Стратегия и структура | Большие Идеи

・ Стратегия
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Стратегия
и структура

Авторы: Нэдлер Дэвид , Сливоцки Эдриан

читайте также

«Люди не верят в честные правила игры»

Евгения Чернозатонская,  Марина Иванющенкова

Что следует помнить о сверхзадачах

Келли Си,  Сим Ситкин,  Чет Миллер

Не просто праздник

Родин Джудит

Кризис: нажить или выжить?

Павлов Дмитрий

Традиционно стратегия диктовала структуру: сначала вы определяли стратегические цели, а затем перестраивали свою организацию в соответствии с ними. Но по многим причинам (в частности, потому, что время, в течение которого компании удается сохранять стратегическое преимущество, постоянно сокращается) подобная последовательность процесса сегодня кажется устаревшей.

Возьмем опыт французской компании Air Liquide, поставляющей промышленные газы. Ее стратегия в значительной степени была сформирована в результате изменений в корпоративной структуре. Air Liquide начала производить газы по новой схеме - на небольших мощностях на территории заказчика. Это привело к тому, что основная масса сотрудников компании постоянно находилась рядом с клиентами. При такой организации компания могла с максимальной оперативностью реагировать на изменения потребностей клиентов, помогая им управлять производительностью, повышать качество продукции и сокращать затраты на многих процессах.

Между тем корпорация проводила реорганизацию независимо от новой стратегии, и команды исполнителей на местах, получившие автономию, вдруг обнаружили, что у них появились новые возможности. Они зачастую брали на себя функции, которые прежде выполняли сами заказчики, -например, манипуляции с опасными материалами, отлаживание систем контроля качества, управление складскими запасами. Сегодня доля этих сравнительно прибыльных услуг в доходах Air Liquide составляет порядка 25%, а в 1991 году, до реорганизации, она не превышала 7%.

Новая перспективная стратегия позволила компании компенсировать негативный эффект от превращения ее основной продукции в малоприбыльный товар широкого спроса, но это было бы невозможно без структурной перестройки. Прежняя централизованная иерархическая структура не позволяла сотрудникам на местах принимать ответственные решения или хотя бы просто получать нужную информацию о клиентах. Когда в структурных подразделениях, наиболее близких к клиентам, появились новые возможности, организация смогла воспользоваться ими и улучшить свои бизнес-показатели.

Несоответствия между стратегией и организационной структурой при ретроспективном анализе, как правило, очевидны, а вот предвидеть их очень непросто. Коллективы, участвующие в разработке нового бизнеса, зачастую склонны к чрезмерно оптимистическим прогнозам и недооценке трудностей. Вспомним о поставщиках программных и аппаратных вычислительных средств: они ставили перед собой стратегическую цель – предлагать законченные информационно-технологические решения. В большинстве случаев это завершалось провалом, поскольку у компаний попросту не было связей, достаточной квалификации и организационной структуры, необходимых для широкомасштабного, “системно-независимого” подхода.

Из сказанного можно сделать вывод, что организации, не готовой следовать стратегии А, целесообразно выбрать стратегию Б – хотя бы в качестве временного варианта. Мы же пойдем дальше, предположив, что развитие стратегии и организационные изменения должны происходить параллельно и что необходимо обеспечить возможность взаимного влияния этих двух процессов. Новые корпоративные модели – вот что позволит предприятию развиваться по меньшей мере так же быстро, как развивается отрасль в целом.