Подключайтесь к
обработке заказов

1992

Руководители, которые стремятся угодить клиентам и таким образом увеличить доходы своей компании, обычно мыслят широкими категориями вроде разработки инновационных продуктов-бестселлеров или пакетов услуг. Хорошо, если эти проекты удаются, но есть гораздо более скромная и притом более насущная для будущего роста задача — избавить клиентов от неудобств, связанных с процессом обработки заказов. Прохождение заказа — это всегда взаимодействие с клиентом. Каждый раз, когда компания оставляет заказ без внимания, она не обслуживает потребителя. Топ-менеджеры, как правило, не вникают в детали цикла обработки заказов. Между тем, если руководитель находит время, чтобы проследить все его этапы, он получает возможность пообщаться с основными исполнителями — специалистами службы поддержки, планировщиками, сотрудниками, отвечающими за прохождение заказа и поставку товара. Кроме того, руководитель сможет увидеть свою компанию глазами клиента. Это самый эффективный способ улучшить имидж компании, наладить взаимодействие подразделений и добиться более впечатляющих финансовых успехов.

Сейчас модно говорить о бизнесе, «ориентированном на клиентов», и о «моментах истины» — тех конкретных транзакциях, при которых, собственно, и становится понятно, насколько хорошо компания обслуживает клиентов. Считается, что нужно наделять сотрудников отдела продаж широкими полномочиями. Тогда, проявляя творческую инициативу, они старались бы сделать общение клиентов с компанией как можно более приятным.

Однако такого рода советы не имеют никакого касательства к тому, как компании на самом деле пытаются привлечь к себе клиентов. Ведь отношения клиентов с компанией определяются прежде всего существующим в компании циклом обработки заказов (order management cycle — OMC), который обычно состоит из десяти этапов. Только пройдя все эти этапы, менеджер увидит свою компанию глазами клиента и поймет, что тот испытывает.

Обрабатывая заказ, компания фактически обслуживает клиента, поэтому, чтобы вести бизнес, ориентированный на клиента, нужно сосредоточиться не на клиенте и продукте, а именно на заказах. Любой сотрудник компании, имеющий отношение к исполнению заказа, фактически обслуживает клиентов, и именно заказ связывает клиента с компанией.

Более того, как только менеджеры начинают вплотную заниматься OMC, они находят новые возможности для совершенствования деятельности компании и создания конкурентных преимуществ, могут ставить перед собой — и достигать — масштабные цели (например, поднять показатель выполнения заказов с 80% до 98%, сократить длительность цикла обработки заказа на 25% и т. п.). При этом специализированным рабочим группам приходится учитывать весь цикл. В результате они начинают понимать, как те или иные изменения в их работе сказываются на клиентах. Если сотрудники перестанут придерживаться своих узкофункциональных интересов и сосредоточатся на OMC, ответственность за клиента станет первоочередной задачей всей компании, а внутренние конфликты прекратятся, уступив место поиску системных решений. Чтобы освоить этот подход и «привить» его всему коллективу, менеджеру нужно самому подключиться к процессу обработки заказа, пройти по этапам OMC, постоянно помня, что заказ — это особая ипостась клиента.

Реалистичный взгляд на OMC

Обычно цикл обработки заказов состоит из десяти этапов, которые часто пересекаются или воздействуют друг на друга. Хотя конкретные детали OMC зависят от характера отрасли и типа предлагаемых товаров и услуг, практически любой бизнес — от уличной торговли мороженым до международных поставок вычислительной техники разбивается на одни и те же десять этапов.

Далее мы рассмотрим их, но сначала обсудим несколько важных факторов, во многом определяющих опыт взаимодействия потребителей с компанией и способность компании повышать качество и снижать затраты.

Первый фактор — горизонтальные «щели». Проходя OMC, заказ или информация о нем пересекает границы подразделений. Структура большинства компаний выстроена по вертикали, и при каждом горизонтальном переходе заказа из одного подразделения в другое возникает опасность, что он провалится в «щель» на стыке.

