Сильные компании делают не
только деньги

Сейчас представления о бизнесе и разные связанные с ним теории совпали наконец-то с дейст­вительностью — с тем, как лучшие компании ведут дела и как видят свою роль в мире. Экономисты и финансисты всегда утверждали, что у бизнеса одна цель: делать деньги — чем больше, тем лучше. Эта удобно-узкая концепция определяет «образ жизни» большинства компаний. Она заставляет их думать, что прежде всего они должны обеспечивать максимальную краткосрочную прибыль и доходность вложений акционеров.

Я говорю «удобно-узкая концепция», по­скольку компании, руководствуясь этой однобокой логикой, забывают, что распоряжаются огромными ресурсами, так или иначе касающимися всего мира, и что их стратегия определяет жизнь их сотрудников, партнеров и потребителей, от которых зависит их благополучие. Но лучшие компании считают бизнес неотъемлемой частью общества, поскольку с самого начала индустриальной эпохи он был одним из его столпов наравне с семьей, государством и религией. Конечно, и эти компании зарабатывают деньги. Но, решая, как это делать, они создают долговечные институты. Они инвестируют в будущее, помня о том, что нужно строить сильное общество во имя человека.

Об этой, совсем другой логике — логике социальной, или институциональной, и пойдет речь в статье. Согласно ей, общество и люди — не то, что надо учитывать в последнюю очередь, не ресурсы, которые нужно использовать, а потом списать. В центре внимания должны быть общество и люди. Свои выводы о роли институциональной логики в бизнесе я сделала, исследуя финансово мощные компании из 20 с лишним стран четырех континентов.

Согласно институциональной логике компания — нечто куда большее, чем просто машина для зарабатывания денег. Компания обязана вносить ощутимый вклад в решение важных для общества задач и обеспечивать достойный уровень жизни тем, кто на нее работает. Ее нельзя оценивать лишь по таким критериям, как краткосрочная прибыль или зарплата сотрудников, очень важно и то, как компания создает условия для долговременного процветания ее бизнеса. Ее руководитель не только обеспечивает финансовую рентабельность — он выстраивает прочные институты, равняясь на социальные и человеческие ценности.

Лучшие компании убеждены, что у бизнеса есть цели более высокого порядка. Они производят товары и предоставляют услуги, которые упрощают и улучшают жизнь людей, обеспечивают их работой и потому повышают уровень их жизни; налаживают прочные связи с поставщиками и партнерами; повышают свою финансовую жизнеспособность, благодаря чему могут развиваться, заниматься инновациями и приносить прибыль инвесторам.

Компании, приверженные институциональной логике, берут ответственность за то, что экономисты всегда считали внешними по­следствиями экономической деятельности. Во главу угла они ставят общественное благо, что не всегда прямо связано с производством и продажей продукции и услуг. Если финансовая логика требует максимизировать рентабельность капитала, то главная идея институциональной логики — гармонично сочетать интересы общества и финансовые цели бизнеса.

Институциональную логику надо согласовывать с логикой экономической, но не надо ей подчинять. Скажем, всем компаниям, чтобы работать, нужен капитал. Однако для лучших компаний прибыль — не единственная цель; это, скорее, залог того, что они и впредь будут финансово состоятельны. То есть институциональная логика не более идеалистична, чем концепция максимизации прибыли. Некоторые виды деятельности, например исследования и маркетинг, нельзя оценивать с точки зрения прибыли, тем не менее аналитики за них — обеими руками. Если компании считают, что нельзя замыкаться в рамках собст­венно бизнеса, то их руководство должно шире смотреть на инвестиции: тратить деньги на то, чтобы их сотрудники становились более самостоятельными и ответственными и чтобы у управленцев было два ориентира — прибыль и благо общества.

