджеты жестки, а ключевой прогноз нельзя адаптировать к реальности, для автора этого прогноза естественно быть одержимым его точностью. Даже маленькие ошибки, если оставить их без внимания, могут привести ко крушению планов. Однако если можно адаптировать долгосрочный прогноз к реальности каждый квартал, каждый месяц или каждую неделю, можно постоянно совершенствовать его точность, расходуя на это гораздо меньше времени и сил. Установить смелые, трудные цели и затем адаптировать планы к реальности, учитывая усвоенные ценные уроки, — лучший способ совершенствования.

Вот как Национальная администрация по океану и атмосфере (NOAA) прогнозирует и отслеживает серьезные штормы, чтобы спасать жизни. Каждый год, примерно в середине мая, NOAA выпускает прогноз на грядущий сезон ураганов — с 1 июня по 30 ноября. Его цель — помочь городам, компаниям и службам реагирования в чрезвычайных ситуациях предсказать вероятные сценарии, приготовить планы действий в случае шторма, распределить ресурсы в достаточном количестве. В этом году NOAA предсказала, что в атлантическом регионе с вероятностью в 60% будет повышенная штормовая активность в сезон ураганов. Она спрогнозировала 13—19 именных штормов, 6—10 ураганов, 3—6 крупных ураганов. 

Это большой разброс, но данные прогнозы четко показывают, что люди должны быть готовы к этим вызовам. Когда ураган формируется, NOAA ускоряет свою исследовательскую работу и составляет прогнозы интенсивности шторма и направления его движения на ближайшие пять дней. У этого прогноза большая погрешность, плюс-минус 200 миль, но он помогает людям отрепетировать сценарии поведения в условиях шторма и подготовить планы действия в нештатной ситуации. Однако у прогноза на ближайшие сутки погрешность на 75% меньше — плюс-минус 50 миль.

Бизнес-стратегию на пять лет вперед так же трудно предсказать, как путь урагана на пять дней вперед. К счастью, планирование коммерческой деятельности может соответствовать похожим принципам: опишите предполагаемый маршрут, оцените погрешность прогноза и разумный спектр результатов, разъясните гипотезы, на которых основаны прогнозы, отследите неоправдавшиеся гипотезы и замените их, адаптируйте планы, чтобы достичь наилучших возможных результатов в свете самой точной информации.

Для большинства компаний традиционный подход к составлению бюджета и планированию удобен тем, что подразумевает определенность. Менеджерам нравится знать, чего от них ожидают. Генеральным директорам нравится контроль, который обещает этот подход. От этого всего трудно отказаться. Но точность точности рознь: гибкие планы, которые позволяют регулировать, в первую очередь, то, что на самом деле создает ценность, стоят создаваемых ими неудобств.

Об авторах

Даррелл К. Ригби (Darrell K. Rigby) — партнер в бостонском офисе Bain & Company, возглавляет направление глобальных инноваций. Автор книги «Winning in Turbulence, соавтор книги Doing Agile Right: Transformation Without Chaos» (Harvard Business Review Press, 2020).

Джуст Спитс (Joost Spits) — партнер в бостонском офисе Bain & Company, возглавляет направление систем менеджмента.

Стив Берез (Steve Berez) — партнер в бостонском офисе Bain & Company, возглавляет направление технологий для предприятий. Соавторкниги«Doing Agile Right: Transformation Without Chaos» (Harvard Business Review Press, 2020).