Мирный путь к революционной инновации | Большие Идеи

・ Управление изменениями
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Мирный путь к
революционной инновации

Чаще всего идеи новых продуктов либо банальны, либо далеки от жизни. Находить оригинальные и в то же время жизнеспособные идеи поможет последовательный процесс, основанный на пяти инновационных моделях.

Авторы: Голденберг Джейкоб , Горовиц Рони , Левав Амнон , Мазурский Давид

Мирный путь к революционной инновации

читайте также

«Когда я впервые вышел с идеей создания вакцины за полгода, наши ученые покрутили пальцем у виска»

Альберт Бурла

Выясните свою карьерную мотивацию

Борис Гройсберг

Есть идея? Бросьте ее львам!

Джон Коттер

Мы нужны роботам больше, чем они нам

Джеймс Уилсон ,  Пол Доуэрти

ЛЮБОЙ МАРКЕТОЛОГ скажет, что никто не предложит вам столько новых идей, как потребители, а стало быть, к ним и надо почаще обращаться за советом. Но, к сожалению, потребителям не хватает воображения, они не могут представить себе такие инновации, которые отвечали бы их нуждам, нынешним или едва зарождающимся. Участники фокус-групп, как правило, из множества новинок предпочитают слегка преображенные варианты уже существующих продуктов. Попав на рынок, такие товары обычно залеживаются на прилавках: люди не «клюют» на мелкие изменения — такому новому они предпочитают уже хорошо известное старое.

Чтобы разработчики выбрались из наезженной колеи, их призывают раскрепоститься. Им говорят: дайте волю фантазии, попробуйте представить себе такие вещи, которые отвечали бы по-

требностям людей каким-то совершенно новым образом. И чаще всего в ответ на эти призывы разработчики на своих мозговых штурмах выдают множество идей, но, к сожалению, они не всегда учитывают возможности компании, ее брэнд и традиционную сферу интересов. Идеи эти быстро отвергают, а если и воплощают в продуктах, то рынок, как правило, их не принимает. Классический пример из прошлого — неудача одноразовых бумажных платьев, которые Scott Paper выпускала в 1966—1968 годах. Сама по себе идея была замечательной, но все знали Scott Paper как производителя туалетной бумаги, и компании вряд ли стоило вторгаться в область моды.

Как же инноваторам попасть в яблочко — создать продукт, который выгодно отличался бы от существующих и потому заинтересовал бы потребителей, но не требовал большой перестройки компании и не заставлял бы ее завоевывать новые рынки? Многие производители добились отличных результатов, взяв на вооружение метод, который мы называем последовательным изобретательством. Он основан на полном пересмотре принципов мозгового штурма: ставка делается не на творческую раскрепощенность и вседозволенность, а на упорядоченный процесс генерирования оригинальных идей. И если в большинстве компаний разработка нового продукта начинается с изучения неудовлетворенных потребностей покупателей, то новый метод предлагает отталкиваться от существующего продукта. Его девиз: доверяйте не только покупателям, но и самому продукту.

Прежде всего вы изучаете вещь — и ее части, и ее свойства: цвет, предполагаемый срок службы и т.д. Кроме того, вы принимаете во внимание среду ее обитания, скажем температуру

внешней среды, особенности людей, которые будут ею пользоваться. Затем, следуя одной или нескольким основным инновационным моделям (всего их пять), вы «тасуете» эти элементы, пока не получаете нечто новое.

И не страшно, если в результате на свет появится нечто столь экстравагантное, что не под силу даже самому раскованному мозговому штурму. Функции продукта определяются его формой — вот самая главная установка нашего метода. То есть сначала вы видите новый вариант вживую и только потом оцениваете, будет ли он иметь успех на рынке и стоит ли браться за его производство.

Вы черпаете новые идеи в существующих продуктах и используете навыки и технологии, которые у вас уже есть, поэтому вероятность, что вы выберете идею, непрактичную с точки зрения производства или рынка, резко снижается. Следуя четкой схеме работы, а не идя на поводу у продавцов и покупателей, вы освобождаете свою мысль от оков избитых представлений.

