Простые правила
сложного бизнеса

Лет десять назад, когда мы искали ответ на вопрос, почему некоторые высокотехнологичные компании расцвели во время интернет-бума, мы обнаружили нечто удивительное. А именно: организации вроде Cisco и Intel, формулируя свои стратегии, опирались не на сложные схемы, а на простые, проверенные временем правила. И это притом, что работают они в очень сложных, быстроразвивающихся отраслях. Правила были не только просты, но и конкретны. Руководители обычно выявляли один важный участок деятельности (например, поглощение других фирм или распределение капитала), в котором были узкие места, мешавшие компании функционировать, и составляли несколько рекомендаций относительно того, как регулировать эту деятельность. Так компаниям удавалось связать воедино стратегию и ее реализацию, то есть оперативно принимать решения в быстро изменяющихся обстоятельствах, не упуская из виду общую ситуацию в отрасли.

Если лет десять назад мы знали, что простые правила полезны, то сейчас (специально изучив эту тему) мы гораздо лучше понимаем, почему они так плодотворны и как их составлять.

Простые правила в действии

История America Latina Logistica (ALL) показывает, что в нестабильной обстановке именно простые правила помогают компаниям выстраивать стратегию. Заодно она убеждает нас в том, что правила хороши не только в технологичных отраслях. Этот принцип пригодился, например, оператору железной дороги на юге Бразилии.

В конце 1990-х годов правительство Бразилии приватизировало некоторые железные дороги страны, и теперь железнодорожными перевозками занимается множество частных и государ­ственных компаний. Пока дороги принадлежали государству, инфраструктура пришла в упадок: половину мостов нужно было ремонтировать, пятая их часть вообще держалась на честном слове. Двадцать паровых ­локомотивов, устаревшие десятки лет назад, все еще работали. Железные дороги обеспечивали лишь 20% дальних перевозок в Бразилии (в большинстве стран — 80%).

В 1997 году ALL получила в свое ведение одну из восьми железных дорог страны. Новому руководству досталась убыточная, бюрократическая организация с раздутым штатом. Дорога работала так ненадежно, что в регионе, где она проходила, урожаи обычно оставляли гнить на полях. Менеджеры среднего звена не понимали, что делать, и многие откровенно преследовали личные интересы в ущерб интересам компании.

Руководство решило применить принцип простых правил. Давайте теперь посмотрим, как он помог ALL подчинить организацию общей цели, научиться работать в конкретном регионе, координировать деятельность подразделений и принимать более качественные решения.

Настроить организацию на общую цель. Чтобы правильно сориентировать сотрудников, руководство ALL определило четыре пунк­та: сократить издержки, расширить ассортимент услуг для существующих клиентов, чтобы увеличились поступающие от них доходы, избирательно инвестировать в модернизацию инфраструктуры, создать в организации культуру инициативы. На капитальные затраты у ALL было всего $15 млн — меньше одной десятой нужной, по оценкам, суммы, но обновлять инфраструктуру и поезда было необходимо. Руководство признало, что в компании не умеют планировать долгосрочные капиталовложения и из-за этого она не может достигать своих целей.

Гендиректор ALL собрал сводную группу и поручил ALL сформулировать простые правила — как определять, на что нужно выделять деньги в первую очередь.

Согласно принятым правилам, финансировать можно только проекты, которые:

• устраняют препятствия для роста доходов;

• минимизируют предоплаты;

• дают быстрый положительный эффект (а не только окупаются в будущем);

• повторно используют имеющиеся ресурсы.

Простые правила помогли согласовать важнейшие решения с целями организации, кон­кретизировать общие формулировки («сокращение издержек» и «расширение перечня услуг») и составить четкие, понятные и руководителям, и рядовым сотрудникам указания, как дейст­вовать, особенно когда есть много вариантов решений (см. врезку «Как простые правила упрощают работу»).

Научиться работать в регионе. Теперь, когда в ALL знали правила и понимали, почему и зачем их приняли, сотрудники высказали несколько новаторских идей. Если конкуренты покупали новое оборудование, то ALL чинила свои «музейные» паровозы, покупала старые тепловозы у африканских перевозчиков и заменяла разрушенные участки магистрального пути, демонтируя железнодорожное полотно на заброшенных станциях. Один рабочий предложил увеличить объем топливных баков, чтобы поезда проезжали больше от заправки до заправки и меньше простаивали в разгар уборки урожая.

