Прежде чем вы примете
ответственное решение…

В наши дни благодаря громадному количеству популярных изданий многие руководители знают, что внутренние установки человека могут не лучшим образом сказаться на его решениях, в том числе — касающихся бизнеса. Скажем, установка на подтверждение собственной правоты заставляет нас игнорировать аргументы, которые противоречат нашему мнению. Из-за феномена якорения, или фиксации на известном, мы придаем слишком большое значение какой-то части информации, а страх потери делает нас излишне осторожными. Но, как доказывает жизнь, даже если мы осознаем свою предвзятость, этого недостаточно, чтобы ее изжить и улучшить качество решений — как отдельного человека, так и всей организации.

Возможно, сейчас руководители и больше знают о «ловушках сознания», чем раньше, но делу это не помогает. А ведь избежать их можно. В свое время McKinsey изучила более тысячи крупных инвестиционных проектов и пришла к выводу: если организации принимали меры, чтобы свести к минимуму влияние предвзятости на бизнес-решения, то рентабельность капиталовложений у них была на 7% выше средней по рынку. Там, где умеют поставить заслон психологическим ошибкам, ситуация действительно изменяется к лучшему. В статье мы расскажем о простом способе выявления когнитивных искажений и объясним, как можно свести их к минимуму на примере типичной ситуации: руководители рассматривают некий бизнес-план и думают, принять его, отвергнуть или передать на более высокий уровень.

Обычно начальники никаких подводных камней тут не видят. Все ясно. Во-первых, надо быстро проанализировать факты (получив информацию от знающих людей). Во-вторых, убедиться, что советчики не скрыли ничего важного. И наконец, положившись на свой опыт, знания и умение рассуждать, понять, насколько хорош предлагаемый путь.

На деле не все так просто, потому что свернуть не в ту сторону мысль может в любом месте. Сами руководители, как мы увидим, застраховаться от своих когнитивных искажений не в состоянии. Но если они освоят некоторые методики, то смогут распознавать и нейтрализовать их хотя бы у подчиненных. И тогда со временем они сумеют выстроить у себя процесс принятия решений так, чтобы уменьшить влияние предвзятости, и тем самым помогут своим организациям.

Как избежать ловушек сознания

Давайте сначала подумаем, почему люди не могут распознать, когда и в чем их подводит собственное сознание.

Наука выделяет два типа мышления: интуитивное и аналитическое. (Психологи изучают различия между ними, о чем рассказали в своей книге «Nudge» Ричард Талер и Касс Санстейн.) В первой системе, интуитивного мышления, впечатления, ассоциации, чувства, намерения и приготовления к действию формируются без какого-либо нашего усилия. Она постоянно создает умственные образы (репрезентации) окружающего нас мира и позволяет нам делать сразу несколько дел сразу — идти, обходить препятствия, размышлять. Эта система работает, когда мы чистим зубы, разговариваем с друзьями, играем в теннис. Мы не думаем, как мы это делаем — просто делаем, и все.

Вторая система устроена иначе. Аналитическое мышление медленное, требующее усилий; человек осознает содержание своих мыслей. Такая система работает, когда мы, скажем, заполняем налоговую декларацию или учимся водить машину. Обе системы активны постоянно, но вторая обычно просто отслеживает происходящее. Мобилизуется она в особо ответственных ситуациях, или, например, если мы обнаруживаем явную ошибку или должны рассуждать согласно каким-то правилам. Но большую часть времени нашим мышлением управляет первая система.

Визуальная система и ассоциативная память (и то, и другое — важные составляющие интуитивной системы) обеспечивают нас единой связной интерпретацией происходящего. Это осмысление сильно зависит от контекста. Взять хотя бы выражение «точка роста». Читатели этой статьи, услышав его, подумают об одном, дачник-садовод — совсем о другом. Контекст сложен: кроме визуальных ориентиров, воспоминаний и ассоциаций его формируют также цели, тревоги и т.д. Осмысляя и составляя представление о происходящем, первая система отбрасывает все, что в нее не вписывается.