В история бизнеса немало примеров того, как промышленники создавали долговечные корпорации, благодаря которым потом формировались социальные институты. Так, семья Хоутон основала компанию Corning Glass — и город Корнинг. Семья Тата создала один из крупнейших в Индии конгломератов и «стальной город» Джамшедпур. Поскольку со временем в представлении о бизнесе возобладали экономическая логика и идея капитализма для акционеров, корпорации перестали соотносить себя с конкретными регионами и такое понимание ответственности бизнеса перед обществом вышло из моды. Однако в нынешнем глобальном мире нужно мыслить иначе.

В глобальной экономике на первое место выходят инновации, значит, нужны люди с изобретательским талантом и воображением, умеющие сотрудничать с другими. Еще больше усложняют дело слияния компаний из разных стран, поскольку жизнеспособность объединенной организации зависит от того, насколько удачно интегрируются ее части. Чтобы заслужить одобрение общества, бизнес должен увязывать свои цели с его ценностями. Корпорации, которые выходят на рынки других стран, должны знать местную культуру и местные обычаи, ведь им не выжить без поддержки властей, людей, формирующих общественное мнение, и рядовых граждан. Сотрудникам компаний приходится брать на себя новую роль — быть их представителями в сообществах.

Сейчас твердо вести свои компании к преуспеванию могут только те руководители, которые считают своим долгом формировать социальные институты. И в науке, и в образовании, и в политике, и в менеджменте институциональная логика должна иметь «право голоса» наравне с экономической. Далее я расскажу о том, как лучшие компании следуют этой логике, как она изменяет принцип руководства и саму жизнь организаций.

Общая цель

Воспринимая себя как социальные институты, корпорации обретают идентичность, что помогает им ясно видеть свой путь в ситуации неопределенности и перемен.

Компании растут, они покупают одни предприятия, избавляются от других, и их структура быстро изменяется. Кроме того, одна и та же должность в разных странах часто предполагает разные обязанности. Как же компании ­осознают свою идентичность? Откуда они ­знают, как действовать в изменчивом мире? Цели и ценности — вот в чем суть идентичности организации; они-то и направляют их в поисках новых, полезных обществу идей.

Приведу в пример Mahindra Group, компанию стоимостью $11 млрд. Она базируется в Мумбаи, у нее в штате 117 тысяч человек, живущих в 100 странах, и работает она на многих направлениях; в их числе — автомобилестроение, финансы, ИТ и несколько десятков других. Как любая сильная компания, она формирует культуру на основе общей цели. В Mahindra Group ее понимают так: помочь людям жить лучше. Эта общая цель сплачивает ее отдельные части в единое сильное целое. Глобализуясь, компания теряет связь с конкретным обществом, но в то же время ей ­приходится учитывать потребности множест­ва обществ. И тут ей помогают четкие институциональные ценности. PepsiCo, например, руководствуется девизом «Работа во имя цели». Такая работа подразумевает, в частности, заботу о здоровье людей. Этот девиз реализуется в производст­ве здорового питания, защите окружающей среды и кадровой политике, благодаря которой довольные своей работой люди не уходят к конкурентам. Деятельность компании весьма разнообразна, и работает она в разных странах, но девиз определяет ее стратегический курс и ее установки. Он предполагает постепенную передислокацию ресурсов — в соответст­вии с тем, как PepsiCo уточняет формулировку: было — «для вашего удовольствия», стало — «для вашей пользы», станет — «для вашего блага». Он дает ориентиры для поглощений и инвестиций.

Именно после его провозглашения было создано новое подразделение Global Nutritional Group и появились новые должности, такие как директор по вопросам здорового питания. Руководствуясь своим девизом, ­компания старается производить продукты питания и напитки без сахара и натрия. Ко всему ­прочему, именно девиз определяет идентичность PepsiCo в глазах сотрудников из разных стран. Компаниям, построенным на институциональном фундаменте, проще выстоять в изменчивом мире бизнеса. Они считают, что цель и смысл не сводятся к сделкам и активам, что это нечто гораздо большее. И главная задача руководителей — найти такой смысл и сформулировать цель, которая объединит организацию. Чтобы заложить институциональные основы, необходимо взрастить прочную организационную культуру. Но и этого мало. Культура зачастую формируется как побочное «следствие» предыдущей деятельности, как укоренившаяся сама по себе поросль прошлого.