Модели

Наш метод основан на пяти инновационных моделях, или принципах. Мы определили их, проведя исторический обзор основных тенденций в изобретательстве. А на мысль провести его нас навели исследования советского инженера Генриха Альтшуллера (см. врезку «Способ изобретать»). Мы увидели, что почти все удачные инновации вписываются в систему пяти моделей. Более того, благодаря ей можно предсказать появление новых продуктов еще до того, как рынок проявит первые признаки зарождения новых потребностей. Поэтому наша система помогает не только классифицировать, но и генерировать новые идеи. Рассмотрим сначала самый простой — и, похоже, самый удивительный — способ изобретательства.

Вычитание. Когда инженеры разрабатывают новинку, они часто невольно наделяют новыми чертами уже существующие продукты. Им кажется, что это лучше всего отвечает желаниям людей. То есть форма определяется функцией. Это логичный принцип, но в итоге новый продукт часто мало чем отличается от старого и люди не хотят ради него отказываться от своих привычек. Кроме того, этот принцип приводит к «перегрузке»: новый продукт, например современный видеомагнитофон, становится слишком сложным, и это сводит на нет его достоинства.

Если вы действуете способом вычитания (иногда мы называем его принципом уменьшения), вы делаете все с точностью до наоборот. Вместо того чтобы добавлять продукту новые детали и свойства, вы их отнимаете — и прежде всего те, которые кажутся самыми нужными или даже необходимыми. (Как раз те, кто идет на поводу у покупателей, устраняют все ненужное — свинец из бензина, сахар из слабоалкогольных напитков, кофеин из кофе.)

Принцип вычитания навел инженеров Philips Consumer Electronics на мысль убрать с DVD-плеера почти все кнопки настроек и управления. Это было радикальное решение — пожалуй, даже слишком радикальное. Но тестирование показало: управлять основными функциями можно и одной кнопкой. Для остальных операций достаточно графического интерфейса, а чтобы получить к нему доступ, пользователю нужно нажать лишь одну кнопку на пульте дистанционного управления. Так инженеры не только не усложнили новый плеер, но и придали ему элегантный облик. Внешняя простота обещала потребителям легкость управления, и этим плеер Philips Slimline выгодно отличался от остальных. Компания наладила серийный выпуск, и новинка быстро завоевала популярность.

Умножение. Второй способ предполагает совершенно иной подход к процессу создания инноваций. Вы не убираете лишнее, а разбираете вещь на части и делаете одну или несколько их

копий. Но затем — и в этом суть! — вы довольно сильно изменяете компоненты. Самое главное — предложить не количественное изменение (что-нибудь вроде большого ведра для домашних отходов, в котором поместилось бы вдвое больше мусора), а качественное (двойное ведро, чтобы можно было сортировать мусор).

Хороший пример — бритва Gillette с двумя лезвиями. Просто снабдить бритву дополнительным лезвием (еще одной бреющей поверхностью) не значит применить принцип умножения. А вот добавить еще одно лезвие, но укрепить под таким углом, чтобы оно приподнимало волоски, а другое начисто их сбривало бы, — это да.

Можно вспомнить и Kapro Industries, израильскую компанию измерительных инструментов: по принципу умножения она создала новый прибор. Обычный строительный уровень — это прямая рейка, к которой горизонтально или вертикально прикреплена колба с жидкостью и воздушным пузырьком. Но разработчики Kapro задумали уровень сразу с несколькими колбочками. Можно просто добавить запасную колбу — вдруг основная разобьется, но это никакое не умножение. А что если колбочки наполнить жидкостью разного цвета — для разных условий освещения? Или установить их под разным углом, скажем с разницей в один-два градуса? Тогда строители могли бы укладывать полы с чуть заметным наклоном — в ванных комнатах, например, чтобы вода стекала к сливу. Созданный в результате инструмент — его назвали TopGrade — теперь продают во всем мире.