Поскольку она так ловко выстраивает связную «историю», мы не осознаем, как она может сбить нас с толку. Сами эти «истории» в целом правдивы, но бывают и исключения. Пример тому, серьезный и убедительно доказанный, — когнитивные сбои. Мы сами не можем понять, что из-за особенностей нашей психики делаем ложные заключения и выбираем неверные стратегии: мы почти никогда не ловим себя на том, что совершили интуитивную ошибку. И опыт нам тут не помощник. (Но если мы, активировав вторую систему мышления, не можем решить сложную задачу, мы осознаем это и чувствуем себя не в своей тарелке.)

Наша неспособность распознать психологическую ошибку объясняет, почему результат своего интуитивного, не требующего усилий мышления мы принимаем за чистую монету, почему, даже поняв, что такое когнитивные сбои, мы не слишком стремимся их предотвратить. В конце концов, не так-то просто выявить ошибки, которые не осознаешь.

Понятно, и почему не приносят практических плодов книги о когнитивных искажениях, написанные специалистами по управлению. Их авторы верят в девиз «Предупрежден — значит вооружен». Но даже если вы читали эти книги и знаете об особенностях своей психики, вам вряд ли удастся обойти все ловушки. Самого себя трудно заставить думать иначе.

Правда, если говорить не об отдельно взятом человеке, а о коллективе, не о тех, кто принимает решение, а о том, как они принимаются, не о руководстве, а об организации в целом, то все не так безнадежно. Исследователи доказали: в сфере управления нейтрализовать или хотя бы свести к минимуму когнитивные искажения отдельных людей, даже если люди о них не подозревают, можно — на уровне организации.

Это происходит потому, что обычно решения — итог коллективного творчества, и еще — потому, что те, кто их принимает, могут с пользой для себя применить свою способность выявлять когнитивные сбои у других. Если уж нам не дано контролировать собственную интуицию, то во всяком случае с помощью рационального мышления мы можем поймать на ошибке чужую и подкорректировать чужие суждения. (Иными словами, благодаря второй системе мышления в советах, которые нам дают другие, мы обнаруживаем промахи первой системы.)

Именно это и должны делать руководители всегда, когда рассматривают бизнес-предложения и выносят окончательный вердикт. Часто, стараясь учесть известные им искажения, они усугубляют их скороспелыми, сделанными наобум уточнениями: скажем, прибавляют произвольную сумму к прогнозируемым издержкам. Но в основном их интересует суть тех планов, которые они должны критически оценить. Мы считаем необходимым проводить еще и систематический анализ того, как составлялись предложения. Он может выявить психологические ошибки, которые наверняка допустили их авторы. Смысл в том, чтобы отследить, как люди пришли к тому или иному выводу, и понять, на каком его отрезке интуитивное мышление могло завести их куда-нибудь не туда.

Далее мы объясним, как проводить этот анализ, на примере трех руководителей — Боба, Лайзы и Девеша, которые оценивали предложения совершенно разной природы.

Полное изменение цен. Боб — вице-президент компании, работающей в сфере деловых услуг. Он отвечает за продажи. Недавно вице-президент по региону и другие топ-менеджеры предложили полностью пересмотреть ценовую политику. По их мнению, из-за неадекватных цен фирма не получила несколько контрактов (они достались конкурентам) и лишилась некоторых своих лучших торговых агентов. Но Боб понимал, что он не имел права на ошибку: к слишком тяжелым последствиям, даже к ценовой войне это могло бы привести.

Большие капиталовложения. Лайза — финансовый директор промышленной компании. Директор по производству одного бизнес-подразделения считает необходимым вложить крупную сумму в одно из предприятий. В его заявке было все, что нужно: прогнозируемый доход, рентабельность инвестиций при разных сценариях и т.п. Но речь шла об очень больших инвестициях, а предприятие уже некоторое время несло убытки.