Второй фактор — вертикальные пробелы в распространении информации. Мы изучали ОМС в 18 компаниях из разных отраслей и везде наблюдали одно и то же: топ-менеджеры, отвечающие за маркетинг, имеют об ОМС весьма упрощенное и неточное представление. Руководители верхнего звена не знают его деталей, а рядовые исполнители видят только то, что имеет прямое отношение к их работе. Когда заказ перемещается из одного функционального подразделения в другое, он исчезает из поля зрения исполнителей. За него (а значит, и за клиента) в этот момент никто не отвечает.

Третий фактор — неравноценность заказов и, соответственно, необходимость избирательно подходить к ним в зависимости от их важности. Самые ценные заказы поступают от клиентов, настроенных на долгосрочное сотрудничество с компанией и приносящих ей стабильную прибыль. Такие клиенты — мечта любой компании, они обеспечивают компании высокий спрос, причем именно в том сегменте, в котором она особенно сильна, и повышают ее потребительскую ценность. Тем не менее, в большинстве компаний никто не сортирует заказы по степени важности. Обычно выбирают клиентов в отделе продаж, а ценность заказов определяется в отделах обслуживания или в производственном подразделении. Это означает, что цикл обработки заказа фактически пущен на самотек.

И наконец, четвертый фактор — ценообразование и оценка затрат. Ценообразование — ключевой компонент OMC, связующее звено между нуждами клиента и возможностями поставщика. Тем не менее многие компании не сознают, какие богатые возможности открывает ценообразование и насколько оно важно для бизнеса. При калькуляции цен на уровне индивидуальных заказов следует понимать, какую потребительскую ценность создает каждый заказ и какие затраты повлечет его выполнение. Значит, компании нужна система, с помощью которой можно было бы устанавливать цену заказа на основе ожидаемой отдачи и затрат. Такое поза-казное ценообразование — дело сложное, оно требует тщательного анализа и столь же тщательного исполнения, однако результаты сполна окупают затраченные усилия. Менеджеры смогут наладить позаказное ценообразование, если возьмут OMC под свой контроль. Обработка заказа начинается еще до появления самого заказа или заказчика. Первый этап цикла OMC — планирование заказа. Уже на этой стадии недочеты отделов обслуживания и фрагментированность операционной деятельности могут отрицательно сказаться на бизнесе компании. Дело в том, что на этом этапе самые важные решения принимают люди, дальше всех отстоящие от клиента, и это с самого начала ведет к сбою взаимозависимых функций. В отделах планирования заказов на фоне жесточайшей внутренней конкуренции часто процветают интриги, которые неизбежно, и весьма плачевным образом сказываются на качестве OMC, в этом мы убеждались не раз.

Вот типичная ситуация. Сотрудники подразделений, имеющих непосредственное отношение к заказчикам, скажем отдела продаж или маркетинга, составляют прогноз продаж. В это же время операционные или производственные подразделения готовят план выпуска продукции, в котором указывают расходы, потребности в новых кадрах и будущие объемы складских запасов. Уже на этой стадии начинается конфликт между подразделениями. «Ну и прогнозы составляют в отделе продаж! — вздыхает сотрудник планового отдела. — Эти, с позволения сказать, эксперты ждут невиданного спроса. Их одно волнует — что мы опоздаем с поставками. А нам приходится все пересчитывать заново, иначе потом проблем не оберешься». Сотрудники маркетингового подразделения испытывают не меньшую неприязнь к производственникам: «Они ни за что не согласятся хоть что-нибудь изменить в своих планах!» Но окончательные прогнозы делают специалисты планового отдела, люди, не имеющие вообще никакого отношения к клиентам.

Второй этап OMC — формирование заказа. Тут очень наглядно проявляется несогласованность планирования и последующих стадий цикла. Заказ формируется по-разному. Иногда сотрудники отдела продаж обзванивают или обходят клиентов, иногда клиенты, привлеченные рекламой, сами приходят к дистрибуторам или дилерам поставщика. Все популярнее становится метод прямого маркетинга. Но независимо от способа результат почти всегда бывает один и тот же: формирование заказа — забота лишь отделов продаж и маркетинга, все остальные от этого устраняются. Разумеется, функциональные подразделения плохо согласуют друг с другом свои действия.