Новый принцип обсуждения — с упором на инициативу «низов» — не имел ничего общего с тем, как раньше принимались инвестиционные решения. Управление бразильских железных дорог выпускало подробные директивы, не оставляя сотрудникам пространства для творчест­ва и лишая их права высказывать собственное мнение (см. врезку «Чем простые правила отличаются от инструкций?»).

Координировать деятельность подразделений. Точно претворить стратегию в жизнь обычно не удается из-за плохой координации работы подразделений. Если у них разные взгляды на вещи, недоразумения неизбежны. Люди часто объясняют провалы некомпетентностью или недобросовестностью коллег из других отделов («Эти тупицы в главном офисе — вариант: в бухгалтерии, отделе маркетинга — опять напортачили»). Не была исключением и ALL: структурные единицы держались обособленно, у каждой была своя программа действий, свои критерии, по которым оценивались предложения, и каждая не доверяла остальной организации.

В сводную рабочую группу, составлявшую правила для всей ALL, вошли и главы всех подразделений, и гендиректор. Поэтому правила сыграли роль договора между подразделениями — открытого соглашения о том, как принимать решения. Простые правила, подобно договору, создавали единую систему координат, в рамках которой можно было анализировать конкретные идеи.

К тому же, простые правила заставили менеджеров ALL объективно оценивать решения, касавшиеся разных подразделений. Таким образом ­были обузданы эмоции и интриги. ­Чтобы ­предотвратить какие-либо недоразумения и сделать правила максимально прозрачными, сводная группа обсуждала их с теми сотрудниками подразделений, которые напрямую не участвовали в составлении бюджета.

Повышение качества решений. Многие думают, будто трудные проблемы нужно решать только с помощью сложных моделей. Скажем, чтобы расставить проекты по степени их важности, группа ALL могла бы спрогнозировать величину будущих потоков денежных средств для каждой вероятной инвестиции и ранжировать все предложения по их чистой приведенной стоимости. Но эта методика сильно проигрывала бы простым правилам. Чем больше переменных, тем больше значения люди, принимающие решения, придают второстепенным факторам. Кроме того, из-за непрозрачности моделей «черного ящика» (полном отсутствии сведений о внутреннем содержании системы) люди не могут применить свой опыт и здравый смысл. И конечно, сложные модели требуют громадных объемов информации, а значит, неизбежны ошибки в расчетах. Кроме того, многое зависит от того, насколько верны предположения о неизвестных переменных факторах вроде подрывных технологий (см. врезку «Простые правила эффективнее сложных моделей»).

За три года доходы бразильского подразделения ALL выросли на 50%, а прибыль до вычета процентов, налогов, износа и амортизации (EBITDA) утроилась. В 2004 году ALL стала публичной и вскоре превратилась в крупнейшую логистическую компанию Латинской Америки. Она создала в регионе самую широкую сеть железнодорожных путей, выстроила у себя корпоративную культуру, ставящую во главу угла высокую производительность, и попала в список лучших работодателей Бразилии.

Правила составления простых правил

Последние десять лет мы работали со многими организациями, которые составляли и внедряли простые правила своей стратегии. Не так давно один из авторов этой статьи, Дональд Сулл, работал с членами Young Presidents’ Organization (эта НКО объединяет около 18 тысяч молодых, до 45 лет, предпринимателей — учредителей и глав крупнейших компаний почти из ста стран). Он систематизировал их опыт и сформулировал несколько рекомендаций.

Выявите узкое место, которое мешает реализовывать стратегию. Когда мы говорим об узком месте, мы подразумеваем некий процесс, например планирование капиталовложений в ALL, или отдельный его этап. Скажем, одна компания, с которой мы работали, бросила было все силы на расширение своей потребительской базы, но вскоре поняла, что ее узкое место — предварительный анализ коммерческих предложений.

Тут мы должны пояснить, почему мы говорим о вполне определенном процессе или его этапе. Задачи общего характера, вроде повышения качества, решаются медленно, шаг за шагом в разных частях организации. Когда хотят охватить всю деятельность, тогда и появляются на свет бодрые, но бесполезные рекомендации такого рода: «Выявляйте и осваивайте эффективные методы повышения качества». На самом-то деле нужно другое — четкая, недвусмысленная формулировка, например: «Инвестиционные проекты должны предусматривать повторное использование ресурсов».

