Сначала стратегия,
потом структура

Маркетологи, по сути, живут в прошлом столетии. Только лучшие идут в ногу с цифровой эпохой.

При этом в большинстве компаний оргструктура маркетинга не менялась с тех пор, как изобрели принципы и инструменты бренд-­менеджмента, то есть 40 с лишним лет.

Директора по маркетингу понимают, что их подразделениям надо перестраиваться, и многие решительно берутся насаждать новые принципы работы. Но по ходу своих исследований мы обнаружили, что часто они не понимают, как поставить дело на новые рельсы. Какой в идеале должна быть оргструктура? Но этот вопрос неправомерен: готового рецепта нет и не может быть.

Руководителям маркетинга надо бы подумать, на чем основывается стратегия бренд-менедж­мента и какие цели преследует, что — какие инструменты, профессиональные знания, ресурсы, структуры и методы работы — обеспечивает высокое качество маркетинга. Мы считаем: сначала стратегия, потом структура, и никак не наоборот.

Бывший директор по маркетингу McDonald’s Ларри Лайт понимал это, заступая на должность главного бренд-менеджера гостиничной сети InterContinental Hotels Group, подразделение маркетинга которой готовилось к реорганизации. Лайт сразу же предложил подчиненным определить цели и задачи маркетинга и выстроить соответствующие процессы. Только после этого удалось по-новому отладить работу.

Чтобы понять, чем стратегия и структуры лучших маркетинговых подразделений отличаются от стратегии и структур остальных, консалтинговая фирма EffectiveBrands, специализирующаяся на проблемах маркетинговой стратегии, вместе с Association of National Advertisers, World Federation of Advertisers, Spencer Stuart, Forbes, MetrixLab и Adobe инициировала, насколько нам известно, пока самое полное исследование работы руководителей маркетинговых служб Marketing2020. Соавтор этой статьи Кейт Вид, директор по маркетингу Unilever, возглавляет экспертный совет проекта. Уже проинтервьюировано более 350 гендиректоров, директоров по маркетингу и руководителей маркетинговых агентств, а также в разных городах мира проведены более десяти круглых столов с участием директоров по маркетингу. Кроме того, мы организовали онлайн-опрос 
10 с лишним тысяч маркетологов из 92 стран. В нашем опроснике было более 80 вопросов — они касались профессиональных знаний маркетологов и инструментов, которыми они пользуются для анализа данных, формирования стратегии развития брендов, проведения межфункциональных и глобальных проектов и подготовки сотрудников.

Сравнив трехгодовой рост выручки компаний, в которых работали респонденты, с выручкой конкурентов, мы разделили «наших» маркетологов на две группы — «отличников» и «отстающих». Затем мы сравнили стратегию двух групп, оргструктуру их подразделений и профессиональные навыки специалистов. Некоторые наши выводы очевидны: например, что компании, в которых умеют пользоваться данными, растут быстрее. А вот так называемые атрибуты бренда (ассоциации, которые он вызывает у потребителей), свидетельствующие о том, что маркетинг компаний — на высоте, и особенности самих этих компаний предстали в новом свете. Понятно, что маркетинг — уже не прерогатива отдельного подразделения (и горе компании, где он по-прежнему обособлен); теперь это дело всего предприятия, всех его служб. И если названия должностей и должностные обязанности руководителей маркетинга в каждой компании и отрасли свои, то их проблемы и условия для успеха везде одни и те же.

Как преуспеть

Ниже мы поговорим как об общих чертах сильных организаций, так и о конкретных факторах их эффективности. Прежде всего посмотрим, как работают их маркетологи.

Большие данные, глубокое понимание. Сейчас у маркетологов данных о клиентах более чем достаточно, и они придумывают, как лучше воспользоваться имеющейся у них информацией, скажем, чтобы говорить конкретному потребителю важное именно для него. Знать, что, где и когда делает отдельный покупатель, — это базовое требование к маркетингу. Компа­нии-«отличники» из нашего исследования знают не только, что делают покупатели, но и почему — и вполне точно представляют себе потребности людей. Они понимают, что людьми движут «универсальные человеческие ценности», как мы их называем: желание чего-то достичь в жизни, найти партнера, вырастить ребенка.

