От слова
к делу

В докризисной экономической реальности российский бизнес мог обходиться без структурированных процессов: решая проблемы по мере их появления, снимая симптомы, а не причины болезней. Докризисный бизнес во многом строился на спекуляциях и зависел от доступа к дешевым активам. Сейчас пришла пора заняться планированием, выработать системный и упорядоченный подход, развивать навыки аналитики и системного мышления, добиваться упорного продвижения на пути к поставленной цели. Многие владельцы и руководители компаний уже осознали необходимость наращивания новых компетенций, но практическое воплощение благих намерений порождает у них стресс и фрустрацию.

Примерно год назад авторам довелось встретиться за обедом с высокопоставленным управленцем, с которым у BCG был долгий опыт сотрудничества. Назовем его Александром. В свое время он занимал высокую и заметную государственную должность, теперь же возглавил крупную российскую корпорацию.

В беседе с нами он упирал на то, что управление бизнесом в России переживает трансформацию. Разговор был дружеским, и Александр высказывался с предельной прямотой.

— В то время, — он говорил о десятилетии с лишком самопроизвольного роста, начавшемся с ранних 2000-х, — дела делались очень просто.

У владельца или главы бизнеса была куча денег — нефтяных, сырьевых, дешевых западных, даже государственных. На эти деньги очень выгодно покупались активы: их вокруг было предостаточно. Потом ты ставил на этот актив доверенного человека — такого, которого знаешь много лет, и он не станет у тебя воровать. Или если вдруг украдет, то в меру. Вот и все!

— И все? — спросили мы с сомнением, не видя в описанной схеме тех путей к созданию ценности, которые мы всю жизнь рекомендовали западным компаниям, будучи консультантами.

— Нужны были три фактора успеха, — продолжил Александр. — Связи с важными людьми на уровне правительства, доступ к фондам и, как я уже сказал, достаточно честный человек. В смысле, честный с вами. И все! Свой чиновник поможет добыть актив и гарантирует, что вы не понесете лишних убытков, убрав с вашей дороги большую часть проверок и даже конкурентов. Вы получите финансирование для покупки актива. И потом ваш человек будет сидеть и следить, чтобы актив не пропал. Даже если его эффективность будет ниже, чем прежде, вы все равно выиграете, потому что цены на активы постоянно шли вверх. Конечно, прибыль приходилось делить с важными людьми, но мы смотрели на это как на неизбежный налог... Вначале надо было быть шустрым, но потом оставалось только сидеть и смотреть, как с каждым днем растет твое благосостояние.

Нам это напомнило золотую лихорадку: успей первым, займи денег, не раздумывай, доверяй своим, пузырь надувается, ты богатеешь!

 — А что же теперь? — спросил кто-то из нас.

— Теперь все совсем по-другому. Денег мало, дешевых активов не найдешь, рынок плохой, кругом конкуренция, чиновники тоже конкурируют, они стали профессионалами, к ним трудно подъехать. Все это я называю современной трагедией российского бизнесмена.

— В чем же здесь трагедия?

— А в том, что теперь российскому бизнесмену приходится думать, как управлять бизнесом.

Конечно, Александр преувеличивал, чтобы заострить повествование. В России много высокопрофессиональных, трудолюбивых бизнесменов, особенно из тех, кто построил свою компанию с нуля. Однако подобные истории нам приходилось слышать не раз — и от разных людей.

До недавнего времени за создание ценности отвечал глава компании вместе с несколькими активными и достаточно молодыми людьми. Их называли стратегической командой. Работая в тесной связке с владельцем, они получали бонусы в миллионы долларов — а иногда в десятки, в сотни миллионов. Они играли «по-взрослому», то есть решали стратегические вопросы: какой актив купить, как торговаться, откуда брать деньги, как создать команду-победителя, как работать с государством, как делить прибыль… Всю операционку — управление далекими от Москвы заводами — оставляли «престарелым и даже не владеющим английским» местным кад­рам. Некий юный стратег как-то заявил одному из авторов статьи: «Я горжусь тем, что ни разу не был на объекте. Уверен: если бы я увидел наш завод, я бы уже не смог оценивать его финансовые перспективы непредвзято».

В середине — конце 2000-х наших коллег-консультантов, особенно работавших на Западе, такие мнения шокировали, ведь инофирмы привлекают BCG преимущественно ради операционных усовершенствований: оптимизировать план заводских цехов, выстроить процесс по внедрению инноваций, повысить эффективность продаж, сократить бюрократию и прочее.

Разумеется, BCG работает и над стратегией — но и она зачастую завязана на операции: какие клиентские сегменты наиболее прибыльны? как лучше географически разместить объекты? в какую сторону развивать подразделение? как определить цену на новый продукт? у кого закупать материалы? и т. д.

В противоположность этому российская стратегия нередко умозрительна: это не тяжелая работа по совершенствованию основного бизнеса, а изобретение новых, не обязательно реалистичных возможностей. Главное, чтобы она была очень смелой и максимально новаторской.