Третий этап — подсчет затрат и формирование цены. Тут тоже идут баталии — между инженерами, производящими подсчеты, бухгалтерами, подсчитывающими затраты, сотрудниками центрального офиса, отвечающими за ценообразование, и специалистами отдела продаж, которые, собственно, и назначают цену. Каждый отдел подвергает сомнению результаты, компетенцию и цели всех остальных. На выяснение спорных моментов уходит время — то самое время, пока клиент ждет, а его заявка остается необработанной.

Получение и ввод заказа — четвертый этап. Все мероприятия этого этапа происходят в не слишком престижном подразделении, на двери которого может висеть табличка «Обслуживание клиентов», «Прием заказов», «Внутренний отдел продаж». Здесь трудятся либо специалисты-ветераны, либо неопытные стажеры. Независимо от своей квалификации все они постоянно взаимодействуют с клиентами. Тем не менее этому подразделению в компании отводится весьма скромная роль и высшее начальство о нем мало что знает. А его сотрудникам ничего не известно о том, что происходит там, наверху, и они плохо представляют себе корпоративную стратегию.

Это же подразделение обычно отвечает и за отбор заказов в соответствии с их важностью — пятый этап OMC. Оно решает, какой заказ будет принят, а какой отклонен. Конечно, чем лучше продуманы принципы отбора заказов и чем теснее этот процесс увязан с корпоративной стратегией, тем больше отдача от заказов. Правильно распределив заказы по их важности, компания получит существенную выгоду. К сожалению, решения о судьбе заказов принимают не топ-менеджеры, выстраивающие стратегию компании, а те самые сотрудники отделов обслуживания, которые часто не имеют никакого представления о стратегии.

Шестой этап — составление графика прохождения заказа. На этой стадии возникают самые острые конфликты: сталкиваются интересы разных служб — продажи и маркетинга, операционных и производственных подразделений. У каждого подразделения свои цели, нужды и системы вознаграждений. Производственникам хочется свести к минимуму переналадки оборудования, а сотрудникам, обслуживающим клиентов, — предоставить самым ценным заказчикам исключительные услуги. Но если составление графика прохождения целиком и полностью отдать специалистам операционных подразделений, то и заказчики, и представители служб продаж будут исключены из этого процесса. Отношения между подразделениями в лучшем случае напряженные: сотрудники, обслуживающие клиентов, подчиняются руководству отдела продаж и не соприкасаются с теми, кто составляет графики.

Седьмой этап — исполнение заказа, то есть собственно производство товара или оказание услуги. Обычно в выполнении заказа участвуют несколько подразделений или находящихся в разных местах предприятий (например разные детали заказанного изделия производятся на трех заводах, а сборка происходит на четвертом). Иногда компании на этом этапе привлекают к проекту независимых поставщиков. В сфере услуг порой, чтобы выполнить заказ, специалистам различного профиля приходится работать на площадке клиента. Чем сложнее процесс создания продукта, тем слаженнее должны работать все подразделения компании и тем вероятнее нестыковки. А нестыковка — это оставленный без внимания заказ, то есть клиент. Образно говоря, заказ валяется на полу, а представители подразделений смотрят на него и спорят, кто в этом виноват и кто должен его подобрать.

После выполнения заказа наступает восьмой — биллинговый — этап ОМС. Обычно биллингом занимаются специалисты финансового отдела, для которых главное — выставить правильный счет и оперативно получить деньги. Другими словами, биллинг строится с учетом интересов компании, а не клиента. Многие заказчики жаловались нам, что получают счета, в которых не могут разобраться. Обычно в них не было ошибок, но бухгалтеры компании-поставщика составляли их так, как удобно им, не думая об удобстве клиентов. Кто-то из наших собеседников признал высокое качество услуг компании, однако, по его словам, едва дело доходило до оплаты, всегда начинались сложности. В частности, делая расчет, компания присылала счет-фактуру с указанием цен, что было очень неудобно клиенту: поставки предназначались для субподрядчиков, и он не хотел показывать им исходные цены. Какова была реакция финансового отдела на его жалобы? «Мы составляем счета как положено». Подобный эгоизм лишь усугубляет нестыковки в цикле обработки заказов и в результате может лишить компанию части дохода.