Создание ­институциональной основы — это инвестиции в будущие направления деятельности и профессиональные сообщества. Эти затраты окупятся не сразу, но они отражают ценности компании и концепцию ее развития. Цель придает смысл деятельности организации, «институционализирует» компанию как часть общества и связывает ее прошлое с будущим. Название может измениться, а идентичность и цель останутся. В 2007 году испанская Grupo Santander приобрела бразильский Banco Real. Но в Santander воспринимали Banco Real не просто как финансовый актив. Его гендиректору Фабио Барбосе поручили создать новую организацию — Santander Brazil.

Конечно, от нее ждали повышения прибыли, но при Барбосе Banco Real так проникся идеей служения обществу и заботы об окружающей среде, что по стопам банка пошли и Santander Brazil, и Grupo Santander, которые переняли и его модель ­управления частными финансами. Для удачных слияний характерно особое внимание к ценностям и корпоративной культуре. Когда благодаря слиянию двух швейцарских фармацевтических фирм в 1996 году на свет появилась корпорация Novartis, ее гендиректор Дэниел Васелла хотел придать миссии новой компании общечеловеческий, общемировой смысл, который бы задавал тон интеграции и стратегии роста. Но надо было как-то дать сотрудникам прочувствовать на себе суть этих ценностей. Я предложила провести во всех регионах, где расположены заводы Novartis, день работы на благо местных сообществ.

В компании меня поддержали. Отделениям из разных стран позволили самим решать, что делать, помня, что у Novartis две истории и­ одно будущее. Теперь день ­общественных работ проводят в корпорации ежегодно, в годовщину слияния. А вот как в 2011 году IBM отметила свою 100 годовщину. Более 300 тысяч ее сотрудников приняли участие в Международном дне волонтерст­ва — всего они отработали тогда 2,6 млн часов. Добровольцы проводили семинары в школах, госучреждениях и НКО, знакомя слушателей с программами, многие из которых были созданы специально для этого случая. В ста школах Германии прошли уроки по защите информации. В Индии запустили новый сайт для слабовидящих. В США представили ПО для представительниц малого бизнеса. Программы компания дарила, даже если на их основе можно было создать коммерческие продукты.

Нацеленность в будущее

Если руководители воспринимают компанию как социальный институт, значит, они заглядывают далеко в будущее и ради достижения ее главной цели и стабильного развития бизнеса могут идти на сиюминутные финансовые жертвы. Чтобы компания твердо стояла на ногах, нужны ресурсы, и, естественно, финансовая логика требует внимания к цифрам. Однако лучшие компании легко отказываются от сулящих быст­рые деньги проектов, если они противоречат ценностям организации.

Скажем, в Banco Real придумали, как оценивать не только материальное положение вероятных клиентов, но и их гражданскую позицию. Банк отсекал тех, кто не соответствовал его стандартам социальной и экологической ответственности. И, с точки зрения стабильного будущего, эта готовность пожертвовать сиюминутной выгодой была разумной профилактикой риска. Обычно компании, придерживающиеся инсти­туциональной логики, охотно инвестируют в профессиональное развитие своих сотрудников.

Эти вложения не приносят немедленной финансовой отдачи, но способствуют созданию устойчивых институтов. После финансового кризиса в Азии (конец 1990-х годов) южнокорейский Shinhan Bank хотел приобрести более крупный и старый Chohung Bank, которому государство оказало финансовую поддержку. Когда было объявлено о сделке, 3,5 тысячи сотрудников Chohung, в основном мужчин, обрили в знак протеста головы, а волосы рассыпали перед офисом Shinhan в Сеуле. Топ-менеджменту Shinhan пришлось решать: стоит ли доводить сделку до конца, и если да, то как быть с персоналом Chohung. Руководство Shinhan действовало согласно институциональной логике. Оно договорилось с профсоюзом Chohung отложить ­официальную интеграцию на три года, предоставить равное количество мест менеджерам Shinhan и Chohung в управляющем комитете объединенной ­организации и повысить зарплату ­сотрудникам Chohung до уровня Shinhan. Банк Shinhan по­тратил немало сил и средств на «эмоциональную интеграцию», как там это назвали. Он провел череду совещаний-семинаров и конференций — не только чтобы проинформировать их участников о вопросах стратегии и производства, но и чтобы люди из обеих компаний лучше узнали друг друга и поняли, что они — из «одного банка».

