Девять признаков того, что вы добьетесь успеха
после кризиса

Начало массовой вакцинации от COVID-19 в мировом масштабе стало «лучом света в темном царстве» и дало руководителям компаний надежду на скорое окончание пандемии. Одни в ситуации «нового старта» задаются вопросом, как укрепить свои позиции после кризиса, другие — понять, насколько успешными они смогут стать на волне роста рынка. Третьи размышляют, как выбраться из глубокого кризиса, вызванного коронавирусом. Четвертые озабочены сохранением улучшений, которые были сделаны в «режиме выживания», чтобы при переходе компании в нормальный режим быть быстрее, гибче, сильнее, чем остальные.

Исследование McKinsey, которое просуммировало организационные практики 30 ведущих транснациональных компаний, позволяет найти ответы на эти и другие вопросы. Выяснилось, что перспективные компании обладают тремя общими качествами. Во-первых, они знают, кто они такие и каковы их ценности. Во-вторых, в ходе работы они ставят во главу угла оперативность и простоту. В-третьих, они развиваются благодаря укреплению своей способности учиться, осваивать новое и находить лучшие идеи.

Чтобы лучше подготовиться к постпандемическому будущему, руководители компаний должны решить девять важных задач. Они же девять ключевых направлений развития и одновременно признаков готовности компании к перспективному развитию.

1. Предназначение, или зачем мы здесь

В лидирующих на своих рынках компаниях знают, зачем они пришли в этот мир, и в чем смысл их работы. Это знание имеет практический смысл. Ваши сотрудники стремятся к большему, если их энергия направлена на реализацию высшего предназначения компании. И действительно, призвание каждого лежит на пересечении личных талантов и потребностей клиентов. Те, кто уверен в том, что на своем рабочем месте воплощают в жизнь идеал, вчетверо чаще демонстрируют высокий уровень вовлеченности. Когда предназначение напрямую связано с текущей деятельностью, оно вселяет энтузиазм даже тогда, когда показатели компании далеки от плановых. Действительно перспективные организации должны четко сформулировать, каковы их ценности. Их предназначение — своего рода «клей», скрепляющий между собой сотрудников, инвесторов, клиентов и других стейкхолдеров.

2. Четко сформулированная программа создания стоимости

Представьте себе, многие компании, имея стратегию создания стоимости, не могут точно сказать, где, как и за счет чего они ее создают, не говоря уже о том, чтобы направлять лучших специалистов на проекты, где их квалификация принесет наибольшую пользу. Программа создания стоимости — своего рода дорожная карта, в которой устремления и цели компании детализированы применительно к конкретным бизнес-единицам, регионам, линейкам продуктов. Такая программа в наглядной форме помогает не только сформулировать, где именно создается стоимость в организации, но и позволяет выявить ранее не задействованные инструменты получения выгоды. Продвинутые игроки используют этот важный козырь — он позволяет им создавать стоимость способами, которые не используют конкуренты.

3. Корпоративная культура — «секретный соус»

Помимо четкого понимания, зачем компания работает (предназначение) и что нужно делать для успеха (программа создания стоимости) дальновидные фирмы отличаются друг от друга корпоративной культурой — она определяет, как именно компания действует, формирует основу организационного здоровья. Развитая и высокоэффективная корпоративная культура — особая приправа: она опирается на четкие цели, привязанные к конкретным правилам и моделям поведения, которым следуют все сотрудники, от руководителей до линейного персонала. Они иногда могут показаться странными, но они работают.

4. Максимально плоская организационная структура

Поскольку в последние годы бизнес-среда стала более сложной, многие компании отразили этот тренд в своих организационных моделях, создав еще более запутанные структуры. Чтобы справиться со сложностью рынка, они делают ставку на организационную сложность, но это проигрышная ставка. Наоборот, чтобы повысить адаптивность и увеличить скорость реакции на изменения, имеет смысл кардинально сократить количество организационных уровней и упростить организационную иерархию.

Структура передовых компаний основана на принципе сетевого взаимодействия, которая заменяет традиционную иерархическую модель подчинения сетью рабочих групп — сотен и тысяч независимых «микробизнесов», которые взаимодействуют между собой в рамках сетевых платформ и сообществ специалистов, обеспечивая достижение корпоративных целей. Эти группы в китайском электронном гиганте Haier существуют в трех формах: трансформационных подразделений (они занимаются модернизацией существующих продуктов), «инкубаторов» (ответственны за новые продукты) и узловых подразделениях (в их функциях поддержка, сервис и комплектующие).