Во многих компаниях важной составляющей OMC оказывается девятый этап — возвратов и рекламаций. Он заметно влияет на административные и транспортные издержки и решение проблемы отходов. Именно на этом этапе возникают серьезные разногласия между компанией и ее стратегическими клиентами. Взаимодействие превращается в игру с нулевой суммой: одна сторона выигрывает, другая в той же мере проигрывает. Кроме того, в большинстве компаний OMC рассчитан на одностороннее движение продукта — всегда по направлению к клиенту, поэтому возвраты и рекламации «плывут против течения», порождая логистические проблемы, конфликты при оформлении транзакций и в конце концов — недовольство клиентов.

От завершающего, десятого, этапа OMC — послепродажного обслуживания — во многом зависят все составляющие прибыли компании: и ценообразование, и затраты, и потребительская ценность. Послепродажное обслуживание — это монтаж, установка и ремонт проданной аппаратуры, обучение и техническая поддержка потребителя, модернизация и утилизация оборудования. Специалисты отделов обслуживания работают у клиента в офисе, тесно взаимодействуют с ним и обмениваются конфиденциальной информацией. Поэтому именно от этого этапа зависит, какое мнение о компании сложится у клиента, будет ли он доволен ею. Тогда же закладывается прибыльность компании-исполнителя на годы вперед. Но в большинстве компаний сотрудники отделов обслуживания никак не участвуют в маркетинговых акциях, программах разработки новых продуктов и систем обеспечения качества.

Обследуя одну компанию за другой, мы тщательно изучали путь прохождения заказов по всей цепочке OMC и постоянно видели разочарование, неудовлетворенность, упущенные возможности, неиспользованный потенциал. В результате мы выделили четыре основные проблемы, связанные с четырьмя факторами, о которых мы уже говорили.

• Компании не рассматривают OMC как единую систему. Сотрудники отдела продаж считают, что всю ситуацию представляют в подразделении производственного планирования, а сами планировщики — что в отделах обслуживания. На самом деле целостной картины нет ни у кого — каждому участнику процесса видна лишь часть картины.

• На всех этапах OMC пересекаются зоны ответственности подразделений, и это порождает путаницу. Считается, что на том или ином этапе ответственность за прохождение заказа несет в основном какое-то конкретное подразделение, но ни одно из них не отвечает за «свой» этап целиком и полностью.

• Высшему руководству не видны все детали OMC. Вероятно, лишь руководители самых мелких, низовых подразделений разбираются во всех хитросплетениях цикла. Специалисты, владеющие важнейшей информацией о заказе, например представители отделов обслуживания, никогда не взаимодействуют с топ-менеджерами.

• Клиенты столь же далеки от OMC, как и топ-менеджеры. Участие клиента в процессе сводится к обсуждению цен, размещению заказа, ожиданию, получению заказанного, оплате, а также подаче жалоб. В поле зрения исполнителей заказа клиент не попадает.

Конечно, топ-менеджеры понимают, что обслуживание и удовлетворенность клиента — важнейшие факторы успеха бизнеса. Пытаясь решить связанные с клиентами проблемы, руководители компаний сейчас все чаще применяют одни и те же средства; в частности, упрощают организационную структуру, чтобы они сами и сотрудники маркетингового отдела могли напрямую общаться с заказчиками. Но как бы компании ни оптимизировали свою структуру и ни налаживали взаимодействие с клиентами, на самом деле клиентам нужно другое — чтобы их заказы выполнялись быстро, точно и с минимумом издержек.