Например, Nike+, устройство, собирающее информацию об индивидуальных занятиях спортом, которую можно загружать в компьютер для просмотра и анализа, разработан на основе глубокого понимания людей, следящих за своей физической формой. Nike+ использует датчик, встроенный в кроссовки, и подключаемые к интернету гаджеты, приложения для планшетов и смартфонов, обучающие программы и социальные сети. Сенсор Nike+ отслеживает маршруты, дистанцию, продолжительность пробежек, количество сжигаемых калорий, обеспечивает мотивационную обратную связь и помогает пользователям общаться с друзьями, единомышленниками и даже тренерами. Пользователь получает индивидуальную программу тренировок. Она будет разной у начинающего спортсмена, впервые пробующего свои силы в полумарафоне, и опытного бегуна, который восстанавливается после травмы. Можно поделиться в соцсетях своими успехами, сравнить их с успехами других членов сообщества Nike+ и обменяться опытом.

Целенаправленное позиционирование.Маркетологи ведущих марок лучше всех умеют доносить до потребителя идею, смысл своих брендов, причем делать это на трех уровнях: функциональном — речь идет о «работе», для которой человеку нужен бренд (вспомним кофейни Starbucks, в которых можно взбодриться ароматным кофе), эмоциональном — для человека важно, чтобы бренд отвечал его эмоциональным потребностям (выпить чашечку кофе — это светское мероприятие) и социальном, скажем, покупатель разделяет идеи устойчивого развития (кофе приобретается по правилам честной торговли). В качестве примера можно привести Unilever Sustainable Living Plan, в котором сформулированы основные принципы устойчивого роста, в том числе подчеркивается важность сокращения воздействия на окружающую среду, заботы о здоровье и повышения благосостояния людей. Стратегии развития всех брендов Unilever основываются именно на этом плане, так же, как кадровая политика и стратегия операционной деятельности.

Привлекательная и четкая идея бренда не только помогает завоевать сердца потребителей и сотрудников компании, но и задает ориентир всей организации, в том числе при взаимодействии с потребителями. Показателен в этом отношении пример Dulux, одного из самых известных мировых брендов краски премиум-класса компании AkzoNobel. В 2006 году бизнес AkzoNobel был децентрализованным: структурно он был распределен по нескольким странам, и у каждого регионального подразделения были свои бренды, свои задачи, цели и маркетинговые стратегии. Понятно, что из-за этого не было согласованности в позиционировании брендов: на одних рынках продажи Dulux быстро росли, на других буксовали. В 2008 году новая группа, отвечающая за глобальное развитие бренда, поставила перед собой — и выполнила — масштабную задачу. Она решила разобраться в том, как покупатели на разных рынках воспринимают Dulux, для чего им нужна краска и какие «человеческие ценности» стоят за желанием людей раскрашивать мир вокруг них. В Китае, Индии, Великобритании, Бразилии — всюду выявился один и тот же главный фактор: цвет оказывает сильнейшее влияние на самоощущение человека. Dulux — это не баночки с краской, это «порции оптимизма». Именно на таком определении идеи бренда Dulux основывалась маркетинговая акция «Давайте раскрасим». В ней участвуют добровольцы (среди них уже 80% сотрудников AkzoNobel), и компания безвозмездно предоставляет им краску (сейчас — более полумиллиона литров год) на то, чтобы украшать бедные мик­рорайоны городов, от трущоб Рио до окраин Джодхпура. Единый, продиктованный новым смыслом принцип не только оказался общим ориентиром для децентрализованных отделов маркетинга AkzoNobel: благодаря ему доля Dulux выросла на многих рынках.

Суммарный опыт. Компании все чаще совершенствуют свою продукцию — и тем самым повышают ее ценность для потребителя, налаживая тесные отношения с клиентами. Одни при этом полагаются на информацию о конкретном покупателе и на ее основе предлагают ему нечто особое, другие увеличивают количество «точек общения» с клиентами. Как показывает наше исследование, сильные бренды делают и то, и другое, обеспечивая «всеохватывающее взаимодействие», как мы это называем. Мы убеждены, что скоро главным показателем грамотной маркетинговой стратегии будет не «доля компании в кошельке покупателя» и не объем рекламы бренда, а именно «доля взаимоотношений» потребителя и компании.