Деление. Разбирая готовый продукт на части, можно вдруг по-новому увидеть то, что прежде было единым целым, и соединить элементы иначе, каким-нибудь неожиданным образом. Или даже придумать, как использовать части по отдельности. Разделить продукт можно по-разному, скажем физически или функционально (на части, выполняющие разные функции). Есть еще один способ: консервативный или сохраняющий (когда каждый элемент сохраняет свойства целого).

Множество новых товаров появилось благодаря функциональному делению. Место прежних аудиосистем hi-fi с динамиком и проигрывателем в одном корпусе заняли модульные динамики, тюнеры, CD- и кассетные плееры, и теперь пользователи могут по своему желанию настраивать звуковые системы. Принцип деления помог инженерам найти новое решение для автомагнитол: передняя панель с кнопками управления отделяется, и хозяин автомобиля может — для пущей сохранности — забрать ее с собой.

Израильский производитель ковровых покрытий Caesarea Creation Industries по принципу консервативного деления придумал коврик для детской комнаты. Стандартный коврик разделили на четыре «подковрика» разных цветов и с разными картинками — скажем, на тему времен года. Каждый был хорош и сам по себе, и как часть целого. Если четвертушки составить вместе, получится довольно просторный ковер, на котором разместится несколько детей. Но каждую можно использовать и отдельно: отнести в другую комнату, чтобы постелить на пол, сесть и посмотреть телевизор.

Объединение задач. Еще один способ создать жизнеспособную инновацию — придумать новую задачу для отдельной части предмета или найти ей применение в новой среде. Тогда одна деталь будет выполнять сразу две задачи. Основная идея тут такова: если продукт уже существует, почему бы не использовать его как-нибудь еще?

Классический пример объединения задач — обогреватель ветрового стекла автомобиля. Автомобилестроители приспособили его для усиления радиосигнала и избавились от радиоан-

тенны, отнюдь не украшавшей машину. А вспомните чемодан на колесиках, вытеснивший громоздкую и неповоротливую складную тележку с ремнями.

Инженеры Newell Rubbermaid, производителя товаров для дома и офиса, последовали принципу объединения задач, решая мелкую, но назойливую проблему: покупатели то и дело теряют инструкцию по сборке. В непосредственном «окружении» стеллажа разработчики нашли то, что искали: инструкции можно печатать прямо на упаковке. Она заменила собой буклет с инструкцией, компании не надо было тратить на него деньги, на одну операцию сократился процесс упаковывания, к тому же инструкцию стало труднее потерять. Позже обнаружилось еще одно преимущество — уже касающееся сбыта. Главная претензия покупателей к мебели, которая продается в разобранном виде, — что ее сложно собирать. Инструк-

ции на упаковке помогают продавать товар, ведь покупатель сам видит, что легко справится с работой.

Изменение взаимозависимости свойств. Свойства вещи и свойства ее среды обитания зависят друг от друга — на этом и основан этот метод. Те или иные особенности вещи, скажем ее цвет, во многом определяются, например полом человека, который ею пользуется. Иногда, допустим, когда речь идет о цвете изделия и возрасте человека, взаимосвязь слаба или ее вовсе нет. А почему бы не изменить или устранить уже существующую зависимость или создать новую? Возможно, такая постановка вопроса наведет кого-нибудь на оригинальную идею.

Возьмем обыкновенные очки. Между цветом линз и внешним освещением зависимости нет. Но вы хотите ее создать — и тогда вы придумываете линзы, которые темнеют на ярком солнце.

Если у человека будет возможность купить такие очки, ему не нужны будут еще и солнцезащитные.

Можно также устанавливать зависимость между двумя не связанными между собой свойствами вещи, допустим, размером матраса и его жесткостью. Представьте себе матрас, жесткость которого определяется его габаритами. Возможно, особого смысла в этом нет. Зато вполне понятно, что если матрас будет изменять свою жесткость вдоль длины, то он сможет обеспечивать там, где это необходимо, дополнительную поддержку. Некоторые производители матрасов уже до этого додумались.