OMC — очень сложная система, и эта сложность неминуемо порождает конфликты и нестыковки. Чтобы предвидеть и по возможности предотвращать их, руководители должны хорошо понимать систему, видеть ее как единое целое, а для этого им нужно самим пройти ее всю — из конца в конец, снизу доверху. К сожалению именно этого они и не делают.

Чем плох наш OMC?

Рассмотрим два примера из практики: в них ярко проявились типичные проблемы, из-за которых снижается эффективность OMC.

В первом случае речь идет о компании, продающей промышленные материалы. Когда ее клиенты стали жаловаться на слишком долгое выполнение заказов, руководство решило увеличить запасы полуфабрикатов. Благодаря появившемуся заделу удалось ускорить выполнение заказов. Клиенты второй компании — она продавала заказное промышленное оборудование — также жаловались на долгие сроки. Руководство попыталось исправить ситуацию, нарастив производственные мощности. В итоге компания при необходимости могла ускорить прохождение любого заказа.

И клиенты, и специалисты бизнес-подразделений обеих компаний были довольны переменами. Не нравились они только топ-менеджерам: время шло, а отдачи от инвестиций все не было. Отчасти положение даже ухудшилось. В первой компании маркетологам стало легче принимать заказы и наращивать продажи, но прибыль от этого не выросла. Во второй компании производственный отдел теперь лучше справлялся с потоком заказов, но общая производительность постепенно снижалась.

Легко догадаться, что в этой ситуации сделали обе компании. Видя, что от принятых решений толку нет, а конфликты между подразделениями не утихают, руководители призвали менеджеров работать эффективнее — улучшая качество продуктов и услуг, приносить компании большую прибыль. На стенах в офисах появились бодрые лозунги, а в бюджетных планах менеджеров — пункты, связанные с обеспечением более высокой прибыли. Из представителей разных подразделений были собраны рабочие группы: им предстояло вместе решать, как достигать новых общекорпоративных целей. В частности, главный управляющий первой компании сформировал исполнительный комитет, который раз в квартал пересматривал намеченные доходы и прибыли. Мы побывали на одном заседании. Главный управляющий, сев во главе стола, повел речь о финансовых показателях: компания уже второй квартал подряд не получала запланированные доходы и прибыли. Члены комитета начали оправдываться и перекладывать вину на смежные подразделения. Вице-президент по продажам показывал на сложных диаграммах, что у компании достаточно заказов, а значит, источник проблем нужно искать в другом месте. Вице-президент по операционной деятельности утверждал, что многие заказы поступили слишком поздно и потому еще не отразились на итогах квартала; свои слова он подтверждал таблицами. Впрочем, обе стороны, помня об общей ответственности за финансовые результаты, решили не спорить, а вместе придумать, как не сорвать квартальный план. Все согласились с тем, что нужно выполнить часть заказов раньше срока и для этого использовать запас полуфабрикатов. Правда, такое решение означало, что некоторые долгосрочные заказы придется отложить, но комитет счел, что отставание удастся наверстать в начале следующего квартала. После заседания сотрудники отдела продаж связались с клиентами и уговорили их принять товар раньше срока, а производственное подразделение перестроило график выпуска продукции.

Вторая компания, производящая оборудование, была сравнительно небольшой, поэтому гендиректор лично побывал в каждом подразделении и попросил сотрудников немедленно сообщать ему о всех жалобах клиентов. Когда мы находились на этом предприятии, то оказались свидетелями телефонного разговора между сотрудником отдела обслуживания и заказчиком. Сотрудник сказал, что заказ не будет выполнен в срок, и объяснил, что изготовленное оборудование «решено передать другому клиенту, которому оно нужнее». Заказчик, а он регулярно покупал у компании крупные партии товара, потребовал соединить его с гендиректором. Выслушав жалобу, тот немедленно распорядился выполнить заказ вовремя.

