Баррели политики | Большие Идеи

・ Стратегия


Баррели политики

Непростые задачи руководителя BP: налаживать отношения с правительствами разных стран, действуя на упреждение, причем в глобальном масштабе.

Автор: Петров Сергей

Баррели политики

читайте также

Скрытые знания масс

Айрес Иэн

Срочная служба

Йех Крис,  Касноча Бен,  Хоффман Рид

«Вы не сделали ничего плохого»

Ребекка Найт

Хотите научиться думать?

Мариэтта Чудакова

Все знают: транснациональные корпорации богаче иных держав. Кто же кому диктует правила? Вопрос кажется наивным, но в том, что баланс сил меняется, сомневаться не приходится. Мы видим, как глобальных гигантов, уверенно вошедших, скажем, в Китай, в конце концов связывают по рукам и ногам, заставляя делиться прибылями и технологиями. Подробности переговоров между главами правительств и компаний, как правило, остаются неизвестными. Тем важнее свидетельства непосредственных участников. Один из них — лорд Джон Браун, возглавлявший BP до 2008 года. Его мемуары «Beyond Business (Больше, чем нефть)» в марте выходят на русском языке в издательстве «Юнайтед Пресс».

За четыре десятка лет в нефтяном бизнесе Брауну довелось работать во множестве стран. В его мемуарах есть и глава, посвященная России, с характерным названием «Дикий Восток», полная откровений о контактах с экс­-мэром Москвы Юрием Лужковым, создателем «Лукойла» Вагитом Алекперовым, олигархами Владимиром Потаниным, Борисом Березовским, Михаилом Фридманом и Михаилом Ходорковским. Но это не только рассказ о порои мудрых, а порои неприглядных деяниях известных людей. Мемуаров ждали еще и потому, что именно при Брауне в компании, да и во всем международном бизнесе произошли сдвиги, которые уместнее всего назвать тектоническими. И Браун сам иници ровал крупные перемены, совершенно необходимые при новом балансе сил.

Бывшая British Petroleum возникла в колониальные времена и вплоть до конца прошлого века сохраняла отпечаток прежнего миропорядка (Браун занял кресло гендиректора в 1995 году). К этому добавлялась и специфика отрасли: «В 1995­-м на нефтяной бизнес смотрели с презрением. Считалось, что он грязный, старомодный, лишен этических принципов, что им движет лишь жажда наживы... BP была обычной компанией-­середняком. Я понимал, что ей надо меняться и расти, иначе не выжить». Под руководством Брауна компания радикально поменяла имидж — стала подчеркивать свое внимание к экологии, вкладывать средства в альтернативные источники энергии и превратилась в Beyond Petroleum, то есть «больше, чем нефть». «Вскоре мы поняли, что дело тут не в логике, а в эмоциях. Поскольку мы нефтяная компания, считалось, что мы преследуем лишь одну цель — испортить живописную местность с разнотравьем и богатой фауной ради получения сиюминутной выгоды». И BP принялась словом и делом доказывать, что забота об охране природы — важный элемент ее стратегии. Другим продвинутым нефтяным компаниям ничего не оставалось, как следовать ее примеру. BP почти поверили — и тем яростнее обвиняли после недавней катастрофы в Мексиканском заливе, разумеется, случившейся уже «после Брауна» — а он­-то находил правильные ходы в патовых ситуациях и мог «подняться над схваткой».

Катастрофы, утечки и скандалы случались и при нем: например, на Аляске. А вот как Браун описывает ситуацию, с которой столкнулся в Колумбии, где было открыто крупнейшее нефтяное месторождение в Латинской Америке: «Несмотря на приобретенный на Аляске опыт, мы по­прежнему считали, что открываем целину и поэтому можем диктовать правила. Мы начали бурить скважину, как оказалось, в высохшем русле реки, не зная, что на это требуется особое разрешение... Как многие компании, которым вставляют палки в колеса, мы заняли оборонительную позицию. Мы обвиняли Агентство по охране окружающей среды в бюрократизме вместо того, чтобы признать ошибку. Затем увязли в выяснении, кто какие права имеет на землю. Все это оказалось сложным и запутанным». Компании приходилось действовать в сложнейших условиях: сменялись правительства и главы государства, нужно было договариваться с вооруженными группировками, мировая пресса подозревала BP во всех грехах... Браун задумывается над происходя­ щим, и мысли его выходят далеко за пределы собственно бизнеса. Его волнуют вопросы едва ли не философского характера: «Несем ли мы как транснациональная корпорация ответственность в международном масштабе за права человека? Выходит ли это за пределы национального права? Всеобщая декларация прав человека была предназначена для стран­участниц ООН. Можем ли мы как компания к ней присоединиться?».

Мудрые и философски отстраненные интонации автора меняются на недоуменные и едва ли не обиженные, когда речь заходит о России. Еще бы, ведь страна, в начале 1990­-х казавшаяся углеводородным (и не только) Эльдорадо, стала для многих «черной дырой». Создается ощущение, что «местные факторы» бизнеса в России оказались не по зубам даже такому стратегу и интуиту, как Браун: «Все было как в сюрреалистическом фильме. Мы не только потеряли “Черногорнефть”— она была продана за одну десятую ее настоящей цены. Так называемые “долги” компании могли быть с легкостью погашены ВР или другим инвестором. Компанию можно было рефинансировать. Не было сомнений, что состоялся сговор. Лишенная всех своих активов, “Сиданко” напоминала скелет. А мы оказались наивными иностранцами, попавшими в ловушку, специально устроенную для этого правовой системой. Я подписывал договор в присутствии премьер­-министра Великобритании Тони Блэра, а нас выставили дураками. Я был вне себя. Мы потеряли более $200 млн, вложенных в “Сиданко”. Многие тогда советовали: “Надо уходить оттуда”». И хотя в конце концов потери были с лихвой компенсированы, Браун считает, что потерпел поражение: российские активы, принадлежащие ТНК­BP, достались его компании куда тяжелее, чем предполагалось. Это, впрочем, не помешало BP недавно расширить свое присутствие в России: компания обменялась акциями и объявила о партнерском проекте с «Роснефтью». Сделка готовилась в тайне даже от ТНК­-BP, и ее подоплеку мы узнаем, только если преемник Брауна когда-­нибудь напишет мемуары.

Почему именно при Брауне система отношений BP со странами, в которых она работает, изменилась и обрела дополнительную гибкость? Книга дает основание утверждать: дело в личности генерального директора. Будущий британский лорд рос вдали от Англии — в Сингапуре и Иране. Его мать Паула Браун — венгерка, пережившая Освенцим, сохранившая связь с родиной: она пускала в свой лондонский дом бывших соотечественников, бежавших из Венгрии после событий 1956 года. Когда Джону было 10 лет, родители отправили его в английский интернат — и здесь он тоже оказался чужаком. Возможно, из-­за этой отстраненности, а также вследствие скрываемого гомосексуализма, Браун почти всегда был «сам по себе». В то же время он полностью отдавал себя работе и видел в ней смысл жизни.

Главный вывод: во главе крупнейшей корпорации должен стоять крупный политик, способный заботиться не только о росте прибылей, но и о вещах планетарного масштаба. Не случайно глава BP задумывался о том, чтобы от имени компании подписать «Декларацию прав человека» — на равных с государствами.