Глава международной компании, активно работающей в России, как-то сказал: «У руководителей и владельцев российских компаний работа совершенно несопоставима с моей. Они думают только о слияниях и поглощениях, о связях с гос­органами, они разрабатывают стратегию самого высокого уровня (часто не заботясь о реальной поддержке своих идей), а я до сих пор активно вовлечен в повседневную работу».

Конечно, и в «нулевые годы» продвинутые российские компании были достаточно сфокусированы на бизнес-процессах, развитии активов и людей, но у многих были иные приоритеты, ведь ценность создавалась в основном спекулятивными методами.

Лишь в начале 2010-х владельцы, гендиректора и их команды решительно углубились в операции, почувствовав, что пора трансформировать и саму организацию, и подход к руководству ею. По всей России прокатилась волна новых назначений, программ совершенствования, изменения мотивационных схем, сокращения штатов, внедрения систем SAP. СЕО и владельцы компаний стали ездить за границу для изучения и обмена опытом, погрузились в систему закупок, занялись перестройкой и оздоровлением бизнеса и обучением персонала, стали больше привлекать консультантов. Какие-то из этих усилий привели к результатам, но большую их часть один крупный отраслевой игрок описал так: «Много стараний, кое-где успешных, во многом ошибочных, море стресса, эмоции зашкаливают, гендиректора сменяют друг друга…». Одни члены прежних «элитных команд» забрали свои бонусы и бросили работу, другие покинули компанию и стали частными инвесторами, третьи пошли к владельцу компании младшими партнерами — и лишь малая толика осталась в операционном управлении. Очевидно, они привыкли управлять иначе и при всем блеске своих талантов не смогли приспособиться к реалиям 2010-х годов.

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема

Российскому бизнесу необходимо внедрить регулярный менеджмент, управлять по целям и выстроить процесс проведения изменений. Но системный подход к управлению приживается непросто.

Причины

В докризисное десятилетие «нулевых» бизнес во многом строился на перепродаже и зависел от доступа к дешевым активам. Основными навыками глав компаний было умение быстро видеть возможности, принимать стратегические решения и договариваться с госструктурами. Сейчас, когда требуется улучшать операционную деятельность, гендиректора и их организации оказались к этому не готовы.

Решение

Типично российские недостатки — краткосрочность планирования и увлечение революционными идеями — надо преодолевать, вводя долгосрочные планы и стимулирование за их выполнение.

На переломе

Но почему Александр назвал изменения трагедией? Чтобы понять это, мы поговорили с гендиректорами компаний, прошедших через процесс трансформации. Ответы были однозначными. Оказалось, что за прошедшие 5 лет руководители и владельцы компаний и их команды пережили мощные негативные эмоции — от разочарования и страха до колоссальной усталости. Вот как описывали свои чувства наши собеседники.

Разочарование и стресс испытывали гендиректора, решившие научить менеджеров больше делегировать и управлять по целям, когда устойчивого результата добиться не удавалось. Разочарование возникает и в компаниях, где высшее руководство состоит из звезд, в то время как менеджмент среднего звена недостаточно компетентен, не умеет работать в команде и не готов прорываться к победе любой ценой, понимая, что в новой реальности карьера никому не гарантирована. Один СЕО рассказал нам, что испытал разочарование и стресс из-за конфликта между двумя подразделениями: он понял, что недостаточно силен и опытен, чтобы заставить подчиненных самим решить проблему, и был вынужден выступить в качестве рефери, таким образом сняв с них ответственность.

Гнев. Один гендиректор описывал свое негодование и даже стыд, когда его компания не сумела вовремя представить новый продукт и ее обошли и западные, и местные конкуренты. В России, где настоящие свершения чаще всего происходят только в условиях цейтнота, в промежуточные цели мало кто верит. Типичная тактика гендиректора — пустить в ход фразу: «Мне нужно это вчера», тем самым поддавая пару в систему и задействуя все доступные рычаги давления. Трудно сдержать гнев, если подчиненные, вместо того чтобы проявить инициативу и готовность к риску, уходят в глухую оборону.

Досада, страх и беспокойство возникают там, где у главы компании нет инструментов, чтобы увидеть картину в целом, и решения приходится принимать, не имея на руках полной информации. Один гендиректор не раз убеждался, что его команда не готова к свершениям. В такой ситуации совещания проводить бесполезно — пустая трата времени и собственных нервов. Однако беспокойство генерального требовало выхода хоть в какие-нибудь действия. Хотелось решить вопрос сейчас же, прямо на совещании. Видя это, другие участники просто поддакивали, вместо того чтобы собрать и проанализировать информацию или хотя бы понять, из чего должно исходить решение.