Однако, несмотря на героические усилия сотрудников обеих компаний, отделы обслуживания никак не могли наладить работу и финансовые показатели не улучшались. Кто-то из клиентов первой компании получал свои заказы слишком рано, хотя им было не к спеху, а тем, кто рассчитывал на быстрое исполнение, приходилось подолгу ждать. Испытывали неудобства и клиенты второй компании: небольшие организации, представители которых не были лично знакомы с гендиректором, все время оказывались в конце очереди. Обеим компаниям не удалось работать так, чтобы улучшить качество обслуживания и сделать бизнес прибыльнее. Они не решили самые важные проблемы OMC: не преодолели горизонтальные «щели» и вертикальные пробелы, не оптимизировали схемы распределения заказов по степени важности, а также ценообразования и оценки затрат.

В первой компании самой серьезной помехой стали горизонтальные «щели». Маркетинговое и производственное подразделения по-разному оценивали важность распределения заказов и срочность их выполнения, а кроме того, по-своему трактовали понятие «потребительская ценность». Чтобы действительно решить проблему, следовало прежде наладить взаимопонимание между этими двумя основными участниками OMC. Сотрудники обоих

подразделений должны были четко уяснить свою роль в создании потребительской ценности и понять, в каком состоянии и когда они передают заказ по горизонтальной цепочке. Однако руководство попыталось заполнить горизонтальный зазор дорогостоящим буфером — складом полуфабрикатов, а когда и это не помогло, решило очередность заказов ставить в зависимость от длительности их выполнения. Эта мера давала компании отсрочку — до будущего квартала, но не устраняла системный дефект. Наступал очередной квартал, и руководству снова приходилось затыкать горизонтальные «щели», бороться с несовершенством принципа отбора заказов. Процесс выполнения заказов по-прежнему был неэффективным с точки зрения создания потребительской ценности.

Примерно такие же системные дефекты мы обнаружили и во второй компании. Гендиректор попытался решить проблему, применив два средства: простое политическое (он вмешивался в каждый конфликт) и дорогое финансовое (чтобы быстрее выполнять заказы, он привлекал дополнительные производственные мощности). В этой компании и раньше было множество вертикальных пробелов — сотрудники, взаимодействовавшие с клиентами, не понимали общекорпоративной стратегии, — но теперь они только углубились. Гендиректор не устранял системные дефекты, просто он стал решать вопросы, за которые прежде отвечали рядовые сотрудники. Его действия так тяжело сказались на моральном состоянии сотрудников, что сиюминутное улучшение отношений между компанией и клиентами свелось на нет. Если бы гендиректор объяснил подчиненным, каким образом каждый заказ создает потребительскую ценность, если бы он объяснил им важность целостного подхода к OMC, это принесло бы гораздо более благоприятный результат: клиентов чаще бы удовлетворяло обслуживание, улучшился бы моральный климат в компании, а бизнес стал бы прибыльнее. И можно было бы обойтись без дополнительных производственных мощностей.

Как исправить наш OMC?

Оптимизировать цикл обработки заказов — задача непростая. Успешное ее решение складывается из трех основных составляющих — анализа, системного подхода и политической стратегии.

Анализ: нарисуйте свой цикл обработки заказов и обозначьте на рисунке пробелы. Мы побывали во многих компаниях, которые пытались отладить свои ОМС, но добились успеха только две. Примечательно, что обе они начинали с одного и того же — пытались понять цикл как единое целое, увидеть его весь от начала до конца. Они обстоятельно составляли диаграммы; в одной компании для моделирования OMC даже создали особый «полигон» — для него отвели две смежные комнаты. По стенам там висело множество цветных, связанных нитками листков, на которых наглядно изображался порядок прохождения заказа в компании. Общая длина композиции превышала 60 м.

Благодаря этому наглядному средству сотрудники всех подразделений хорошо представляли себе весь цикл обработки заказов. Обсуждая проблемы ОМС и видя перед собой объективную картину, они основывали свои доводы на фактах, а не на ощущениях.