Если исходить из финансовой логики, то Shinhan сорил деньгами; если из институциональной — он закладывал прочный ­фундамент будущего. Результат таков: за 18 месяцев у обоих банков увеличилась клиентская база, а профсоюзы Chohung безуспешно пытались настроить персонал против Shinhan. Официальное слияние произошло спустя полтора года, но люди из Shinhan и Chohung вместе работали в ­проектах, обсуждали передовые методы, их идеи расходились по организации, благодаря чему ее обе части становились все более похожими. К треть­ему году, когда дело дошло до официального слияния, по финансовым показателям Shinhan обогнал не только банковскую отрасль, но и южнокорейский фондовый рынок.

Отношение к делу

Провозглашение институциональных ценностей и неуклонное следование им благотворно сказывается на настроении людей и их мотивированности. Финансовые результаты компании и трудовые достижения каждого ее сотрудника зависят не только от практических решений, большую роль играют и эмоции. Настроение «заразно», от него может зависеть состояние здоровья, качест­во выполнения поставленных задач, запас сил.

Люди оказывают влияние друг на друга — и на производительность труда окружающих, которая то повышается, то падает. Ценности и принципы компании, если люди понимают и разделяют их, обладают эмоциональной притягательностью, что благотворно сказывается на отношении сотрудников к делу и к «родной» организации. Теперь везде составляют корпоративные своды ценностей, поэтому вопрос не в том, существуют ли они на бумаге. С точки зрения институциональной логики организация должна работать, постоянно оперируя этими понятиями.

Генеральные директора компаний, которые я изучала, тратили немало времени и средств, чтобы вдохнуть новую жизнь в пропахшие нафталином формулировки, а руководители всех уровней понимали, как важно донести до каждого сотрудника суть корпоративных ценностей. Дело было не в словах как таковых, а в налаживании постоянного диалога: если в компании неустанно говорят о работе на благо общества, то люди руководст­вуются этим в своих ежедневных решениях. Роберт Макдональд, глава Procter & Gamble, всегда считал «цель, ценности и принципы» компании основами ее культуры, которые вдохновляют сотрудников и определяют смысловое «наполнение» ее брендов.

В 2010 году Макдональд, учитывая цель P&G — сделать лучше жизнь потребителей всего мира, — сформулировал ее стратегию: улучшить жизнь большего количества людей в большем количестве стран. Скажем, чтобы каждый сотрудник западноафриканского направления P&G работал согласно этой стратегии, он должен раз в год ответить на вопрос «Что я совершил в этом году?». Его ответ оценивают по количественным показателям.

Подразделение, выпускающее товары для ухода за новорожденными, организовало мобильную клинику Pampers, чтобы по мере сил снижать высокий в этих краях уровень дет­ской смертности. Врач и две медсестры ездят по региону на микроавтобусе, осматривают новорожденных, учат женщин ухаживать за ними, направляют матерей в больницы для последующего наблюдения за младенцами и их вакцинации. Кроме того, они подписывают матерей на смс-услугу (в Западной Африке у многих есть мобильные телефоны), чтобы женщины могли получать информацию и задавать вопросы специалистам. В завершение визита все пациенты мобильной клиники получают два подгузника. Для сотрудников подразделения важно, что их продукция отвечает миссии компании, что продажи «памперсов» заметно выросли и что Западная Африка оказалась в числе самых быстрорастущих рынков P&G.

Работа в компании, которая воспринимает себя как социальный институт, не только вызывает положительные эмоции у сотрудников — она становится гораздо более осмысленной, чем в организациях, где все держится на менее устой­чивом основании — человеческом обаянии и профессионализме конкретных менеджеров. Лучшие компании не делают ставку на харизматичных лидеров, они делают харизматичной всю организацию.