Полагаясь на принцип взаимозависимости свойств, разработчики нередко создают продукты, которые, как кажется спустя какое-то время, просто не могли не появиться. Когда-то мужчины и женщины пользовались одинаковыми бритвами, и наконец производители создали модель для женщин. Если бы они не дожидались, пока к этой идее их подведет логика развития рынка, а сами догадались бы, что свойства изделия должны больше зависеть от типа потребителей, бритвы вроде Gillette for Women появились бы гораздо раньше.

Elgo, израильская компания, выпускающая системы орошения для сада, воспользовалась моделью взаимозависимости свойств, когда разрабатывала новые разбрызгиватели. Она сопоставила два признака, которые сопоставлять вообще-то странно: способ дистрибуции и время года. Зависит ли распространение разбрызгивателей от времени года? Да: продукцию Elgo в основном покупают летом — тогда поливалки больше всего и нужны. А что если устранить это ограничение и продавать разбрызгиватели круглый год? Идея казалась безумной, но разработчики Elgo ухватились за нее и попытались представить себе, кому разбрызгиватели могли бы понадобиться зимой. В конце концов они вспомнили про любителей комнатных растений. И придумали комнатные разбрызгиватели.

Функция определяется формой

На первый взгляд пять принципов, о которых мы говорили, незамысловаты, но, чтобы их применять, нужно «набить руку». Если в своем изобретательстве вы хотите отталкиваться от готовой вещи, надо по-новому на нее посмотреть. Для начала разберите ее на основные части. Не тратьте время и не спорьте о том, что из них пригодится для будущей новинки, а что нет — обсуждать это можно бесконечно; лучше составьте подробный список имеющихся деталей. Вот пример из жизни. Телефон состоит из микрофона, динамика, панели с кнопками, трубки и базы, а также проводков и прочих деталей, соединяющих эти части. Если вы хотите обойтись только одним способом, скажем умножением, этого вполне достаточно. Но чтобы иметь полную картину и воспользоваться всеми моделями перечень этот придется расширить. Перечислите свойства телефона (допустим: наша базовая модель выпускается четырех цветов и служит примерно 20 лет), а особенности среды его обитания (он стоит на плоской поверхности; как правило, его покупают пожилые люди).

С таким списком в руках вы можете, следуя одному из пяти принципов (или сразу нескольким) перегруппировать детали предмета, по-новому увидеть его среду и представить себе свое будущее детище. В этот момент важно не оценивать результат, каким бы странным он ни казался. Разработчики иногда слишком поспешно отсеивают идеи продуктов, которые кажутся им никому не нужными. Универсальный уровень Kapro Industries вроде бы противоречил здравому смыслу. Так же, как портативный незаписывающий магнитофон, пока компания Sony не открыла случайно «новые земли» — целый рынок с миллиардным оборотом: пешеходов и любителей бега трусцой, которые быстро оценили ее карманный магнитофон Walkman.

После того как вы ясно представили себе будущую вещь — и только тогда! — можно подумать о ее предназначении. Будет ли она отвечать каким-то еще не удовлетворенным потребностям людей? Выигрывает ли она в сравнении с продуктами, которые уже продаются? Если у нее есть недостатки, удастся ли их быстро и просто исправить? Сможет ли компания наладить производство?

Безусловно, поначалу однозначно ответить на многие эти вопросы трудно. Но группа разработчиков, если среди них есть маркетологи, производственники и специалисты в области логистики, может сделать некоторые предположения. Кроме того, ей проще всего включиться в бесконечный процесс «доводок» и переделок, в результате которого безумная на первый взгляд идея воплощается в продукт с большим будущим. Конечно, от основной части идей придется отказаться, но очень важно каждую рассмотреть максимально полно. Как показывает история DVD-плеера Philips, удачная идея вполне может вырасти из неудачной (см. врезку «Преображение визитной карточки»).

Придумать новую жизнеспособную идею трудно. Но то, что дается легко, часто приносит скромные плоды. Что касается инноваций, то лучших результатов добиваются те, кто выбирает путь наибольшего сопротивления, потому что в изобретательстве тривиальные решения редко бывают яркими. Взять хотя бы модель вычитания. Вместо того чтобы добавлять предмету нужные, на ваш взгляд, детали, вы от них отказываетесь. Вы не ищете замену недостающему элементу, а пытаетесь придумать вещь, в которой он и не нужен, или же ищете замену в самом изделии, среди его компонентов или в среде его обитания, — мы называем это естественными ресурсами. И только если вы перебрали все возможные варианты и ни один вас не устроил, вы обращаетесь к внешним источникам.