Крупное поглощение. Девеш — гендиректор диверсифицированной промышленной корпорации. Отдел коммерческого развития предлагает приобрести фирму, продукция которой хорошо дополнила бы ассортимент одного из их профильных предприятий. Однако за последнее время компания осуществила несколько удачных, но дорогостоящих поглощений, и финансы компании были на пределе. Рассказывая, как три наших руководителя проверяют качество представленных им заключений, мы намеренно будем смотреть на дело с их точки зрения, но и организациям стоило бы применять эти методики в процессе принятия решений (см. «Повышение качества решений в организации» в конце статьи).

Анализ качества решений: вопросник

Чтобы руководители могли точнее оценивать качество решений, на основе 12 вопросов мы разработали методику выявления психологических ошибок, совершенных авторами бизнес-планов. Наши вопросы трех типов: одни должны задавать себе сами руководители; вторые помогут им критически оценить людей, предлагающих план действий; и третьи — определить состоятельность их плана. Нужно учесть следующее: поскольку невозможно распознать собственные когнитивные искажения, важно, чтобы люди, которые будут пользоваться нашей методикой, не входили в число авторов рекомендаций.

Вопросы, которые должны задавать себе руководители

1. Есть ли основания предполагать, что люди, разрабатывавшие бизнес-предложение, действовали под влиянием личных интересов, то есть что в их выводы вкрались так называемые ошибки мотивации? Ни в коем случае нельзя в лоб спрашивать об этом тех, кто готовил предложение. Люди решат, что вы сомневаетесь в их профессионализме или даже честности, и добром это не кончится.

А ведь речь не идет о сознательном обмане. Да, конечно, случается, что люди лгут намеренно, но гораздо чаще бывает другое: самообман и объяснение происшедшего «задним числом». По данным исследований, специалисты (врачи, например), искренне полагающие, что в их решениях нет никакой корысти, тем не менее, невольно идут на поводу своих интересов.

Боб, скажем, должен бы понимать, что благодаря снижению цен в ответ на ужесточение конкуренции увеличатся комиссионные сотрудников отдела продаж (особенно, если премии привязаны к доходу, а не к прибыли). Девешу следует узнать, не намерены ли сторонники поглощения управлять купленным предприятием, то есть не слишком ли они вошли в роль «собирателей империи».

Безусловно, любая рекомендация подразумевает, что ее авторы предпочтительным считают некий результат. Тому, от кого зависит окончательное решение, не надо выявлять ошибку мотивации в принципе, его задача — понять, насколько она велика. Если предложение выдвигают люди, которые рассчитывают в случае благоприятного для них исхода получить «навар» — в смысле финансового положения или, что бывает чаще, влияния в организации, репутации или карьеры, то их заключения надо проверять особенно тщательно. Насторожиться нужно, и когда из перечисленных авторами вариантов жизнеспособен лишь один — тот, что устраивает их самих. Тогда надо ответить и на все остальные вопросы списка, особенно на те, цель которых — выявить чрезмерный оптимизм.

2. Не слишком ли люди, разработавшие этот план действий, им увлеклись? Никто не застрахован от эвристических ошибок: оценивая то, что нам нравится, мы норовим преуменьшить опасности и издержки и преувеличить преимущества, а оценивая то, что нам не нравится, — поступаем наоборот. Руководители часто видят, как это проявляется в решениях, затрагивающих людей эмоционально, — например, связанных с персоналом, брендами или выбором места для развертывания производства.

Этот вопрос тоже не стоит задавать вслух, хотя обычно ответ на него очевиден. Девеш наверняка оценит объективность тех, кто советует купить фирму. Если люди слишком горячо отстаивают свое предложение, то опять-таки надо очень дотошно изучить все его пункты, в том числе с точки зрения вероятных когнитивных искажений, которые могли проявиться во время его подготовки.

3. Высказывал ли кто-нибудь из членов группы особое мнение? Если да, то было ли оно как следует рассмотрено? Во многих компаниях принято представлять рекомендации вышестоящим как плод коллективного труда. Порой группа и правда единодушна, но иногда люди только делают вид, что это так, — если свою позицию им навязывает начальник или они соглашаются с мнением большинства, лишь бы не доводить дело до конфликта (феномен группового мышления). Групповое мышление проявляется особенно сильно, если команда состоит из людей, у которых много общего — в происхождении, образовании, взглядах. Лайзе, например, стоило бы насторожиться, если бы она узнала, что никто не сомневался в обоснованности предлагаемых инвестиций.