Партнерство с обществом

Сейчас, чтобы расширяться, бизнесу часто приходится осваиваться на рынках других стран и отраслей. Поэтому компании должны уделять большое внимание вопросам общественной значимости, не связанным напрямую с их работой, и, чтобы решать их, создавать частно-общественные партнерства. Один из парадоксов глобализации заключается в том, что возрастает важность связей в регионах. Чтобы работать в разных странах, компаниям нужно налаживать контакты с местными чиновниками, поставщиками и потребителями.

Только в этом случае можно реализовывать свои планы, даже если постоянно меняются обстоятельства — и обновляется кадровый состав госучреждений. Для разнообразных групп интересов той или иной страны вклад корпораций в жизнь местных сообществ важен не меньше, чем для самих корпораций перспективы их бизнеса в регионе.

В то же время лучшие компании стремятся обрести широкие и надежные связи, а также завоевать право голоса в решении политических вопросов, касающихся их бизнеса. Частно-общественных партнерств, которые занимаются социальными проблемами, становится все больше. Особенно часто их создают компании, приверженные институциональной логике. Партнерства принимают разные формы. Это международная деятельность в сотрудничест­ве с ООН и другими всемирными организациями (пример — программа «Безопасную питьевую воду — детям», которую Procter & Gamble проводит вместе с ЮНИСЕФ и несколькими НКО); крупные проекты, которые компании реализуют в конкретных странах, сотрудничая с министерст­вами и агентствами по развитию предпринимательства (в частности, сельскохозяйственные проекты PepsiCo и Inter-American Development Bank в Мексике); разработка продуктов или услуг, призванных решить проблемы общества, которые прежде оставались без внимания (скажем, проекты P&G и госбольниц в Западной Африке); добровольческая деятельность (после цунами в Азии, урагана Катрины и землетрясений в Китае и Японии сотрудники IBM создавали ПО для отслеживания поставок гуманитарной помощи и воссоединения семей).

Руководители институционально мыслящих компаний укрепляют отношения с­ госслужащими не ради конкретных сделок. Они стремятся вникать в проблемы и политику стран и способствовать их решению. Скажем, директор по вопросам здорового питания PepsiCo, который пришел в корпорацию из ВОЗ, задумал межотраслевой проект, направленный на борьбу с детским ожирением. Гендиректор IBM Сэмюэл Палмизано, совершая шесть-семь кругосветных путешествий в год, встречается с представителями государственной и местной власти и обсуждает с ними, как IBM могла бы помочь их странам решать намеченные задачи. Это не имеет никакого отношения к маркетингу или попыткам подстегнуть продажи, эти переговоры на высоком уровне доказывают готовность компании содействовать развитию стран, в которых она работает. Когда руководители начинают рассматривать свою работу с точки зрения ее общественной значимости, у них иногда возникает желание пойти в политику.

Несколько лет назад глава IBM Greater China, прибыв в Вашингтон с личной дипломатической миссией, на встречах с представителями Белого дома и с американ­скими политиками обсуждал феномен Китая как новой экономической сверхдержавы. Считая, что благодаря высокому посту в международной компании он видит то, что ускользает от внимания остальных, этот руководитель говорил о процветании обоих государств. В 2009 году он вышел на пенсию, но остается «почетным гражданином» IBM. При поддержке компании он год изучал вопросы здравоохранения в крупном американском университете. Вернувшись в конце 2010 года в Китай, он вместе с министерством здравоохранения Китая и опираясь на связи с IBM, начал проект создания базы данных для традиционной китайской медицины.

Инновации

Если у компании есть цель более широкая, чем зарабатывание денег, то именно эта цель определяет ее стратегию и действия, подсказывает ей новые идеи для инноваций, помогает людям в повседневной работе реализовывать корпоративные и личные ценности. Верить словам компаний о том, что она служит обществу, можно, только если они тратят время, выделяют кадры и ресурсы на проекты общенационального или регионального характера, не рассчитывая на быструю отдачу, и если они призывают граждан одной страны помогать другим странам.