На стадии анализа очень полезно взглянуть на OMC глазами клиента. Система мониторинга одной компании показывала, что 98% всех заказов выполняются в срок. Но при более детальном изучении оказалось, что лишь в половине случаев клиентам нравилось обслуживание. Руководство поняло причину такого несоответствия, только посмотрев на проблему с позиции заказчика. Для клиентов была важна дата получения заказа, а для компании — его отгрузки. Если клиент заказывал 100 наименований изделий и компания вовремя поставляла 99, то система мониторинга отмечала выполнение на 99%. Но заказчик не мог работать с новым оборудованием, пока не получал его полностью: заказ, с его точки зрения, вообще не был выполнен. Кроме того, в случае неправильной комплектации поставки компания не фиксировала ошибку, хотя для клиента подобное нарушение имело огромное значение. Сопоставив все эти факты, руководство компании решило, что система мониторинга должна прежде всего учитывать точку зрения клиентов. И наконец, все успешные компании подчеркивают, что их цель — удовлетворенность клиентов, высокие прибыли и сохранение конкурентных преимуществ, и считают все эти цели одинаково важными. Одна компания, долгое время проводившая агрессивную ценовую политику, в какой-то момент из стратегических соображений начала пристально отслеживать соотношение позитивных и негативных факторов, связанных с типом клиентов и заказов, региональными особенностями и т. п. Теперь менеджеры могли сравнивать свои цены с ценами конкурентов и анализировать соотношение цен и объемов поставок. Это позволило компании оптимизировать ценообразование, увеличить рыночную долю и избежать затрат на развитие бесперспективных направлений бизнеса.

Сфокусированный системный подход: составьте из кусочков целостную картину. Цикл обработки заказа — система, и руководители должны работать с ним как с системой. При анализе OMC необходимо руководствоваться этим фундаментальным принципом. Цель анализа — увязать воедино все горизонтальные фрагменты, и у руководства для этого есть инструменты. К примеру, можно премировать сотрудников «за общесистемный взгляд на эффективность компании» или, оценивая работу, учитывать общие показатели нескольких подразделений или даже всей организации.

Пожалуй, самый мощный инструмент такого рода — инвестиции в проекты, охватывающие несколько подразделений. Они не только сближают разные организационные единицы, но и позволяют улучшить финансовые показатели всей компании. Конечно, в большинстве компаний главную роль при формировании проектного бюджета играют «зачинщики» соответствующих проектов, а они отстаивают интересы прежде всего своих подразделений. В таких условиях велика вероятность, что совместные проекты окажутся на положении сирот, поскольку никто не захочет инициировать их. Даже если такой энтузиаст найдется, организовать совместный проект будет непросто; в частности придется вести долгие переговоры с представителями подразделений. Но именно такие проекты больше всего способствуют сплочению компании. Если их возглавляет лично гендиректор или директор по операционной деятельности, вся компания понимает, что руководство поощряет новый — общесистемный — подход. Хотя совместные проекты подразделений обычно получают скромное финансирование, они часто дают самую большую окупаемость инвестиций.

Хорошим подспорьем в освоении нового подхода может стать корпоративная информационная система. Компьютерные технологии — эффективнейшее средство интеграции отдельных этапов OMC. Если есть электронная связь между корпоративной информационной системой и клиентами, то расходы на обмен информацией снижаются, а качество анализа повышается. Обработка заказов была одной из первых процедур, автоматизированных с помощью компьютерных систем, многие из которых, уже устаревшие, модернизируются и конфигурируются заново. Исследуя OMC, менеджеры могут попутно определить, какие этапы цикла можно оптимизировать, а какие, наоборот, упразднить благодаря новым технологиям и методикам. К примеру, во многих компаниях резервное копирование данных производится вручную, а современные программы позволяют делать то же самое автоматически. Точно так же сегодня можно централизовать ввод первичных данных и при этом избавиться от дублирования и сократить вероятность ошибок.

Современные средства автоматизации управленческих процедур, как и общесистемный подход к OMC, по своей сути предполагают, что основная деятельность компании не ограничивается рамками отдельных подразделений. Устаревшие и ненужные процедуры очень мешают координировать их работу, и в правильно построенной системе их быть не должно.