Когда коллектив решает трудную проблему, отсутствие разногласий, чем бы оно ни было вызвано, — плохой знак. Если говорить о будущем, то руководство должно создать такую обстановку, чтобы принципиальные возражения воспринимались не как проявление конфликта между коллегами (что нужно подавлять), а как нечто естественное для процесса принятия решения (и свидетельство объективности будущего решения). Что касается настоящего, то, если в предложении не была учтена позиция несогласных, руководитель может действовать по-разному. Просить другую группу представить еще идеи, как правило, не имеет смысла, поэтому лучше всего осторожно, в беседах с глазу на глаз, выведать у членов группы, какие высказывались мнения. И точке зрения людей, которые не побоялись пойти против всех, надо уделить особое внимание.

Вопросы, которые руководители должны задавать специалистам

4. Не слишком ли на оценку ситуации повлияли сравнения с известными похожими случаями? Авторы многих заключений отталкиваются в своих выводах от прошлых успехов — их и предполагается повторить. Именно поэтому отдел коммерческого развития советовал Девешу купить еще одну фирму. Аргументом в пользу покупки была недавняя удачная сделка. Но ведь обстоятельства могли измениться. Более того, если проводить одну-две аналогии, то выводы почти наверняка окажутся сомнительными. Руководитель, заподозривший, что на выводы экспертов повлияло некое необычное, яркое событие (такие когнитивные ошибки называют эффектом известности), должен настоять на том, чтобы вопрос изучили и с других точек зрения — скажем, проанализировали больше аналогичных примеров и оценили, насколько они действительно похожи на ваш случай. Проще всего — попросить подчиненных собрать как можно больше цифр для сравнения. Девеш мог бы потребовать данные о пяти предыдущих поглощениях, кроме самого последнего, причем эти пять сделок должны быть более или менее сопоставимы с намечаемой.

5. Рассматривались ли основные альтернативы? Процедура принятия решений хорошо отлажена, если глубоко, объективно и на основе фактов рассматриваются разные варианты. Но и отдельные люди, и целые коллективы склонны выдвинуть одну приемлемую гипотезу и затем искать подтверждающие ее аргументы. Надо настоять, чтобы кроме основного варианта были представлены еще минимум один-два и объяснены все за и против. Руководитель должен спросить: «Какие варианты вы рассматривали? На каком этапе их отбраковали?

Искали ли вы данные, опровергающие вашу основную гипотезу, или ограничились только теми, которые ее подтверждают и которыми вы оперируете в представленном документе?» Иногда ради пущей убедительности заявку дополняют составленным на скорую руку списком «рисков и предотвращающих их мер» или самыми невероятными идеями. Поэтому важно добиться, чтобы ваши сотрудники понимали и невозможность стопроцентных гарантий, и необходимость нескольких вариантов решения. Анализируя предложение отдела продаж, Боб должен был бы выудить у его сотрудников признание, что в их уравнении слишком много неизвестных.

И в конце концов инициаторы пересмотра цен могли бы согласиться с тем, что трудно предсказать, как поведут себя конкуренты, если фирма снизит цены на всю свою продукцию. Кроме того, им стоило бы настроиться на то, что придется анализировать другие варианты — например, программу целевого маркетинга для тех потребительских сегментов, в отношении которых компании Боба равных нет.

6. Если бы вы через год снова принимали это решение, какая информация вам понадобилась бы и можно ли ее получить сейчас, хотя бы отчасти? Рассматривая чужие рекомендации, руководители сталкиваются и с такой проблемой, как отсутствие воображения («что вижу, то и есть»). Поскольку наша система интуитивного мышления формирует связную картину окружающего на основе данных, которыми мы располагаем, и сглаживая пробелы в них, мы обычно не замечаем, что не хватает каких-то информационных звеньев. Скажем, Девеш считал идею поглощения разумной, пока не вспомнил, что еще не видел результатов правовой экспертизы портфеля патентов компании-объекта. Может, это и не главное, если поглощение затевается ради приобретения новых потребителей, но если его цель — расширить ассортимент, то экспертиза приобретает принципиальное значение.