Выбор модели

Допустим, разработчикам понравился наш метод; но как понять, с какой модели начинать. Жестких правил на этот счет нет, хотя мы можем дать некоторые советы. Если, скажем, речь идет об очень сложных продуктах, начните с вычитания — попробуйте определить, нет ли у них лишних свойств. Вполне возможно, что в одних уже отпала надобность, а другие умаляют ваш товар в глазах большой группы потребителей — людей, которые «навороченно-сти» предпочитают простоту.

Если же вам важно снизить себестоимость продукта, следуйте принципу объединения задач — тогда вы сможете убрать дорогостоящие детали или отказаться от лишних функций. Если вы пошли традиционным путем или увлеклись количественным усовершенствованием — скажем, хотите сделать лезвие бритвы больше и острее или снабдить бритву несколькими лезвиями — переключайтесь на умножение. Эта модель не даст вам попасть в ловушку идеи «чуть больше того же самого», а приведет вас к качественному обновлению.

Можно изменить взаимозависимость свойств — этот принцип применим в самых разных ситуациях. Часто именно он дает лучшие результаты, но и следовать ему труднее всего. Чтобы мысли не разбегались, составьте таблицу: скажем, в колонки выпишите десять свойств продукта, в строчку — те же свойства и еще признаки внешнего характера. Рассматривая пары показателей, вы сможете выявить зависимость — или ее отсутствие — между разными качествами и функциями предмета и между его внутренними и внешними свойствами.

Приведем в пример мобильный телефон. Цвет, тип звонка, информация на экране и заряд аккумулятора — вот некоторые его характеристики. Основные внешние свойства — возраст пользователя, его пол, время суток, когда он чаще всего разговаривает по телефону, и т.д. Рассмотрев эти свойства попарно, вы увидите, что зависимость существует, скажем, между состоянием батареи (внутреннее свойство) и доступной информацией (внутреннее). Еще вы увидите, что между типом звонка (внутреннее свойство) и характером пользователя (внешнее) зависимости нет. Можно ли устранить или хотя бы изменить существующую связь в первом случае и создать новую во втором?

Когда разряжен аккумулятор, мобильный телефон не работает и индикаторы на экране не появляются. Если сделать зависимость между этими двумя факторами менее жесткой, получится телефон, в котором какой-то индикатор — допустим, определитель номера входящего звонка — будет работать независимо от состояния батареи: даже если батарея села, человек будет знать, кто пытался ему дозвониться. А почему бы не добавить маленькую батарейку, которая обеспечивала бы эту функцию? Перейдем ко второй паре свойств. Если создать зависимость между характером пользователя и типом звонка, то человек сможет выбрать разные звонки: если позвонит начальник, он услышит одну мелодию, если жена — другую. После того как вы представите себе такой телефон, вам надо будет оценить степень его привлекательности для покупателей и вероятные проблемы, связанные с его производством.

Принципы инноваций нередко используются одновременно. Не так давно Ethicon Endo-Surgery, дочерняя компания Johnson & Johnson, которая производит инструменты и оборудование для малоинвазивной хирургии, разрабатывала новый аппарат для операционной. Инженеры начали с модели вычитания: от какого компонента устройства можно было бы отказаться? Кто-то предложил убрать резервную аккумуляторную батарею. Но будет ли аппарат работать без перебоев? Применив модель объединения задач, разработчики стали искать, чем в операционной можно было бы заменить резервную батарею. Появилась такая идея: использовать запасные аккумуляторные системы другого оборудования — тогда новое устройство получится проще, менее громоздким и не столь дорогим.