McCormic, компания, производящая специи и приправы, так формулирует идею своих брендов: «развивать искусство и науку вкуса, утолять страсть к ярким вкусам». Она целенаправленно взаимодействует с потребителями, облекая это общение в самые разные формы. Речь идет и об упаковке ее продукции, и о специализированном контенте вроде поваренных книг, и о розничных магазинах, и даже об интерактивном сервисе FlavorPrint, на котором пользователь, ответив на вопросы о своих вкусовых предпочтениях, получает предназначенные именно ему рецепты.

Сплотиться, чтобы расти

Маркетинг стал слишком важным направлением, чтобы его целиком отдавать на откуп корпоративным маркетологам. Говорим это не в укор им, а чтобы подчеркнуть нынешний всеобъемлющий характер маркетинга. Чтобы правильно общаться с потребителем, надо, чтобы весь персонал — от продавцов и сотрудников информационно-справочной службы до «айтишников» и собственно маркетологов — руководствовался единой концепцией бренда.

В ходе исследования мы выявили пять факторов эффективности маркетинга. Руководство самых сильных компаний вплетает маркетинг в бизнес-стратегию и привлекает к нему все остальные подразделения; оно эмоционально сплачивает организацию, доводя до сведения каждого суть, смысл бренда; нацеливает людей на несколько главных задач; формирует маневренные межфункциональные группы; обеспечивает бизнес необходимыми для успеха ресурсами.

Взаимодействие. Работая с маркетинговыми подразделениями, мы то и дело отмечали неумение людей сотрудничать и работать в команде, отсутствие общей цели и взаимного доверия.

В самых сильных компаниях, несмотря на трудности культурного и географического характера, обычно таких проблем не бывает. Там руководители налаживают взаимодействие своих подразделений с корпоративным руководством и другими службами. Они тесно сотрудничают с генеральным директором и следят, чтобы маркетинг работал на цели бизнеса. Они преодолевают обособленность разных частей организации, объединяя маркетинг с другими дисциплинами. Они гарантируют единые принципы и методы работы глобальных, региональных и локальных подразделений маркетинга.

Маркетинг всегда варился в собственном соку — в лучшем случае время от времени ­«обслуживал» стратегию, спущенную из штаб-квартиры, а чаще ставил себе цели (вроде роста капитала бренда), не имевшие прямого отношения к общей бизнес-стратегии. Нынешние маркетологи не просто равняются на корпоративную стратегию, но и активно участвуют в ее разработке. По данным нашего опроса, с 2006 по 2012 год влияние маркетинга на стратегию ­выросло на 20%.

И когда все видят, что у маркетинга те же бизнес-цели, что и у всех остальных подразделений, крепнет доверие и налаживается обмен информацией между всеми службами, стимулируя их сотрудничество.

Можно также назначить общего руководителя для маркетинга и других функциональных служб. В Motorola это Эдуардо Конрадо, старший вице-президент и по маркетингу, и по информационным технологиям. После того как Антонио Люцио год поработал в Visa директором по маркетингу, ему предложили возглавить и отдел персонала — чтобы кадровая политика отвечала стратегии компании. Соавтор этой статьи Кейт Вид руководит в Unilever не только маркетингом, но также отвечает за связи с общественностью и следование принципам устойчивого развития. А компания Herschend Family Entertainment, которой принадлежит баскетбольная команда Harlem Globetrotters и несколько тематических парков развлечений, недавно расширила полномочия своего директора по маркетингу Эрика Лэнта: теперь он заведует маркетинговыми и потребительскими технологиями.

Эмоциональное отношение к бренду. Маркетологи обычно недооценивают этот стимул, и зря: речь идет об исключительно мощном средстве воздействия на людей. Организациям с хорошо поставленным маркетингом чаще удается вызвать у потребителей и сотрудников симпатии к идее своих брендов, и сами сотрудники больше гордятся брендами компаний, в которых работают.

Конечно, там, где люди с воодушевлением относятся к бизнесу компании, ее продукции, они и больше преданы делу. Но если у бренда есть еще и значимая идея, то в компании активизируется сотрудничество и у клиентов формируются устойчивые положительные ассоциации с компанией и ее брендами. В результате фактически каждый в организации становится отчасти и маркетологом.