В частности, Corporate Service Corp, подразделение IBM, готовит будущих руководителей, отправляя лучших за границу — на одномесячные проекты. Обычно эти проекты планируются с учетом общественных нужд. Скажем, Cemex изучает неудовлетворенные потребности общества, поэтому ее сотрудники изобрели антибактериальный бетон для строительства больниц и ферм, водоустойчивый бетон для затопляемых территорий, дорожное покрытие из старых автомобильных покрышек.

Идея бетона, непроницаемого для соленой воды и пригодного в судостроении и при строительстве гаваней, родилась в Египте, а сам бетон производится на Филиппинах. Компании, исповедующие институциональные ценности, создают свою экосистему, объединяя в ней партнеров и обновляя свои бизнес-модели. В 2001 году Cemex начала программу Construrama для небольших магазинов стройматериалов, чтобы помочь им противостоять новым конкурентам — Home Depot и Lowe’s, которые тогда осваивались на латиноамериканском рынке. Магазинам выгодно участвовать в программе: они получают поддержку Cemex, ее сильный бренд, возможность беспрепятст­венно приобретать продукцию компании и бесплатно повышать квалификацию персонала. Cemex искала дилеров, которым доверяют в местных сообществах, и отклоняла тех, чьи методы работы не соответствовали ее этическим нормам. Бренд Construrama принадлежит Cemex, компания сама проводит рекламные акции, но не вмешивается в дела магазинов, правда, требует, чтобы они соблюдали ее стандарты обслуживания.

В том числе речь идет о благотворительности, например о ремонте школ или выделении средств детским домам. К середине 2000-х Construrama в Латинской Америке превратилась в крупную розничную сеть и уже начала выходить на рынки других развивающихся стран. Если люди в своей работе на благо общества могут пользоваться ресурсами компании, это тоже способствует институциональному строительству. Сотрудники Novartis работают в больницах и видят людей, которых лечат лекарствами их корпорации. А автофургоны P&G с надписью «Tide Loads of Hope» в 2011 году колесили по южным штатам США, пострадавшим от наводнений, стирали для жителей белье в мобильных прачечных. Такие акции позволяют не только продемонстрировать ценности компании, но и собрать информацию.

Самоорганизация

Лучшие компании уверены, что люди заслуживают доверия и прочные отношения важны не меньше правил и оргструктуры. Для них сотрудники — профессионалы, которые могут самостоятельно координировать свою работу, взаимодействовать и предлагать новые идеи. Согласно институциональной логике люди не тунеядцы, которые только и думают, как бы работать поменьше, а получать побольше, и не роботы, которых можно запрограммировать на нужные показатели.

Они сами решают, какие идеи стоят того, чтобы их претворять в жизнь, и чем заниматься помимо основной работы. То есть, как будут распределяться ресурсы, зависит не только от официальной стратегии и бюджета, но и от неформальных отношений и личных предпочтений сотрудников. Поэтому ради оптимизации работы нужно вкладывать деньги в упрочение их связей. Когда Shinhan Bank приобрел Chohung Bank, две половинки объединились задолго до официального старта интеграции — и все благодаря человеческим отношениям.

Когда в бразильском подразделении P&G разрабатывали дешевую и качественную замену дорогой продукции, его менеджеры нарушили почти все стратегические и корпоративные традиции. Они сами наладили тесные связи с коллегами из разных отделов и сами выстроили взаимодействие с потребителями. Им казалось, что это их долг — сделать лучше жизнь людей, которым не по карману дорогие товары. Той же логике следовала и гималайская группа P&G, когда перед ней стояла задача сделать бритву Gillette более дешевой и убедить людей том, что пользоваться ею куда лучше, чем с риском для здоровья бриться у мест­ных брадобреев с их ржавыми станками. Руководители лучших компаний понимают, что формальные структуры порой слишком неповоротливы, а неповоротливость — враг инноваций. Неформальные, самоорганизующиеся, легко перестраивающиеся временные коллективы быстрее адаптируются к новым условиям, в них люди быстрее налаживают отношения друг с другом и быстрее находят ресурсы. Официальная должность специалиста становится своего рода якорем, который его держит на приколе, пока он выполняет повседневную работу, участвует в проектах и других коллективных мероприятиях. Матричные организации, в которых у сотрудников по два, а то и больше начальника, превращаются в суперматричные.

Люди работают одновременно на нескольких направлениях, во многих проектах и ресурсы для этих проектов собирают через свои связи, зачастую обходясь без «инстанций». Работа не всегда бывает сплошным удовольст­вием. Но если людям доверяют и позволяют самим решать, как, где, когда и вместе с кем выполнять задания, она становится гораздо приятнее. Например, в определенный день примерно 40% сотрудников IBM в Америке не идут в офис. Они работают дома или у клиентов, планируя график по собственному разумению.

Программы дистанционной работы, вроде той, которую компания начала в 2001 году в Японии, привлекли внимание властей, желающих обеспечить работой женщин с техническим образованием. Иногда в IBM надомникам оказывают инфраструктурную поддержку. Благодаря этому выпускница Гарварда, например, получила возможность участвовать в проекте и растить ребенка, а программист из Египта — переехать с мужем в Дубай. Институциональная логика исходит из того, что люди могут не только выполнять свои служебные функции и выстраивать собственную карьеру, но и думать о судьбе всего предприятия, о том, что можно было бы делать лучше, предлагать новаторские решения, не дожидаясь приказов. Новые инициативы или новаторские решения чаще рождаются там, где люди сами обмениваются друг с другом информацией. Конечно, организациям нужно поощрять профессиональные связи, предоставляя сотрудникам информационные платформы и создавая места для общения, но обычно все начинается с добровольцев-энтузиастов, которые делают то, чего начальники и не ждут.

Бывает даже, что хорошие идеи, от которых руководство уже отказалось, продолжают развиваться в таких стихийно сложившихся кружках единомышленников. Например, три менеджера латиноамерикан­ского подразделения PepsiCo лет десять говорили о том, как важно вывести сорта картофеля, пригодные для выращивания в южных широтах. По их мнению, работу надо было вести в Перу, на родине картофеля. Даже разъехавшись по разным подразделениям, эти трое не теряли связи и всюду, где только могли, продвигали свою идею, несмотря на скептическое отношение к ней.

Лед тронулся после успеха чипсов из цветных сортов перуанского картофеля, которые они всячески пропагандировали. Его покупали у мелких фермеров из глухих деревень в Андах. В августе 2010 года гендиректор PepsiCo Индра Нуйи объявила о создании в Перу научного центра картофеля, а возглавить его поручили одному из трех авторов идеи. Скажем, если бы не энтузиазм нескольких профессионалов, IBM наверняка еще не скоро взялась бы, если бы вообще взялась, за разработку двух весьма перспективных идей: программ виртуализации и создания «зеленого» компьютера. Они оказались в числе приоритетных стратегических направлений IBM после виртуального форума Innovation Jam, состоявшегося в июле 2006 года. Тогда на специальном сайте 140 с лишним тысяч его участников несколько дней обсуждали идеи друг друга. Идеей виртуализации поначалу занимались энтузиасты — исключительно добровольно.

Около 200 первых пользователей виртуальных платформ вроде Second Life компании Linden Labs нашли друг друга через чат и в свободное время делились идеями через своих аватаров, а также по телефону или на виртуальных конференциях. Через год сеть обрела спонсора из числа руководителей IBM. После этого в IBM виртуализацию объявили перспективным направлением и оно получило финансирование. Итак, в своей аргументации я вернулась к исходной точке. Если компания относится к сотрудникам как к людям, которые могут сами находить оптимальные методы работы и выявлять перспективные идеи, то, по сути, она видит в них профессионалов, для которых преуспевание компании важно потому, что они верят в нее как в институт. Лучшие глобальные компании считают, что институты не появляются в результате выполнения конкретной работы; институциональное строительство — это целенаправленная, многоплановая деятельность, все элементы которой неразрывно связаны между собой.

Она отражает логику и принцип руководства компании. Скептиков, конечно, хватает. Компании, которые говорят о своей готовности служить обществу, как правило, чаще других попадают под обстрел критики. Им приходится объяснять, почему их результаты расходятся с заявленными ими целями, финансовыми и социальными. Если они делают полезное для общества и при этом зарабатывают деньги, их обвиняют в манипуляциях; если этого полезного не хватает для решения больших проблем, их ругают за малодушие или непоследовательность. Хотя сторонников новой разновидности капитализма, при котором бизнес будет работать и для себя, и для общества, становится все больше, единого мнения об обязанностях бизнеса пока еще нет. Лучшие глобальные компании не ждут новых фундаментальных теорий. Их руководители уже обогащают экономическую логику институциональной. А она не сводится к формулам экономической адекватности затрат и не объясняется только в экономических терминах, но именно она, как выясняется, оказывается мощным ­фактором финансового преуспевания бизнеса. Руководители лучших компаний принимают решения, сверяясь с особыми ориентирами. Поэтому они формулируют новые принципы деятельности, способствующие восстановлению доверия к бизнесу и преобразованию мира, в котором мы живем.

Что такое «хорошо»?

С конца XIX века, когда началась эра современных корпораций, в Америке не прекращаются споры о том, что такое «хорошая компания» — или какой она должна быть.

1870—1900-е

Крупнейшие американ­ские промышленники считают «хорошую компанию» ­элементом просвещенной ­олигополии. По их мнению, кооперация на олигополическом рынке сдерживает дестабилизирующую общество конкуренцию. Корпорации ­патерналистского типа следят за здоровьем и духовным совершенствованием своих сотрудников.

1910—1930-е

Многие крупные компании реализуют умеренные программы участия в прибыли и предоставления акций сотрудникам, что утихомиривает профсоюзы и предотвращает трудовые конфликты.

Великая депрессия

Общество ­надеется, что в условиях глубокого, ­затяжного кризиса власти будут контролировать ­деятельность ­компаний.

1940-е

Работа для нужд фронта считается гражданским долгом — по крайней мере, это возможность для бизнеса укрепить свою репутацию. Лучшие компании уменьшают норму прибыли, выполняя государственный оборонный заказ. Общественность считает, что хорошие компании отличаются творческим духом и умением создавать технические инновации, столь важные для оборонной промышленности. Когда обстановка стабилизируется, формируется идеализированное представление о найме как о договоре между работником и нанимателем: лояльность в обмен на сред­ства к существованию.

1950-е

Хорошие компании производят хорошую продукцию (бытовые электроприборы, автомобили и другие предметы комфортного быта), которая повышает уровень жизни зарождающегося среднего класса.

1960-е

1970-е

Компании пытаются выжить в условиях «стагфляции» (стагнации и инфляции) экономики. В это время о компании судят по ее производст­венным показателям. Успех японских товаров — и идеи Питера Друкера — побуждают хорошие компании перенимать методы японских производителей с их вниманием к качеству.

1980-е

Под давлением глобальной конкуренции руководители все чаще выбирают в качестве единственного критерия хорошей компании показатель акционерной стоимости.

1990-е

Обсуждаемая в научных кругах уже 40 лет идея ответственности бизнеса перед обществом становится все более популярной. Теперь хорошие компании — это те, где есть отделы, которые занимаются соответствующими программами.

XXI век

Десятилетие «лопнувших пузырей» наносит сильный удар по репутации компаний. Общественность выступает против коррупции и высоких выплат менеджменту.

Социальные предприниматели и глобальные корпорации считают, что решать проблемы развивающегося мира можно только новаторскими способами, и видят в этом заманчивые перспективы для своего бизнеса.

Компании — от GE до Walmart — по-новому формулируют свою миссию: теперь они говорят о необходимости не только развивать собственно бизнес, но и работать на благо общества.