5. Очень быстрое принятие решений

В ходе исследования, недавно проведенного McKinsey, выяснилось, что в тех организациях, где решения принимаются быстро, они оказываются эффективными вдвое чаще, чем там, где решения принимают медленно. Успешные компании принимают решения быстрее и эффективнее остальных, создавая для этого системы, которые помогают распределять полномочия по их принятию на уровень рабочих групп, специалистов и иногда даже алгоритмов. Делегирование полномочий на самые нижние уровни дает сотрудникам, работающим на передовой, возможность принимать решения не только быстрее, но и качественнее. Например, в Alibaba большинство операционных решений принимают небольшие команды на основе информации, полученной с помощью технологий машинного обучения и методов анализа данных.

6. Люди — более ценный ресурс, чем капитал

Передовые компании признают, что люди — это самая ценная форма капитала, и занимаются их развитием с не меньшим энтузиазмом, чем реализацией бизнес-стратегий. Чтобы опережать конкурентов, они создают многообразную, инклюзивную и вдохновляющую рабочую среду, а на важнейшие должности подбирают идеально подходящих специалистов. Ведущие компании сосредоточивают внимание на трех основных вопросах: какие специалисты нам нужны? как привлечь их? как максимально эффективно управлять персоналом? Наше исследование показало, что значительный объем создаваемой в компаниях стоимости связан всего с 25—50 ключевыми должностями, многие из которых находятся не на верхних уровнях организационной структуры.

7. Развитие экосистем

Перспективные компании все чаще создают стоимость в сетях, где партнеры обмениваются данными, кодом программного обеспечения и навыками. Причина в том, что источники стоимости постоянно меняются, причем в направлениях, которые выходят далеко за рамки профильного бизнеса компании. Поэтому успешные компании должны умело раздвигать границы бизнеса, маневрируя, а не следуя жестким планам. В силу этого ведущие организации рассматривают партнеров как продолжение самих себя. Главный экосистемный принцип: формируйте взаимозависимые отношения и давайте партнерам больше ресурсов.

8. Управление на основе данных

Наглядный пример ценности данных — рост компании Netflix, которая из небольшой фирмы, специализирующейся на доставке DVD по почте, превратилась в глобальную многофункциональную платформу, стриминговый сервис и ведущего мирового производителя контента. Эти результаты — следствие применения пользовательских данных в мощных алгоритмах, лежащих в основе рекомендательного сервиса. На его рекомендации приходится 80% всего зрительского времени, проведенного на ресурсах Netflix. Ведущие компании разрабатывают эффективные подходы к управлению данными, реструктурируют процессы в пользу модульных приложений, реализуют преимущества облачных решений, инвестируют в технологии.

9. Ускорение обучения

Перспективные компании отказываются от установки «нужно все знать» в пользу принципа «нужно всему учиться». В ведущих организациях непрерывное обучение — часть повседневной жизни каждого сотрудника. Стремление к росту, любознательность и любовь к экспериментам помогают сотрудникам быстрее адаптироваться к переменам, успешнее менять свои модели поведения. Всеобщая ориентированность на обучение ускоряет формирование новых навыков на уровне как отдельных рабочих групп, так и организации в целом. При этом если раньше у компаний было в запасе условных 3 года на формирование новых навыков у сотрудников, то в условиях новой реальности речь идет о уже 6 месяцах.

Пандемия COVID-19 и ее последствия стали Рубиконом, после перехода которого прошлая жизнь навсегда осталась позади. Каждая компания сейчас находится «между двух стульев», пребывает в посткризисной ситуации неопределенности. Пока конкуренты медленно меняют образ жизни и мыслей, переходя от борьбы с трудностями к конкурентной борьбе, ведущие компании используют возникшую перед ними уникальную возможность для рывка. Они оперативно продумывают и создают новые системы управления и организационные структуры, на порядок более гибкие, интегрированные, устойчивые, готовые к риску и эксперименту и в конечном счете более приспособленные к будущему, которое уже наступило.

Об авторе. Яков Сергиенко — старший партнер консалтинговой компании McKinsey & Company.