Чтобы сотрудники гордились брендами своей компании, для них нужно делать то же, что маркетологи делают для потребителей: придумывать такие программы и так с ними разговаривать, чтобы никто не остался в стороне. В Dulux, например, тысячам сотрудников вручают кисти и краски и отпускают расписывать бедные районы городов мира. Руководство Unilever раз в квартал проводит телеконференции почти со всеми своими маркетологами (а их 6500 человек), рассказывает о лучших методах продвижения бренда, новых маркетинговых технологиях и инструментах. Кроме того, для сотрудников из раскиданных по всему миру офисов регулярно устраивают так называемые Big Moments, на которых корпоративное руководство отчитывается об успехах на ниве устойчивого развития. Цель этих конференций — напоминать людям о главной цели компании: добиться, чтобы потребители прониклись идеями «зеленого» образа жизни. Пропаганда приносит плоды: большинство сотрудников Unilever разделяет идеи устойчивого развития.

Эмоциональное отношение к своей работе и брендам компании очень важно, поэтому многие корпорации, Unilever в их числе, уже оценивают этот фактор, считая его ключевым для производительности. Google во время аттестации оценивает степень «гуглистости» своих людей по тому, насколько они вписываются в корпоративную культуру и разделяют цели компании. А в Zappos новичкам предлагают $3 тысячи, чтобы они уволились через четыре недели, и тем самым избавляются от тех, кого не воодушевляет почти маниакальное внимание к клиентам.

Равнение на стратегию. Когда мы попросили восемь руководителей глобального маркетинга одной компании назвать пять основных задач маркетинга, в их списках совпали только две. Судя по нашим данным, подобная несогласованность нарастает по мере удаления маркетинговых подразделений от корпоративного центра. Этой опасности больше всего подвержены глобальные компании, маркетинговая деятельность которых особенно раздроблена, а значит, им нужно жестко пресекать такое развитие событий.

Компании с сильным маркетингом далеко опережают конкурентов и по количеству опрошенных, согласившихся с двумя утверждениями: «маркетинг на местах соответствует глобальной стратегии» и «глобальный маркетинг понимает реальное положение дел в региональном маркетинге». Компании, лучшие с точки зрения маркетинга, чаще оценивали рыночную позицию бренда по таким ключевым показателям эффективности, как рост дохода и прибыль, и чаще напрямую привязывали к ним материальное стимулирование в конкретных подразделениях маркетинга. Как ни парадоксально, почти все компании тщательно готовят и проводят рекламные акции для потребителей, но у них редко доходят руки до своих сотрудников: с ними почти не говорят о корпоративной стратегии. Это опасное упущение.

Марк Шрёдер, начальник подразделения глобального маркетинга Quaker компании PepsiCo, на межрегиональном «маркетинговом совете» (который должен был сформулировать первую стратегию глобального развития бренда Quaker и определить, как разъяснять сотрудникам ее суть) убеждал собравшихся, что все отделы маркетинга должны работать слаженно. Совет договорился, как доносить до потребителей идею бренда, наметил глобальные цели бренда, в том числе перспективные показатели роста, выстроил четкую систему отчетности и поощрений, предусмотрел инструменты для наглядного мониторинга отраслевых показателей вроде доли рынка и роста выручки. Стратегию совет разъяснял на совещаниях маркетологов регионального и локального уровней, на встречах с маркетинговыми агентствами и потребителями из разных стран. Кроме того, он впервые в истории компании собрал всех ее маркетологов на семинар, посвященный проблемам развития глобального бренда. Сейчас все маркетинговые планы Quaker тесно связаны с общей стратегией.

Маневренность. Наше исследование показывает, что оргструктура, должностные функции и рабочие процессы — самые трудные проблемы руководства и что оно постоянно недооценивает, насколько важна ясность в этих вопросах.

Мы помогли создать несколько десятков маркетинговых подразделений. Обычно мы включаемся после того, как бизнес-консультанты проведут предварительный анализ стратегии, издержек и эффективности использования трудовых ресурсов. Наша задача — вместе с директором по маркетингу выстроить новую структуру, операционную модель и кадровую политику. Хотя мы убеждены, что идеального решения не существует, мы определили некоторые принципы, касающиеся работы и структуры маркетинговых служб, которые подойдут любой компании.