Конечно, у большинства организаций по нескольку узких мест — ни у кого нет такого количества специалистов и управленцев, таких денег и такого опыта, чтобы идеально ­координировать работу всего корпоративного механизма. И не надо составлять простые правила на каждый случай. Следует сосредоточиться на одном-двух самых важных направлениях, тех, на которых правила принесут самую большую пользу.

На заре юности IDEO ее клиенты считали, что чем устраивать бесконечные «мозговые штурмы», лучше побыстрее создавать опытные образцы. И в конце концов основатели IDEO уперлись в стену — поняли, что больше всего им не хватает ярких идей. То есть узким местом IDEO оказался именно «мозговой штурм». И теперь на стенах ее офиса красуются такие правила: «Не спеши с выводами», «Не бойся самых нелепых идей», «Чем больше, тем лучше».

Важнее всего информация. До того как составлять простые правила, мы предлагали руководителям написать, какими, по их мнению, они будут. Редко кто попадал в точку. Известна такая закономерность: когда правила вводят, что называется по горячим следам, то они почти всегда связаны с конкретными вызвавшими их причинами, отражают предубеждения их авторов и игнорируют информацию, которая этим предубеждениям противоречит. И наоборот, лучшие правила основаны на тщательном анализе предыдущего опыта, на понимании того, что было полезно, что — нет и почему.

Первые несколько сделок стального магната Лакшми Миттала — он приобретал предприятия в Индонезии, Тринидаде и Мехико — дали его топ-менеджерам материал, на основе которого они составили правила для будущих поглощений. Как показал анализ, самые удачные сделки были заключены в развивающихся странах, на которые остальные производители не обращали особого внимания. И первое правило гласило: выискивая предприятия, которые стоило бы купить, надо заглядывать во все, даже самые отдаленные уголки земного шара. К тому же Миттал понял, что даже при скачущих ценах на сырье самые низкие производственные издержки у заводов, использующих железорудные окатыши и дуговые электропечи. Так появилось еще одно правило: выбирать мини-заводы, которые работают с железорудными окатышами.

Можно учиться и на чужом опыте. Один фонд прямых инвестиций планировал вложить деньги в строительство электростанций в Африке. Чтобы сформулировать правила отбора объектов для инвестирования, в фонде решили проанализировать уже состоявшиеся аналогичные сделки (три удачные, три удовлетворительные и три провальные). Собрали информацию и провели более ста интервью, чтобы понять, от чего зависит рентабельность проекта. Выводы оказались неожиданными. Залогом успеха считалось партнерство с глобальными энергетическими компаниями, но выяснилось, что все совсем не так. У крупных энергетических компаний были другие задачи, и в проекте они преследовали бы только свои цели. На основе этих выводов были сформулированы правила, правомерность которых проверили на других уже реализованных энергетических проектах.

Правила устанавливают пользователи. Неверно думать, будто руководству виднее, какими должны быть правила и что нужны они только для контроля по административной вертикали. На самом деле лучше всего составляют правила те, кому предстоит по ним жить. Они же могут опробовать новые принципы и понять, не слишком ли они расплывчаты, жестки или громоздки. Поручив разработку правил пользователям, сводная группа может оставить себе самые трудные случаи. Приведем в пример Skrill, лондонского провайдера интернет-платежей.

В основном услугами Skrill пользовались любители интернет-игр. Компании хотелось расширить этот круг, и она решила отбить часть клиентов у провайдеров цифровых услуг вроде Skype и Facebook*. В Skrill придумали сотни опций платежей для новых потребителей, оставалось понять, на каких остановиться. Но выбор варианта платежей оказался самым узким местом. Гендиректор собрал сводную группу из представителей разных отделов: операционного, юридического и маркетингового. Еще до общего собрания каждый отдел сформулировал правила для оценки опций.