Макс Базерман, профессор Гарвардской школы бизнеса, утверждает: если вы будете задавать себе приведенный выше вопрос (№6), то заставите себя лишний раз проверить надежность и полноту данных. Часто информация недоступна, но иногда удается найти что-нибудь ценное. Решения разного типа требуют разной информации — и полезно было бы это задокументировать. Девеш, например, не раз рассматривал предложения о поглощениях и потому, исходя из своего опыта, мог бы составить список данных, необходимых для тех или иных сделок — например, для приобретения новой технологии или выхода на новые потребительские сегменты.

7. Знаете ли вы, каким образом были получены эти цифры? Внимательно изучив цифры, на основе которых были сделаны выводы о необходимости тех или иных действий, можно понять, находились ли составители документа в плену феномена якорения, или фиксации на известном. Для этого, в частности, нужно задать такие вопросы: «Какие цифры отражают реальные факты, а какие — ваши предположения? Были ли эти цифры выведены из каких-то еще? Если да, то откуда взялись первые, на которые вы ориентировались?»

На качестве бизнес-решений чаще всего отражаются три разновидности фиксации на известном. Классика жанра: предложение разрабатывается на основе заключений, которые обычно делаются на основе самых оптимистичных прогнозов, и точность этих заключений не подвергается сомнению. Скажем, группа, которая советовала Лайзе инвестировать крупную сумму в одно из предприятий компании, взяла с потолка цифру для одной из ключевых статей расходов. Чаще предварительные оценки основаны на экстраполяции: прошлые успехи предполагается повторить в будущем. Именно так делали свои выводы подчиненные Девеша, прикидывая объем продаж приобретаемой компании. Это тоже разновидность фиксации на известном, поскольку нельзя считать, что сегодняшние тенденции непременно сохранятся. Наконец, эффект якорения иногда создается и намеренно: в частности, когда покупатель в переговорах о цене низко опускает планку. Коварство фиксации на известном в том, что ее невозможно избежать. В одном эксперименте судьям предлагали, прежде чем выносить приговор (к счастью, «понарошку»), кинуть игральные кости. Конечно, они отрицали потом, что это повлияло на конечный вердикт, но анализ их решений показал, что это не так.

Если руководитель обнаруживает фиксацию на цифрах, ставших отправной точкой, а от них во многом зависит финансовый результат, то нужно как-нибудь переключить внимание экспертов на другие данные, чтобы они «снялись с якоря» и скорректировали свои предварительные оценки. Допустим, Лайза заподозрила, что объем капиталовложений, который ей предлагали утвердить, рассчитан на основе затрат предыдущего проекта. В этом случае она могла бы, показав экспертам цифры, к которым пришла сама, направить их мысль в иное русло — скажем, показать линейную модель, которая базируется на инвестиционных проектах других подразделений, или на средние по отрасли показатели. Дело тут не в том, чтобы получить иные цифры или «скопировать и вставить» то, что делают конкуренты. Важно заставить специалистов посмотреть на свои допущения под другим углом.

8. Не было ли эффекта нимба? Этот эффект проявляется, когда ситуация кажется нам более простой и эмоционально достоверной, чем на самом деле. Как пишет в своей книге «The Halo Effect» Фил Розенцвейг, эффект нимба заставляет нас объяснять успехи и неудачи компаний личными качествами их руководителей. Вероятно, по этой причине подчиненные Девеша верили, что поглощаемая компания и дальше будет нести золотые яйца — нужно лишь не менять ее верхушку.

Ореолом обычно окружены компании, которые считаются лучшими. Раз уж так о них отзываются специалисты, значит, думают остальные, им стоит подражать. Подчиненные Лайзы, выступавшие за инвестпроект, ссылались на опыт «образцовой» компании из другой отрасли — с циклическим характером производства. По их словам, та компания пошла ва-банк, сделав ставку на приобретение дополнительного производственного актива, и эта стратегия окупилась, когда начался экономический рост и можно было полностью загрузить дополнительные производственные мощности.