Обычно разработчики применяют всего две-три модели. Как мы выяснили, едва ли не половина полезных идей, основанных на существующих продуктах, появляется с помощью только одной, и не важно, с какой именно вы начнете. Этого достаточно, чтобы подтолкнуть коллективную творческую мысль. У наших моделей немало общего: скажем, объединение задач нередко подводит разработчиков к необходимости вычитать компоненты. Поэтому, если вы воспользуетесь двумя или тремя, все «хорошие» идеи наверняка будут вашими.

Тренировка изобретательности

Плюсы нашего метода вы осознаете сами по ходу работы: он переворачивает привычные представления и одновременно направляет мысль в новое русло. В 1920-х годах психолог Карл Данкер провел эксперимент в подтверждение открытого им эффекта, который он назвал функциональной закрепленностью, или функциональной ригидностью (вкратце его суть в том, что используемые каким-то привычным образом объекты трудно начать использовать иначе). Добровольцев просили прикрепить к стене свечу так, чтобы воск не капал на пол. Одна группа получала коробок со спичками и коробочку кнопок. Другая — пустой коробок и пустую коробочку из-под кнопок, а спички и кнопки отдельно. Первая группа редко справлялась с задачей, вторая же всякий раз находила изящное решение: свечу ставили в коробок из-под спичек или кнопок. Она видела, что коробки — нечто большее, нежели упаковка для спичек и кнопок, они вполне могут существовать отдельно от своего содержимого и служить элементами конструкции.

Наши инновационные модели действуют схожим образом. Они разрушают представления о предмете, о его неизменности. На первых телевизорах переключатели были внизу. Если бы они находились наверху или сбоку, тепло от катодной трубки повредило бы их — столь хрупкими они были. Лет через десять проблемы уже не существовало: техника достигла такого уровня развития, что телевизионные переключатели уже нормально работали в теплом корпусе, да и катодные трубки больше не выделяли столько тепла. Но переключатели все равно размещали под экраном, и так продолжалось десятилетиями, пока разработчики не поняли, что могут поставить их где угодно. Если бы они воспользовались одной из наших инновационных моделей, то гораздо раньше догадались бы изменить дизайн, ведь им пришлось бы отказаться от стереотипов и раскрепостить свою творческую фантазию. (Наши инновационные модели могут помочь компаниям освободиться от самых разных стереотипов, в том числе в отношении рекламы; см. врезку «Не только создание новых продуктов».)

Человеческий ум устроен так, что лучше всего он работает, когда его загоняют в жесткие рамки, именно поэтому поиск нового решения, направляемый инновационными моделями, особенно плодотворен. В результате традиционных мозговых штурмов — когда все правила побоку, когда вы даете волю своему воображению, — могут, конечно же, появиться интересные инновации. Но при всей своей предполагаемой открытости мозговой штурм, как ни странно, порой, наоборот, ограничивает полет мысли. Поначалу вы рассматриваете любые, даже самые сумасшедшие идеи. Но дальше все это идей «громадье» вам надо свести к количеству, которое поддается осмыслению. Что вы делаете? Призываете на помощь здравый смысл и начинаете бодро вычеркивать лишнее, причем чаще всего «под карандаш» попадают самые перспективные идеи. С инновационными моделями все иначе. В процессе осмысления проблемы вы получаете вполне обозримое количество идей, причем каждая с самого начала проходит проверку на жизнеспособность.

Скажем больше: в результате мозгового штурма — даже с учетом идей, которые будут позже отсеяны за ненадобностью, — рождается куда меньше действительно полезных изобретений по сравнению с итогами более упорядоченного процесса. Объясняется это тем, что изобретательность ярче проявляется, если человек ограничен рамками заданной системы координат. Придерживаясь присущих ей правил и запретов, вы скорее натолкнетесь на оригинальную идею. Между прочим, исследования когнитивного психолога Рональда Финке показали, что открытия чаще происходят не тогда, когда ищут оптимальную форму для конкретной функции, а тогда, когда сначала анализируют новую форму и лишь затем пытаются представить себе, на что она может сгодиться.

Поставьте простой эксперимент. Попробуйте придумать потрясающую инновацию — любую. Через минуту запишите, что вам пришло на ум. А теперь возьмите со стола любой нехитрый предмет, мысленно разделите его так или иначе на две части и подумайте, какие преимущества могла бы вам предложить эта новая форма. Сравните две свои инновационные попытки. Наверняка вторая может дать более интересный результат. Дело в том, что многих парализует страх «белого листа»; творить в заданных рамках легче.

Еще один подход

Важно подчеркнуть, что описанный процесс не предполагает бездумного следования инструкциям. Инженеры не раз говорили нам, что, когда они следуют нашим принципам, работать им становится скучно, они не чувствуют прежнего азарта. Один разработчик из Johnson & Johnson в шутку сравнил наши модели с надсмотрщиками.

Но если изобретатели вынуждены следовать жестко заданным путем, то сама творческая задача становится и труднее, и интереснее — тут нужно проявить максимум находчивости. Вот еще пример того, как разработчики Kapro использовали модель умножения. Придумывая строительный уровень нового поколения, они не стали добавлять к уже имеющейся капсуле еще одну, а установили отражающее ее зеркало. Так появилась запатентованная компанией система Plumbsite: она позволяет снимать показания уровня сразу в двух плоскостях — фронтальной и поперечной. Новое приспособление избавило мастеров от боли в шее и усталости глаз и в то же время повысило точность вертикального уровня.

Наш метод не должен заменить собой все остальные способы разработки инноваций. Крупнейшие компании изобрели сотни полезных вещей, и странно было бы с нашей стороны заявлять, что им нужно отказаться от всех своих методик, которые привели к такому успеху. Безусловно, важно уделять и внимание потребителям, так вы получите важнейшую информацию о перспективах рынка и продуктах, которых ждет большое будущее.

Но «танцуя» от продукта — решая, что существенно, что можно переделать, от чего отказаться, что по-новому сгруппировать, — компания получает возможность дополнить существующие методики и заметно улучшить процесс разработок. Что если именно наши способы приведут ваших разработчиков к долгожданной инновации?

Способ изобретать

Идея последовательного изобретательского процесса основана на трудах советского инженера Генриха Сауловича Альтшуллера, всю свою профессиональную жизнь посвятившего формализации творческого процесса. Он родился в 1926 году. В 15 лет получил первый патент. После института работал в бюро изобретательства Каспийского ВМФ. Его занимал процесс изобретения, он пытался найти в научной литературе метод, позволяющий делать открытия, но вскоре понял, что «способ изобретать» ему придется придумать самому. Начал Альтшуллер с изучения огромного массива изобретений: собственных и чужих. В том, как разные люди приходили к устранению тех или иных противоречий, он с годами начал усматривать систему — алгоритм. Сутью инновационного процесса он считал противоречие.

Полагая, что его идеи могут пригодиться советской науке, Альтшуллер написал Сталину. Он рассчитывал, что его исследование получит поддержку, и осмелился открыто критиковать подход советских научных кругов к изобретательству. Его арестовали и дали срок — 25 лет, из которых четыре он отсидел в лагере. Еще в Москве, в Лефортовской тюрьме, Альтшуллеру за то, что он отказывался подписать признание, запрещали спать. Он понимал, что долго так не выдержит, и поставил перед собой, казалось бы, неразрешимую изобретательскую задачу: как сделать, чтобы спать и одновременно не спать? Самое большее, что ему было дозволено, — это сидеть с открытыми глазами. Значит, так и нужно спать — с открытыми глазами. От коробки папирос он оторвал два кусочка бумаги, жженой спичкой нарисовал зрачки и, послюнявив бумажки, приложил к векам. После чего сел напротив двери камеры и преспокойно заснул. Он спал так несколько дней подряд, а ночами, во время допросов, удивлял странной бодростью своих следователей.

После смерти Сталина Альтшуллера освободили, и он вернулся к своим исследованиям, затеяв огромную работу по изучению и классификации патентов. Проанализировав 200 тысяч изобретений, он выявил ряд общих типов и категорий, которые назвал Алгоритмом решения изобретательских задач (АРИЗ). Его ученики развили эти идеи и начали применять их к решению проблем в других сферах. В наши дни методикой ТРИЗ (Теории решения изобретательских задач), основанной на трудах Альтшуллера, широко пользуются инженеры всего мира. Наши собственные исследования и консультационная практика также отталкиваются от его работ. Умер Альтшуллер в 1998 году.

Преображение визитной карточки

Пять инновационных моделей — «двигатель» творческого процесса, основанного на идее о том, что функция определяется формой. Вы начинаете с готового продукта, следуя одному или нескольким принципам, придумываете разные варианты, а затем решаете, дают ли они новые возможности потребителям. Рассмотрим, как Systemаtic Inventive Thinking, консалтинговая фирма, созданная двумя авторами статьи, применила принципы вычитания и объединения задач, пытаясь изменить внешний вид визитной карточки. Прежде всего, определили элементы карточки. Затем, в соответствии с моделью вычитания, один удалили — название должности. Чтобы это изменение не выглядело откровенно «вопиющим» и чтобы не казалось, что про эту строчку просто забыли, разработчики представили себе на ее месте прорезь.

Далее встал вопрос: а как вообще столь странная визитная карточка может соответствовать потребностям клиентов, в данном случае — служащих компании? Есть ли у нее какие-либо потенциальные плюсы, равно как и минусы, с точки зрения рынка и производства? Как изменить карточку, чтобы недостатки исчезли, а преимущества остались?

Хотя никто до поры до времени не знал, что делать с дыркой, ее стали рассматривать как элемент, открывающий путь к новым решениям. По принципу объединения задач разработчики задались вопросом: может ли дырка не только демонстрировать то, что компании чужд иерархический дух, но и выполнять еще какую-то функцию? Станет ли она «окном», посмотрев в которое можно узнать о человеке что-нибудь еще, кроме названия его должности? Посоветовавшись с дизайнером, разработчики решили эту идею претворить в жизнь следующим образом: снабдить карточку вращающимся «колесиком», на котором напечатаны пять определений ее владельца. Каждое появляется в прорези при вращении «колесика».

В конце концов была создана исключительно информативная визитка: служащим она давала возможность поведать о своей профессиональной роли и личных предпочтениях, а клиентам давала понять: в Systemаtic Inventive Thinking твердо верят в неформальное отношение к делу. Изготовление карточки обходилось недешево, но было решено, что она того стоит. Если бы компания не применила эти две модели, не было бы у нее такой карточки.

Не только создание новых продуктов

Идеи советского инженера Генриха Альтшуллера многократно использовались не только в технике и при разработке новых продуктов. Мы пришли к выводу, что его теория алгоритмов применима, помимо прочего, и к рекламе. Как показывает наше исследование, более трех четвертей удостоенной призов рекламы — телевизионной, наружной, опубликованной в прессе, — можно отнести к одной или нескольким из наших инновационных моделей. Что же касается менее удачной рекламы, то здесь картина обратная: модель можно выявить лишь в каждом четвертом случае.

В рекламе действительно хорошо прослеживаются некоторые принципы, применяемые при разработке изделий. Скажем, рекламный ролик Amnesty International, сделанный сингапурским агентством McCann—Erickson, демонстрирует действенность модели вычитания. Творческая группа агентства отказалась от вроде бы необходимого компонента рекламных роликов — видеоряда. Ролик начинается так: на голубом фоне проступает текст —«Следующие кадры так чудовищны, что их невозможно смотреть, поэтому мы вырезали их». Второй кадр, красный фон: «В Боснии мать заставили смотреть, как насилуют ее четырехлетнюю дочь». Следующие два кадра сняты по тому же принципу: только текст с описанием невыносимых сцен. В пятом кадре: «Вы этого не видите, но, к несчастью, это произошло». Последний кадр: «Amnesty International. Давайте положим этому конец».

Подобный вариант, без единой картинки, характерен для рекламы, созданной по принципу вычитания. Такая реклама привлекает внимание, ведь зрители, привычные к мельтешению кадров, немедленно фиксируют отсутствие картинки. Она демонстрирует уважение к адресату: создатели ролика доверяют ему самому восполнить недостающую информацию. И, что немаловажно, затраты на производство минимальны.