Политическая стратегия: подключитесь к обработке заказов. Поскольку цикл обработки заказов тесно связан с деятельностью всей компании, именно он нередко становится центром внутрикорпоративных интриг. Полностью избавить компании от интриг, наверное, не удастся никогда: отладить горизонтальные связи в системе, выстроенной по вертикали, действительно крайне трудно. Мы не раз видели, как капитулировали даже бывалые топ-менеджеры, когда их разумные инициативы вызывали сопротивление подчиненных. Не удавалось пробиться сквозь равнодушие, недоверие и эгоизм коллег и многим молодым и талантливым руководителям. Наверняка управлять совместными проектами лучше всего удастся закаленным в боях менеджерам-ветеранам, которые хорошо разбираются в корпоративной политике. Но даже они не добьются успеха без поддержки высшего руководства.

Можно по-разному решать эту проблему, в частности — замкнуть друг на друга сотрудников отделов обслуживания и специалистов, вырабатывающих стратегию. Кроме того, мы советуем менеджерам лично участвовать в процессе прохождения заказов. Шаг за шагом отслеживая заказ в цикле OMC, руководитель волей-неволей спускается с командных высот на нижние уровни организации и начинает взаимодействовать с ключевыми исполнителями, с теми, кто лучше всего знает нужды клиентов. И тут он обнаруживает множество важных мелочей, скажем, что потребители предпочитают получать заказ в ящиках, а не в мешках.

В большинстве компаний руководители не имеют возможности общаться с подчиненными всех уровней. Компания McDonald’s попыталась создать такие условия для своих руководителей: время от времени они работают за прилавком или за кассой. Таким образом они поддерживают связь с рядовыми сотрудниками и на деле изучают OMC.

Иногда подобная практика превращается в пустую формальность или никому не нужную, навязанную сверху кампанию. К примеру, многие высшие руководители компаний устраивают показные встречи с клиентами, во время которых ведут общие и потому бесплодные разговоры об их взаимоотношениях. Повторим: топ-менеджеру гораздо полезнее общаться со своими рядовыми сотрудниками, чем с руководителями компании-клиента.

Менеджеры, которые пытаются бороться с конфликтами напрямую, не моделируя и не анализируя OMC, часто не могут противостоять интригам и сопротивлению сотрудников. Ситуация меняется, как только появляются схемы OMC, рисующие целостную картину организационной структуры, не ограниченную вертикальными барьерами.

Что мы выиграем, оптимизировав OMC?

Усовершенствовав цикл обработки заказов, компания решает сразу три важные задачи. Во-первых, она лучше — быстрее, точнее и качественнее выполняет заказы. Известно, что недостатки OMC особенно ярко проявляются в периоды наибольшего спроса: именно тогда компании хуже всего обслуживают клиентов, даже самых ценных.

Во-вторых, компании удается нормализовать отношения между подразделениями. Низкая эффективность OMC оказывается одновременно источником и следствием внутрикорпоративных разногласий. Сотрудники каждого подразделения убеждены, что делают все возможное для общего успеха, и когда падают финансовые результаты и качество обслуживания клиентов, моральный климат в компании портится. Если руководству не удается сплотить коллектив, то конфликты наносят компании даже более тяжелый урон, чем породившие их операционные проблемы. Системный подход помогает всем сотрудникам понять, что подразделения зависят друг от друга.

И в-третьих, у компании улучшаются финансовые показатели. Мы не раз наблюдали, как из-за несовершенства OMC сокращались продажи, неразумно использовались кадры и делались ненужные инвестиции. Компании пытаются преодолеть эти трудности, выделяя дополнительные средства, наращивая производственные мощности и складские запасы или сокращая штат. Но все эти меры не решают главную проблему. Если цикл обработки заказов не отлажен, компании не удается увеличить продажи, снизить затраты, установить выгодные цены и сократить объем инвестиций. Стоит только оптимизировать OMC, как все эти — и многие другие — задачи оказываются выполнимыми.