Сейчас маркетинговые подразделения должны максимально выгодно пользоваться своим глобальным масштабом, но при этом быть гибкими и динамичными, уметь планировать и реализовывать свои идеи за считанные недели или месяцы — а то и сразу, что бывает нужно все чаще. Когда в феврале 2013 года финальный матч Суперкубка по американскому футболу, крупнейшего спортивного события, за которым в прямом эфире наблюдают миллионы американцев, был прерван более чем на полчаса из-за внезапного отключения электроэнергии, маркетологи компании Oreo тут же воспользовались моментом и обратились к потребителям через Twitter: «Нет света? Не беда, можно похрустеть и в темноте». Благодаря профессионализму маркетологов на протяжении всего Суперкубка бренд был у всех на слуху. Твит придумали и утвердили за несколько минут, но это отнюдь не случайность. В Oreo собрали маркетинговую группу вместе со специалистами по бренду и поручили им обратиться к аудитории в режиме реального времени.

Сложная матричная оргструктура — вроде той, что отражена в жестком штатном расписании, — уступает место сетевой, для которой характерны гибкие должностные обязанности, «переходящие» руководящие роли и более простые — и быстрые — принципы согласования. Новая структура позволяет руководителям при необходимости привлекать специалистов из любых отделов и набирать группы для маркетинговых, обычно краткосрочных проектов.

Новые должности в маркетинге. Выходя на иностранные рынки, компании неизбежно проводят реорганизацию: важно уравновесить плюсы глобального бизнеса с необходимостью соответствовать специфике новых рынков. И сейчас судьба брендов определяется в большей степени централизованно, чем несколько лет назад. Компании сокращают средние, обычно региональные уровни и создают «центры обмена опытом», которые следят за реализацией стратегии и пропагандируют лучшие методы работы. В этом случае приходится согласовывать должности и рабочие процессы.

В маркетинговые подразделения всегда набирали специалистов широкого профиля. Но сейчас в него приходят профессионалы из новых областей знания: например, специалист по защите личных данных и редактор «странового» контента. Классифицировать маркетинговые должности имеет смысл не по названиям, а по их основной задаче: «думать», «чувствовать» или «делать». Надо смотреть, о каких специалистах идет речь: о тех, кто, применяя свои аналитические способности, занимается анализом данных, планированием рекламных акций в СМИ, оптимизацией рентабельности («думать»), или о тех, кто разрабатывает содержание рекламы и отслеживает ее производство («делать»), или о тех, кто взаимодействует с потребителями в соц­сетях или интернет-сообществах или в качестве сотрудников службы поддержки («чувствовать»).

Сетевая структура. Каждая категория подразумевает широкий набор навыков и организационных уровней. Директора по маркетингу и другие руководители, например топ-менеджер, отвечающий за положительный образ компании и ее продукции в глазах потребителей, или менеджеры по глобальным ­брендам, все чаще выступают в роли организаторов: из специалистов всех трех категорий они набирают группы для маркетинговых кампаний. Руководитель кратко информирует группу, следит, чтобы в ней были люди с нужными навыками и хватало необходимых ресурсов, контролирует их работу. Укомплектовывая группу, он вместе с начальником группы ищет людей не только в маркетинге, но и в других отделах, а также в независимых агентствах и консалтинговых фирмах, регулируя соотношение тех, кто «думает», «чувствует» и «делает» согласно решаемой задаче (см. врезку «Модель организатора»).

В рамках этой модели компании создают целевые рабочие группы для самых разных маркетинговых проектов, от анализа отзывов потребителей о качестве розничной онлайновой и офлайновой торговли до вывода на рынок новой продукции. Когда в Unilever запустили проект «Солнечный свет» (ProjectSunlight) — программу пропаганды среди потребителей принципов устойчивого развития, — в группу пригласили семь разных специалистов. Глобальная телекоммуникационная компания Liberty Global с помощью целевых рабочих групп совершенствует обслуживание своих клиентов на всех направлениях, например в момент получения абонентом счета. Группы возглавляют представители разных маркетинговых и немаркетинговых отделов, и соотношение специалистов трех категорий меняется от раза к разу.