На двух встречах обсудили все идеи и отобрали несколько прин­ципов. Обсуждение проходило бурно, зато по ходу дела удалось выявить прямо противоположные установки, которые мешали координировать работу отделов. Диктовать правила руководство не должно, но роль его в их формулировании и применении существенна. В Skrill гендиректор сам назначал людей в сводную группу и объяснял им, почему для компании так важны именно простые правила. Чаще всего руководители недооценивают эти правила по нескольким причинам, например, опасаются, что будут ограничены их полномочия, предпочитают расплывчатые критерии принятия решений. В любом случае прохладное отношение (не говоря уже о прямом неприятии) руководителя обрекает затею с простыми правилами на провал.

Правила должны быть конкретными. Можно разрабатывать правила с помощью ­сложных статистических моделей или тщательного анализа, но они должны быть понятными. Билли Бин, менеджер бейсбольного клуба Oakland A, отбирал в команду спортсменов с помощью регрессионного анализа. Но сложные, как и свои исчисления, правила Бин изложил так, чтобы они были ясны специалистам по подбору игроков: скажем, не брать юношей, еще не окончивших школу, или людей с вредными привычками. Иногда конкретные правила легко выразить по принципу «да-нет».

Сортируя запросы на свою продукцию, немецкий производитель оборудования Weima Maschinenbau дает «добро» заказам на стандартную подукцию общей суммой до 40 тысяч евро, но ничего не предпринимает, пока покупатель не сделает предоплату в размере не менее 70%. Формулируя правила, не употребляйте абст­рактных понятий (скажем, «инновационный» или «стратегический») или словечек из жаргона управленцев («синергия», например, или «конвергенция»). Избегайте и правил, которые при кажущейся простоте оборачиваются серьезной аналитической работой (скажем, требование, чтобы проект был с положительной чистой приведенной стоимостью).

Правила должны изменяться. Надо, чтобы простые правила «росли» вместе с компанией и рынком, тем более что по мере воплощения стратегии в жизнь лучше видны ее практические результаты. Способствовать эволюции правил можно по-разному. Во-первых, можно предусмотреть контрольные меры. Руководители немецкой компании Fuiligran, производящей стальные балки, ежемесячно собираются и обсуждают идеи, решения, результаты работы друг друга и говорят о том, как усовершенствовать уже существующие простые правила.

Полезно также ограничивать общее количество правил неким минимумом — так вы запустите процесс постоянного их обсуждения. Руководству всегда спустя какое-то время становится мало уже действующих правил, оно хочет добавлять новые, чтобы учесть полученный опыт, а значит, от второстепенных правил надо отказываться. Обычно поначалу принимают общие правила, касающиеся отбора и ведения проектов, а потом постепенно начинают добавлять более детальные, связанные с разделением работы на этапы, ранжированием проектов по значимости и их приостановкой.

Иногда в результате подобных обсуждений руководители уточняют правила, ведь по­степенно становится понятно, насколько они хороши в реальной жизни. Так сделали в Pracuj, ведущей польской компании, которая предоставляет услуги онлайн-рекрутинга. Pracuj не хватало программистов, чтобы быстро, не отставая от рынка, разрабатывать новые продукты. Межфункциональная группа составила простые правила, которые должны были бы помочь ей решить проблему. Например: «Каждый новый продукт должен соответствовать хотя бы одному из нынешних основных направлений деятельности компании» или «Проект должны одобрить как минимум два отдела». Компания прожила по этим правилам несколько месяцев, а потом руководство Pracuj задалось вопросом: не получилось ли так, что они отсекают новаторские идеи? И тогда добавили еще одно правило: «Если речь идет о продукте, который соответствует концепции компании, хорошо зарекомендовал себя на другом рынке и не нуждается в дорогостоящих испытаниях, то проект будет рассмотрен».

Наконец, вечных правил, даже хороших, не бывает. Несколько лет жесткого планирования капиталовложений — и ALL устранила самые серьезные помехи в работе, приобрела дорогие технологии вроде спутниковой системы слежения, бортовых компьютеров и электронных индикаторов схода с рельсов.

Где у вас в компании обитает стратегия? Если на полке, то ваши дела плохи. Когда стратегии пытаются поплотнее упаковать и заклеить, тут-то они и начинают умирать. А простые правила — это живое, бьющееся сердце стратегии. Если они грамотно составлены и применяются с умом, то, пользуясь ими, вы будете делать все, как надо. Именно эти правила помогают организации точно реализовывать ее стратегию, приспосабливаться к внешним условиям и координировать работу разных ее частей.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена