Рывок в
цифровую экономику

По мере того как автоматизация и цифровизация преображают экономику, старожилы рынка, прекрасно обеспеченные ресурсами, сдают позиции то в одной отрасли, то в другой, пасуя перед новичками. Традиционные ритейлеры, приобщившиеся к миру онлайновой коммерции, не могут тягаться с изначально цифровой Amazon. По продажам электромобилей даже легенды мировой автоиндустрии сильно уступают Tesla. Еще ни одному консорциуму таксопарков не удалось отразить атаку Uber, даже расщедрившись на инвестиции в технологии.

Как получилось, что среди лидеров нового мира, ориентированного на данные, так мало гигантов бизнеса XX века?

Этому вопросу посвящен курс «Дилемма промышленника», который мы, авторы статьи, читаем в Стэнфордской высшей школе бизнеса. Ответ на него отчасти уже предлагали Клейтон Кристенсен и другие теоретики. Все внутренние системы компаний: показатели эффективности, процессы распределения ресурсов, методы стимулирования, подбора и продвижения персонала, инвестиционные стратегии — призваны поддерживать их нынешние бизнес-модели. Эти системы — по большей части устойчивые и испытанные, с трудом подвергающиеся изменениям — часто вступают в противоречие с потребностями цифровых моделей бизнеса.

Но генеральные директора, которых мы опрашиваем в аудитории, указывают на иную проб­лему, вызванную спецификой создания стоимости в «электронной» экономике. Многие из наиболее успешных моделей XXI века строятся на способности проникать в жизнь людей при помощи компьютерных программ, которые собирают информацию о привычках потребителей и о паттернах их поведения. Эти цифровые взаимоотношения обеспечивают новый уровень близости, позволяя организациям персонализировать свои предложения и лучше обслуживать клиентов.

Однако большинству традиционных компаний из-за особенностей действующих у них цепочек создания стоимости редко удается установить более тесный контакт с потребителями. Даже если внутренние сложности, вызванные перестройкой бизнес-модели, и можно преодолеть, остаются еще внешние проблемы, связанные с сетью партнеров, которые привыкли вести дела определенным устоявшимся способом.

Фирмам, выстроившим относительно устойчивые отношения с поставщиками, конкурентами, подрядчиками, клиентами, не так-то просто радикально пересмотреть эти связи. Между тем, подобные изменения могут стать условием выживания в долгосрочной перспективе. Чтобы понять, почему это так, рассмотрим, каким образом цифровая эпоха трансформировала способы создания и получения стоимости.

Идея коротко

Вопрос

Почему многим сильным, обеспеченным ресурсами компаниям не удается угнаться за стартапами, зародившимися в цифровой среде?

Ответ

Отчасти потому, что им сложно отказы­ваться от проверенных временем бизнес-моделей. Но есть и другая, менее очевидная причина: новички, подрывающие рынок, больше знают о потребителях, поскольку имеют доступ к более качественным данным.

Рекомендации

Чтобы создать новую действенную бизнес-

модель, использующую преимущества цифровых технологий, компании-старожилы должны решить, как развиваться, перейти на новые показатели эффективности и перестроить свои сети поставщиков, дистрибуторов и партнеров.

Программное обеспечение ме­няет отношения с потребителями

В истории успеха Uber главное — вовсе не «большие данные». Эта история связана с «малыми данными», полученными непосредственно от потребителей новым способом. Uber осознала, что нет нужды накапливать и анализировать огромное количество информации о пользовании услугами такси, — достаточно в нужный момент иметь самые ­необходимые сведения: где находится потенциальный пассажир в то время, когда ему нужно ехать. Компания поняла, что все это можно узнать, если клиенты предоставят ей доступ к своим мобильным телефонам. Получив его, Uber сумела сделать жизнь людей проще и удобнее и обойти традиционное такси.

У многих наиболее заметных фирм наших дней похожая история. Они добились успеха потому, что смогли проникнуть в мир потребителя глубже, чем конкуренты (и чем было возможно 20 лет назад). Самые наглядные примеры связаны с подключенными к сети устройствами. Tesla оборудует свои автомобили датчиками и программами, помогающими понять, как пользователи водят машину, и предложить им функции автопилота. Nest продает «умные» термостаты, детекторы дыма и видеокамеры, которые следят за происходящим в доме, чтобы повысить безопасность и снизить потребление энергии. General Electric в режиме реального времени конт­ролирует оборудование на промышленных объектах: получая информацию от встроенного ПО, она информирует клиентов о необходимости ремонта и корректирует график технического обслуживания.

Но не только «подключенные» продукты позволяют устанавливать более тесные отношения с потребителями. Взять, к примеру, Netflix: фиксируя с помощью своего приложения разнообразные данные — от географического положения зрителей до места, на котором они останавливают просмотр видео, — организация получает возможность в мельчайших деталях анализировать их предпочтения. Опираясь на эту информацию, провайдер потокового видео может рекомендовать новые фильмы и приобретать — а то и создавать — контент, который понравится зрителям.

Компания 23andMe, специализирующаяся на генетическом тестировании, тоже переводит отношения с потребителями на новый уровень. Вместо того чтобы просто отправлять результаты анализов врачам и больницам, как это делает большинство лабораторий, 23andMe поддерживает связь с клиентами: периодически рассылает им опросники, создает сообщество пользователей на интернет-форумах, доносит до людей важные данные об их здоровье и наследственности. Это позволяет 23andMe заниматься новаторскими исследованиями, которые обходятся ей гораздо дешевле, чем конкурентам, и делиться с клиентами новыми идеями.

Возможность сблизиться с потребителями открывает перед организациями невероятные перспективы: они могут собирать информацию о рынке, поставлять новые товары и услуги, пользоваться преимуществами сетевого эффекта и обратной связи, недоступными конкурентам. Но преобразовать характер взаимоотношений с людьми — непросто; как правило, для этого приходится менять множество элементов цепочки создания стоимости.

Подрыв устоявшихся партнерских связей

Корпоративные стратеги никак не возьмут в толк, что бизнес-модель не переделать только за счет нового ПО. Все упомянутые выше фирмы опираются на новаторское программное обес­печение, но при этом они трансформировали и методы распространения и обслуживания продукции, и даже способы приобретения исходных материалов.

Вернемся к примеру Nest. Ее соучредитель Тони Фаделл рассказывал нашим студентам, что одной из ранних оригинальных идей компании стало решение продавать ее первый продукт — самообучающийся термостат — не профессиональным подрядчикам, как было принято, а напрямую домовладельцам для самостоятельной установки. Почему это важно? Nest знала, что лишь незначительная доля купленных на тот момент термостатов была запрограммирована регулировать температуру жилья в зависимости от времени суток, дня недели или времени года, — это было слишком сложно. Чтобы сдержать свое обещание и предоставить потребителям термостат, который сможет вносить изменения в собственную программу, организации пришлось научить устройство интересоваться распорядком дня и «температурными предпочтениями» владельца. А чтобы ПО работало без сбоев, потребовалось снабдить пользователей учетными записями, установить на их телефоны специальное мобильное приложение и обес­печить подключение термостата к домашней беспроводной сети.

Все удалось благодаря новаторскому подходу к продаже и инсталляции продукта. Исключив из цепочки поставок подрядчика, Nest смогла создать полезный и простой в использовании прибор. Решение отказаться от традиционного канала сбыта помогло компании разработать эффективную стратегию розничных продаж и построить бренд, рассчитанный на прямое взаимодействие с потребителем. Но это поставило в невыгодное положение профессиональных установщиков и бросило вызов ­сложившейся системе.

Как показывает пример Nest, для организаций, которые, чтобы выстроить новые отношения с людьми, прибегают к цифровым технологиям, разработка программного обеспечения — лишь часть более сложного процесса. В одних случаях это объясняется тем, что компании хотят изменить поведение потребителя в те или иные моменты его взаимодействия с продуктом. В других — тем, что создание выгодного предложения требует сбора данных, чтобы вытеснить бывших партнеров. Как бы то ни было, бизнес-модели и стратегии сбыта должны меняться в унисон — а это требует непростых решений, которые могут не понравиться давним компаньонам.

Что нового в современных информационных технологиях?

Компании, родившиеся в цифровую эпоху, вытесняют старожилов рынка намного активнее, чем раньше. Причина в том, что новаторские разработки в области информационных технологий изменились фундаментальным образом.

В 1990-х изобретения (и инвестиции) в сфере ИТ были направлены в основном на поддержку внутренних процессов крупных организаций. Фирмы вроде SAP, Oracle и IBM помогали корпорациям работать эффективнее. В то время инфраструктура и приложения стоили дорого и не подлежали адаптации. Проще было автоматизировать процессы, чем кардинально менять способы заработка, привычные для клиентов. Поэтому в большинстве случаев первое поколение ИТ приносило крупным организациям выгоду (хотя сокращение штата все же доставляло им некоторые неудобства).

Сегодня и стоимость, и адаптивность ИТ-инфраструктуры изменились до такой степени, что новички в любой отрасли могут с помощью технологий создавать компании с операционными моделями, в корне отличающимися от моделей аналогичных предприятий, образованных в XX веке. А проникновение интернета в наши дома и мобильные устройства позволяет цифровым новаторам устанавливать прямую связь с потребителями. Эти новаторы стремятся не поддержать традиционные организации, а заменить их — и поэтому «старичкам» необходимо пристально следить за переменами и вовремя адаптироваться.

Необходимая взаимозависимость

При определенных обстоятельствах переход от индустриальной к цифровой модели имеет для партнерских отношений последствия еще более серьезные, чем мы могли наблюдать на примере Nest.

Чтобы объяснить, почему так получается, следует сделать короткое отступление и рассмотреть, что думают о возникновении и эволюции подрывных инноваций ученые. Опираясь на труды Альфреда Чандлера и других историков бизнеса, Клейтон Кристенсен отмечает, что потребность в реорганизации расширенной цепочки создания стоимости возникает у многих, когда на рынке появляется значимая инновация, — не только потому, что бизнес-модели зачастую находятся в состоянии трансформации, но и потому, что конструкция новинки все еще разрабатывается. На ранних стадиях становления продукта изобретатели еще не вполне понимают, как подстроить друг под друга все его элементы. Скажем, производителям первого автомобиля приходилось тщательно контролировать исследования, разработки и производство. Изменения в одной детали машины часто требовали перестройки и всей остальной конструкции. В таких условиях для создания продукта нужна была взаимозависимая сеть партнеров.

По мере стандартизации проектных решений компании хорошо разобрались в специфике взаимодействия различных компонентов — в том, например, как трансмиссия связана с аккумулятором, а аккумулятор — с электро­оборудованием. Появилась возможность конструировать модульные детали и подсистемы. Сегодня автопроизводители не боятся ново­введений на уровне подсистем; продукты нового поколения будут легко встраиваться в большинство существующих автомобильных платформ. Подобный простор для независимой деятельности партнеров характерен для зрелых технологий и зрелых отраслей.

Однако чем более революционный характер носит новая разработка, тем более высокого уровня взаимозависимости она может потребовать. В наши дни, когда мы прокладываем путь в мир беспилотных и электрических автомобилей, речь снова может пойти чуть ли не о вертикальной интеграции. Одну из наиболее взаимозависимых архитектур на рынке поддерживает сейчас Tesla. Компания контролирует каждую деталь своих машин — включая оборудование, компьютерные программы, управляющие сложной электрической системой, алгоритмы с датчиками, обеспечивающие функцию автопилота. Жесткий контроль этим не ограничивается: Tesla располагает собственными каналами сбыта и сетями сервисных и зарядных станций. Эта интегрированная модель позволяет организации справляться со всеми трудностями, связанными с производством электромобилей, способных преодолевать большие расстояния и оборудованных быстро заряжающимися аккумуляторами и системой автономного управления. (У этой модели есть, однако, и недостаток, замедляющий экспансию компании, — сложность эксплуатации.)

Почему нельзя отставать

Некоторые руководители признают ценность цифровых технологий, но хотят сначала выявить беспроигрышные варианты, а уж потом инвестировать в проекты, которые могут нарушить отлаженные процессы или расстроить партнеров. К сожалению, заняв позицию «поживем — увидим», они рискуют потерпеть поражение, поскольку компании, выбирающие в качестве главного актива данные, смогут быстро вырваться вперед, и за ними будет уже не угнаться. Преимущества первопроходца обеспечиваются тремя ценными свойствами данных.

Данные можно масштабировать. В XX веке сделать что-то ценное для потребителей всего мира было сложно. Достаточно вспомнить, с какими проблемами столкнулась Procter & Gamble при продаже мыла. На налаживание необходимых производственных мощностей ушли огромные деньги. Создание глобальной сети распространения потребовало умения контролировать сложные операции. Трудно было нанимать и обучать неоднородную в географическом отношении сеть сотрудников и руководить ею. Сегодня эти процессы упростились, но производство все еще нельзя масштабировать до бесконечности, дистрибуцию все равно надо выстраивать, а управление персоналом из разных стран по-прежнему остается проблемой.

Цифровые предприятия способны легко и дешево масштабировать свои предложения. При минимальных инвестициях в языковую локализацию программное обеспечение можно распространять в любых уголках мира. Стоит один раз вложиться в сбор данных и создание программной системы — и можно обслуживать потребителей где угодно без дополнительных издержек. Масштабируемость — фактор, меняющий правила игры.

Данные можно защитить. В эпоху промышленного производства выведать тайны конкурентов было не так-то сложно. Если, к примеру, у предприятия был фирменный производственный процесс, конкурент мог переманить главного инженера. Информационно емкий бизнес защищать легче. У General Electric, например, программные средства технического обслуживания опираются на триллионы показателей, чтобы прогнозировать работу оборудования. Ни один человек не в состоянии запомнить эти значения или правила, управляющие системой. Но даже если бы кто-то и воспроизвел алгоритм прогнозирования, без петабайтов данных, необходимых для обучения, он не смог бы предложить пользователям равноценный продукт.

Данные можно нарастить. Такой организации, как Netflix, которая годами мониторит, что нравится и не нравится потребителям, не составляет труда создать базовый алгоритм рекомендаций. Но в алгоритме Netflix не было бы ничего особенного, если бы он не развивался. Компания постоянно следит за тем, какие фильмы она рекомендует каждой категории зрителей и как люди на них реагируют. Полученную информацию (не важно, попали рекомендации в цель или нет) она использует для доработки и обновления ПО. С каждым новым прогнозом набор данных растет, и услуги Netflix становятся все более ценными для потребителей. Способность постоянно совершенствоваться в процессе использования присуща многим услугам, основанным на огромных массивах данных.

Создание новой экосистемы

Допустим, мы согласны с первыми двумя тези­сами: прогресс в области обработки данных и передачи информации позволяет организациям наладить более тесную связь с потребителями, но, чтобы в полной мере воспользоваться преимуществами этих цифровых технологий, при создании инноваций необходимо выстроить более взаимозависимую архитектуру. Тогда выводы очевидны: компании надо полностью перестраивать свои цепочки создания ­стоимости. В некоторых случаях такая трансформация поставит давних партнеров под удар.

Netflix, как мы уже отмечали, отслеживает все действия зрителей и использует полученные сведения при принятии разнообразных решений — от рекомендации фильмов до закупки контента. Но чтобы делать это эффективно, ей потребовалось найти новых партнеров со схожими целями: владельцев контента, заинтересованных в синдикации (вроде ВВС), дистрибуторов (например, Amazon Web Services) и разработчиков платформ, на которых функционировали бы приложения для просмотра (вроде Apple или Google).

В некоторых случаях существующие парт­неры и сами готовы перестраиваться. В других — их можно финансово заинтересовать и убедить адаптироваться к новым потребностям компании. Но нередко оказывается, что их бизнес-модели с большим трудом поддаются трансформации. Те, кто надеется, что партнеры сами подтянутся вслед за их собственным бизнесом, ставят под угрозу долгосрочное выживание своих фирм. Простых способов управлять переходом с одной модели на другую не существует. Но в прошлом году мы узнали о некоторых эффективных методиках, которыми пользуются организации, успешнее других справляющиеся с этой задачей.

Определитесь с приоритетами. Не раз и не два руководители компаний говорили нам, как важно понимать, что именно необходимо их бизнесу, чтобы оставаться востребованным в долгосрочной перспективе.

Люди рассудительные могут возразить: неизвестно, как будет выглядеть мир в ближайшее время, а уж в среднесрочной и долгосрочной перспективе — тем более. К счастью, большинство здравомыслящих топ-менеджеров сходятся во мнении относительно макротрендов, которые еще долго будут оказывать влияние на их индустрию. Опираясь на эти тренды и экстраполируя данные, можно предположить, как люди будут потреблять продукцию в будущем. Организации непросто определить для себя дальнейшие шаги, но можно прийти к общему пониманию долгосрочных прогнозов для отрасли, а также ролей, которые компания и ее партнеры могли бы сыграть в этих сценариях. Это начало пути к изменениям, необходимым для адаптации к интернет-экономике.

Рассмотрим один из самых ярких примеров цифрового преобразования — General Electric. В 2008 году, собравшись для обсуждения долгосрочных планов, руководство корпорации признало, что всеобщая потребность в подключении к интернету очень скоро затронет и промышленное оборудование. Топ-менеджеры также решили, что, поскольку оборудование «выйдет» в интернет, его отличительным признаком вполне может оказаться программное обеспечение — почти так же, как в свое время было с персональными компьютерами. Дальнейшие шаги оставались туманными, но GE сделала этот прогноз своей путеводной звездой. Это помогло компании четко сформулировать требования к собственным сотрудникам и партнерам и даже управлять поведением потребителей. Например, предположение о том, что для объединения производственных активов любого предприятия потребуется единая платформа обработки данных, подсказало GE, что она могла бы поставлять программное обеспечение напрямую потребителям, в обход системных интеграторов, которые делали это поэтапно. Держа в голове картину будущего, топ-менеджеры стали следить, чтобы принимаемые ими решения соответствовали долгосрочным интересам корпорации.

Когда впереди маячат проблемы, связанные с «переходом на цифру», руководителей в любой отрасли выручит «путеводная звезда». Когда вы знаете, в каком направлении двигаться, проще выбрать момент для подрыва и изменить методы работы партнеров.

Разработайте более подходящие показатели. Лучшие компании мира нередко десятилетиями пользуются одними и теми же критериями успеха. Эти показатели — к кому бы они ни относились: к собственным сотрудникам или к независимым партнерам — обычно учитывают прибыльность и валовый доход. Подобные критерии, затрагивающие конечные результаты, хороши для зрелого бизнеса, но не очень-то важны для организаций в процессе цифровой трансформации. Им необходимо сменить показатели, чтобы поддержать готовность рисковать и экспериментировать и подчеркнуть неадекватность привычных методов работы.

Рассмотрим пример Ford Motor Company. Недавно к нам на занятие пришел Марк Филдс, гендиректор Ford. Студенты стали спрашивать его о рисках, с которыми сталкиваются производители машин, оборудованных системой автоматического ­управления. Филдс признался, что в Ford этот вопрос волнует всех. Топ-менеджеры хотят подготовиться к переходу на новые модели обслуживания и сбыта, которые возникнут с появлением беспилотников (и которые едва ли понравятся старым партнерам). Поэтому компания перестала оценивать работу руководителей только по количеству проданных за год автомобилей. Теперь она учитывает еще и расстояние, пройденное «фордами». Так что и высокие продажи новых машин (традиционный показатель эффективности), и продление срока службы старых (от чего выигрывают в основном автовладельцы) позволят топ-менеджерам справиться с поставленными целями.

Кардинально изменив показатели, можно продемонстрировать и поощрить поведение, которое поддерживает цифровую стратегию организации. Скажем, поставщик медицинских услуг Kaiser Permanente сейчас меньше внимания обращает на уровень загруженности больниц и врачей в своей сети. Для него теперь важнее, сколько лет клиент прожил в полном здравии. Опираясь на этот новый критерий, организация меняет приоритеты: партнерские отношения с другими компаниями из сферы здравоохранения или технологий оказываются значимее найма и опти­мального использования медперсонала.

Создайте коммерческие возможности для партнеров. Кто-нибудь из ваших парт­неров неизбежно пострадает. Возможно, НВО придется обходиться без декодера кабельной компании и поставлять приложения непосредственно покупателям. А Chanel — открыть электронные бутики, поставив под удар розничные магазины, с которыми марка сотрудничала годами. General Electric или Siemens могли бы выпускать ПО, напрямую конкурирующее с продукцией IBM, Accenture и РТС. Но, как сказал нашим студентам Пат­рик Коллисон, глава платежного сервиса Stripe, «цифра» — это не игра по принципу «кто кого». Stripe успешно наладила связи с действующими финансовыми организациями. Зачем? Затем, что, сглаживая разногласия, связанные с построением новой платформы для электронных платежей, компания, даже претендуя на собственную небольшую долю рынка, способствует ­существенному росту объема транзакций, проведенных с участием партнеров.

Важно, чтобы фирмы создавали новые возможности не только для себя, но и для других. С увеличением «экономического пирога» они могут предлагать больше кусков — хоть и меньшего размера — остальным участникам цепочки создания стоимости. Даже если Accenture или A. T. Kearney лишатся части дохода из-за того, что GE начинает производить более стандартизированное ПО, сама GE не забывает думать о выгоде других компаний. Например, главный технический директор GE Digital Харел Кодеш регулярно обсуждает с заинтересованными лицами приоритеты корпорации и то, какие приложения могли бы разработать для нее партнеры вроде Accenture или A. T. Kearney.

Kaiser Permanente придумала систему поощрений, призванную стимулировать инновации в области дистанционной медицины. Visa предлагает аффилированным разработчикам алгоритмы выявления мошенничества. Каким бы ни был ваш бизнес, открытие коммерческих возможностей для партнеров — действенный способ примирить их с вашей новой концепцией.

Выбор ориентира, изменение показателей эффективности, создание возможностей для других — все это позволяет компаниям, жившим в промышленную эпоху, лучше справиться с переходом на новые бизнес-модели, ориентированные на цифровые технологии. Конечно, трансформация не будет простой и безболезненной. Организациям придется принимать трудные решения, оставляя за бортом многих проверенных временем партнеров, одни из которых неизбежно превратятся в конкурентов, а другие просто устареют. Но если руководители признают, что «переход на цифру» требует перемен не только в области ПО, но и в сфере, зачастую выходящей за рамки их влияния, перед ними откроются бескрайние перспективы.