Модель целевых проектных групп обеспечивает и динамичность, и порядок. Она рассчитана на компании, в которых считается, что люди на мес­тах понимают стратегию и готовы ­сотрудничать, чтобы претворять ее в жизнь. Но для этого ­каждый в организации должен понимать смысл брендов своей компании и представлять себе цели бизнеса. Именно такая корпоративная культура сложилась в Google, Nike, Red Bull, Amazon. Джефф Безос из Amazon сформулировал эту идею так: «Мы жестко следуем нашей ­концепции, а в деталях действуем гибко».

Повышение квалификации. Как мы показали, лучшие руководители маркетинговых подразделений выполняют несколько задач: налаживают взаимодействие своих подразделений с корпоративным руководством и представителями других служб; формируют у потребителей и сотрудников стойкую симпатию к идее брендов компании; обеспечивают согласованность маркетинговых инициатив общекорпоративной стратегии; добиваются маневренности своих подразделений. Но ни одну из этих задач нельзя решать в полной мере, не повышая постоянно квалификацию маркетологов. Мы заметили, что учебные программы лучших и худших, с точки зрения эффективности, компаний заметно ­различаются — качественно и количественно.

Как минимум персонал подразделений маркетинга должен профессионально выполнять традиционную для них работу: изучать рынок, анализировать деятельность конкурентов, формировать планы рекламы в СМИ и т. д. Но иногда у сотрудников маркетинговых служб нет даже этих основополагающих навыков. Вводные курсы для новых сотрудников и освоение необходимых знаний — это лишь начало. Сильные маркетинговые подразделения, в том числе компаний Coca-Cola, Unilever, Shiseido, создают собственные «академии маркетинга», чтобы обеспечивать себя грамотными специалистами.

Программы обмена информацией о пристрас­тиях потребителей, стратегии конкурентов, динамике розничной торговли могут пригодиться корпоративному руководству. Virgin, Starbucks и другие компании разработали для этих целей программы интенсивного обучения. Топ-менеджерам на уровне директоров было бы полезно посещать курсы повышения квалификации, на которых рассматриваются вопросы стратегического характера вроде управления портфелем или налаживания связей с партнерами. На наш взгляд, руководителям надо бы освоить специализированные компьютерные программы и научиться работать в социальных сетях, поскольку зачастую они в этом куда менее сведущи своих подчиненных. Понимая это, некоторые компании, в том числе Unilever и Diageo, отправили свое руководство на обучение в Facebook. Мы сами вместе с Google, MSN и AOL разработали похожие программы, в частности — «обратное наставничество», когда руководителей старшего поколения объединяют с молодыми коллегами. Постоянные занятия не помешают даже директору по маркетингу. К примеру, Антонио Люцио из Visa попросил завсегдатая интернета научить его работе в соцсетях и оценивать его успехи.

Что касается слабых маркетинговых подразделений, то они мало вкладывают в обучение персонала. Их люди учатся в среднем половину рабочего дня в год, тогда как сильные предоставляют своим сотрудникам почти два полных дня для практической подготовки.

На первый взгляд выводы Marketing2020 предсказуемы: маркетологи должны хорошо понимать, что нужно потребителю, точно формулировать идею брендов, наполняя их смыслом, повышая их значимость и привлекательность, добиваться, чтобы любое взаимодействие потребителя с компанией производило на него самое приятное впечатление. Маркетологи должны налаживать взаимодействие своих подразделений с корпоративным руководством и представителями других служб; формировать у потребителей и сотрудников стойкую симпатию к брендам компании; согласовывать маркетинговые проекты с общекорпоративной стратегией; обеспечивать маневренность своих подразделений. Но есть и вывод, который должен послужить и предупреждением, и призывом к действию: большинству организаций не удалось объединить все это в одно целое. По нашим данным, лишь половина даже лучших компаний обладает только некоторыми из перечисленных навыков. Но это не должно обескураживать — наоборот: это указывает, над чем надо работать. Неважно, как подразделения маркетинга будут биться за симпатии потребителей в будущем, — важно, что основные человеческие стремления и нужды, от которых должны отталкиваться маркетологи, не изменятся. Задача сейчас заключается в том, чтобы создать организации, полностью нацеленные на эти нужды.

* деятельность на территории РФ запрещена