Лайзе, конечно, следует подумать, насколько оправдан этот вывод. Есть ли у экспертов конкретные данные о том решении или же на них просто подействовало громкое имя компании? Если инвестпроект оказался и правда прибыльным, то насколько успех обусловлен случайными факторами вроде удачного выбора времени? И верно ли, что ситуация в той компании похожа на ситуацию в компании Лайзы? Подобные трудные вопросы задают редко, отчасти потому, что кажется неудобным дотошно разбираться в сделанных мимоходом сравнениях с другими организациями. Но если Лайза просто отмахнется от этого сравнения, то у нее останется хотя и неопределенное, но стойкое положительное впечатление от предложения директора по производству. Вот хорошая и сравнительно простая методика: сначала оценить уместность сравнения («Чем этот случай похож на наш?»), а затем попросить сотрудников привести другие примеры из опыта менее сильных компаний («Какие еще компании нашей отрасли вложили деньги в хиреющее предприятие и чем это закончилось?»).

9. Не слишком ли эксперты держатся за прошлые решения? Компании не начинают каждый день с нуля. Их история, то, чему они научились за время своей жизни, — все это очень важно. Но если мы, оценивая предлагаемые проекты, смотрим в прошлое, а не в будущее, история может сбить нас с толку. Самое очевидное последствие этого — боязнь невозвратных издержек: рассматривая новые инвестиции, мы невольно хотим оправдать прошлые расходы. Заметьте, коллеги Лайзы предлагали модернизировать производственную линию, на которой выпускается продукция, не приносящая большой прибыли (по их словам, из-за того, что была вспомогательной). Лайзе следовало бы попросить сотрудников представить себя в роли только что назначенного гендиректора и ответить: «Если бы идея строить этот завод изначально была не моя, стал бы я вкладывать деньги в его расширение?»

Вопросы для оценки предложения

10. Не слишком ли оптимистичен базовый сценарий? В бизнес-план, как правило, включают прогнозы, и они чаще всего грешат неоправданным оптимизмом, что отчасти объясняется самонадеянностью их составителей. Именно это когнитивное заблуждение помешало коллегам Девеша учесть, что интегрировать поглощенную компанию и получить синергетический эффект будет трудно. Чаще других жертвами этой «ловушки» сознания становятся коллективы с впечатляющим послужным списком, и Девешу надо знать, как у группы коммерческого развития идут дела, продолжается ли у нее полоса везения.

Еще надо помнить про такой феномен, как ошибка планирования. Она происходит, когда человек ориентируется только на конкретный случай и забывает о похожих проектах, — мы это называем взглядом изнутри. Это все равно, что пытаться предсказать будущее компании на основе одних только ее планов и вероятных трудностей. Широкий взгляд, или взгляд снаружи, при прогнозировании, наоборот, предполагает обработку большого массива данных и учета всего, что поддается статистическому обобщению. Лайзе стоит помнить об этом, когда она будет рассматривать предлагаемый ей проект. Чем руководствовались эксперты, определяя сроки завершения реконструкции завода? Шли ли они от общего к частному, сравнивая свой проект с аналогичными, или же прикинули, сколько нужно времени на каждый этап, и все это суммировали, то есть шли от частного к общему, что наверняка привело к заниженным результатам?

Третий фактор — неумение предвидеть реакцию конкурентов. Сотрудники Боба, предлагавшие снизить цены, упустили из виду вполне предсказуемый ответ соперников: объявление ценовой войны.

В большинстве организаций все эти когнитивные искажения усугубляются неизбежным взаимовлиянием, а зачастую и путаницей прогнозов и оценок, с одной стороны, и планов или целей — с другой. Прогнозы должны быть точными, а цели — смелыми. И смешивать два вида показателей нельзя.

Обуздать чрезмерный оптимизм трудно, тут мало просто попросить экспертов скорректировать свои оценки. Экспертам нужно преодолевать присущий им «взгляд изнутри» и осваивать «взгляд со стороны», а помогать им в этом должен руководитель.

Есть несколько методик, облегчающих переход на позицию «извне». Лайза, например, могла бы составить список из нескольких похожих инвестпроектов и попросить коллег проверить, сколько времени понадобилось на их завершение. Иногда полезно отстраниться от информации, какой бы ценной она ни казалась: качество оценок от этого будет только выше. Иногда людям, принимающим решения, нужно поставить себя на место конкурентов. Если вы не умеете предвидеть их реакцию, то на этот случай есть сильное лекарство — «военные игры».

11. Правда ли плох худший сценарий? Многие компании требуют, чтобы разработчики стратегии предложили несколько сценариев развития событий или хотя бы два — лучший и худший. Но худший сценарий редко бывает действительно плохим. Руководитель должен спросить сотрудников: «На основании чего вы составили этот наихудший сценарий? Насколько вы учли реакцию конкурентов? Что может случиться такого, о чем мы не подумали?» Поглощение, проект которого рассматривает Девеш, «привязано» к прогнозу продаж приобретаемой компании. Как и в большинстве прогнозов, составленных по результатам контрольной экспертизы предприятия, продажи представлены на графике резко идущей вверх прямой.

Девеш мог бы потребовать, чтобы ему представили несколько сценариев, отражающих все риски слияния, но, скорее всего, отдел коммерческого развития не учтет те риски, с которыми компания еще не сталкивалась. В подобной ситуации полезно воспользоваться методикой «premortem» — первым ее применил психолог Гэри Клейн. Человек представляет себе будущее, когда худшее уже позади, и потом рассказывает, как разворачивались события. Сотрудники Девеша могли бы в одном из сценариев описать и уход топ-менеджеров, которые так и не смогли принять культуру компании-приобретателя; и технические проблемы с ее основной продукцией; и трудности интеграции, для которой не хватает ресурсов. И тогда им было бы проще решить, что лучше: минимизировать эти риски или отказаться от идеи поглощения.

12. Не слишком ли осторожничают эксперты? Кроме излишнего оптимизма существует и такая проблема, как чрезмерный консерватизм. Из-за него организация неявно, но хронически и неуклонно работает все хуже и хуже. Руководители часто жалуются, что планы в их компаниях составляют без размаха и не творчески. Бороться с чрезмерным консерватизмом трудно по двум причинам. Первая и главная: людей, готовящих предложения о новых проектах, сдерживает так называемый страх потери. Когда они обдумывают решения, связанные с риском, желание избежать потерь оказывается сильнее желания что-то приобрести. Никому не хочется отвечать за неудачный проект. Вторая причина такова: почти нет таких компаний, которые определили бы и довели до общего сведения, что такое — допустимый риск; от этого страх потери у менеджеров только усиливается. Боязнь потери объясняет, почему коллеги Лайзы предлагают только инвестировать в одно из предприятий, но не рассматривают возможность приобретения новой технологии. Они решили, что это слишком рискованно. Чтобы они изучили и этот вариант, Лайза должна поддержать их, открыто объявив, что разделит с ними ответственность. Основывая новые предприятия, многие компании создают отдельные структуры со своими задачами и бюджетом. Но преодолеть избыточный консерватизм в рутинной ежедневной работе трудно всем.

Система контроля решений

Наши 12 вопросов призваны облегчить задачу тому человеку, чье окончательное решение во многом зависит от чужих оценок. Важно только задавать их вовремя, и лучше всего — по ходу процесса принятия решений.

Когда задавать вопросы. Эта методика не рассчитана на повседневные решения, которые руководитель подписывает механически. Лайзе это пригодится, когда она будет рассматривать заявку на крупный инвестпроект, а не при утверждении операционного бюджета своего отдела. Надо контролировать качество решений, которые, с одной стороны, важны, с другой — принимаются периодически. Это утверждение исследовательского проекта, крупных инвестиций, поглощений.

Кто должен контролировать. Сама идея оценки качества предполагает, что начальник — по одну сторону баррикад, а коллектив, готовящий предложение, — по другую, хотя руководитель часто явно или исподволь оказывает влияние на разработчиков. Иногда он набирает группу из специалистов, мнение которых уже известно, или заранее сообщает о своих предпочтениях, или дает понять, какого результата ожидает на этапе формулирования предложения. В этом случае он фактически входит в команду экспертов и потому не может оценивать качество предложения. Его когнитивные искажения уже сделали свое дело. Совмещение двух этапов — утверждения решения и начала работ — говорит о том, что именно это и произошло. Если к моменту принятия решения уже работы начались, значит, тот, кто утверждает проект, известил его участников о том, каким ему видится результат.

Укрепление дисциплины. Наконец, руководителям надо настроиться на методичную работу. Как пишет в книге «The Checklist Manifesto» Атул Гаванде, каждый пункт вопросника столь очевиден, что появляется соблазн пользоваться им избирательно. Врачи, которые приняли подготовленный ВОЗ Контрольный список мероприятий для обеспечения безопасности при хирургических операциях, знали об эффективности таких простых мер, как проверка аллергических реакций пациентов на лекарства. Но заметные результаты (стало меньше послеоперационных осложнений) появились только после того, как все пункты списка стали выполнять полностью и систематически. Использование контрольных списков — это вопрос дисциплины, а не таланта. Частичное соблюдение может привести к провалу.

Плюсы и минусы. Стоит ли контроль качества решений затраченных сил? Руководителям, у которых вечно нет времени, не хочется откладывать внедрение, а корпорации не готовы выделять ресурсы на оценку качества решений. Но в конечном счете Боб, Лайза и Девеш сделали все, что нужно, — и избежали серьезных проблем. Боб не поддался искушению снизить цены, понимая, что из-за этого упадет прибыль и вспыхнет ценовая война. Он заставил сотрудников разработать альтернативный план, который оказался удачным. Лайза не утвердила инвестпроект, который, как она узнала, был задуман ради того, чтобы оправдать недавние необратимые вложения в то же предприятие. Позже эксперты предложили инвестировать в новую технологию. А Девеш утвердил сделку, инициированную отделом коммерческого развития, — но только когда цена поглощаемой компании была резко снижена. Дело не во времени и не в издержках. Руководителям, которые хотят ввести у себя в организациях за правило оценивать качество решений, труднее всего осознать, что ошибаться могут даже самые опытные и преисполненные лучших намерений. Организациям надо понять, что хорошая стратегия появляется благодаря не чьей-то гениальности, а отлаженному процессу принятия решений. А значит, нужно создавать культуру открытых обсуждений.

ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

Достигают этой цели организации по-разному. У самых удачных методик есть три общие особенности. Во-первых, правильный настрой. Дело не в том, чтобы создать бюрократические процедуры или превратить контроль качества в «соблюдение правовых норм», что можно было бы поручить отделу, занимающемуся оценкой рисков. Цель — заставить людей обсуждать и спорить. Для этого нужно спокойно воспринимать мнение несогласных и даже поощрять особые точки зрения (если они основаны на фактах и это не вопрос личных взаимоотношений). Во-вторых, у них нет постоянного «контролера»; отвечающие за контроль качества меняются. Многие компании, по крайней мере в теории хотели бы, чтобы роль критика играл начальник функционального направления — например, финансовый директор или директор по стратегии. Но у сотрудника, главная работа которого — критиковать других, быстро портятся отношения с коллегами. Список из 12 вопросов мог бы сгладить это неудобство: тогда в глазах остальных критик просто бы «играл по правилам». Но полноценные дискуссии в этом случае все же маловероятны. В-третьих, процесс у них обогащается многообразием мнений и профессионального опыта. Некоторые компании создают группу критиков для каждого отдельного случая: в нее приглашают внешних специалистов или сотрудников других подразделений. В одной компании роль «адвоката дьявола» часто дают перспективным руководителям. Другие регулярно устраивают (в рамках стратегического планирования) критический разбор, для чего приглашают специалистов из других организаций. Обе компании четко выстроили прозрачные процессы принятия решений, особенно тех, что касаются стратегических планов, и довели их до совершенства. В этом теперь их конкурентное преимущество.