Одиночество и беспомощность. Гендиректор, узнавший в зарубежной поездке или от консультанта отличное решение, которое его команда не в силах воплотить, испытывает чувство одиночества. Беспомощность — удел главы компании, который поручил стратегической команде или консультанту разработать стратегию или решение важного вопроса, а затем запутался в бесконечных уточнениях позиции, не меняющих сути дела, но необходимых для лучшего восприятия стейкхолдерами. Руководитель разочаровывается в лучших мировых наработках и стандартах, которые сначала так хотелось применить, но не хватило понимания, и в итоге все вернулись к привычному «у нас все по-другому, к нам это не относится».

Усталость настигает неопытных глав компаний при попытке вытянуть все недоработки подчиненных, не оставляя себе времени на отдых. К моральному истощению добавляется плохое самочувствие. Многие западные СЕО понимают, что многообразие их обязанностей, нерегламентированный характер работы и высокая ответственность требуют отличного здоровья, и поэтому стараются держать себя в форме. В России же, хотя тренд к здоровому образу жизни и наметился, в целом по сравнению с западными коллегами средний и высший менеджмент, а также многие главы компаний физически менее активны и реже питаются правильно. Среди управленцев невыход на работу из-за проблем со здоровьем случается в России чаще, чем на Западе, а негативные эмоции дополнительно усугубляют чувство усталости.

Безусловно, все эти неприятные переживания — часть профессиональной жизни в любой точке мира, а не только в России. Тем не менее, у нас сложилось впечатление, что в российском бизнесе негатив неоправданно сильнее. К тому же здесь он не компенсируется привычным для Запада позитивом — радостями свершений, предвкушением победы, здоровой состязательностью. В России вообще редко кто сознательно борется с негативными переживаниями.

Передовые и отстающие

Условно мы можем разделить российский бизнес на три сегмента. Компании первого типа — к сожалению, их очень мало — успешно развили системы, отвечающие потребностям сегодняшнего дня. Как правило, это либо новые компании, выстроенные с нуля, либо международные, либо же, наконец, старые компании, затеявшие трансформацию вследствие мощной конкуренции.

Второй сегмент самый большой. Это компании переходного типа. Они осознают, что правила игры поменялись, но пока не могут полностью им соответствовать. Они понимают, что необходимо перейти к более системному и технологичному созданию ценности, но не знают наверняка, что мешает им совершить этот переход. Еще больше сомнений у них вызывает применение тех или иных инструментов трансформации в российском контексте — или в конкретной компании. Иногда они пытаются сочетать старые и новые методы, сбивая с толку коллектив, добавляя новые риски и замедляя и без того не очень крепкий бизнес. У их руководства зачастую нет четкого плана действий, зато предостаточно негативных эмоций: разочарования, стресса, страха, чувства вины, одиночества, обиды и усталости. В таких компаниях налажено планирование производства, а вот управленческое планирование представляет собой хаос из новых программ, подходов и совещаний по их поводу. Горизонты планирования при этом очень короткие, все быстро меняется, мало что доводится до конца. Эти компании подобны курильщикам, которые знают о вреде своей привычки, но никак не бросят ее.

Третий сегмент — небольшой и, к счастью, сокращающийся — составляют компании, которые пребывают в счастливом неведении: для них либо действуют прежние условия (это монополии, ряд госкорпораций и пр.), либо они просто по наивности не замечают, что для бизнеса настали иные времена.

Наша статья представляет собой попытку помочь второму сегменту и открыть глаза третьему. Владельцам, генеральным директорам и их командам нужен конкретный план работы с вновь появляющимися проблемами. Чтобы разработать такой план, надо сначала понять основные причины сложившейся ситуации.

Российский фактор

Подходы к бизнесу в России сформировались под воздействием множества разных условий и обстоятельств. Некоторые из них берут начало еще в СССР, однако большая часть зародилась в последние 25 лет. Уникальная комбинация исторических и прочих причин родила четыре характерные особенности российской системы управления. Две из них — краткосрочность перспективы и любовь к идеям — это особенности управленческого мышления, которые определяют приоритеты менеджеров. Две другие — недостаточность человеческого капитала и концент­рация власти в руках крупных индивидуальных акционеров — реальные ограничения, с которыми сталкиваются управленцы.

Краткосрочность перспективы, то есть боязнь заглядывать слишком далеко в будущее, свойственна всему российскому обществу, а не только бизнесу. Традиционно показателем горизонта планирования людей считают проникновение страхования жизни — в России, по данным OECD.stat, оно встречается в 3,5—5,5 раза реже, чем в странах ОЭСР или в Китае. Это говорит о том, что русские живут здесь и сейчас. То же самое происходит и в бизнесе. Если советская экономика мыслила пятилетками, то современная российская компания чаще всего оперирует с очень коротким горизонтом. Сказывается неверие в долгосрочную стабильность экономики

и инвестиционных условий. Нельзя сбрасывать со счетов и фактор высокой средневзвешенной стоимости капитала.

Финансовая привлекательность проекта зависит от его срока. Отсюда акцент на скорость, выжимание быстрого результата, склонность к «волшебным» идеям и к делам, обещающим мгновенную отдачу — именно так делались деньги в 1990-х и начале 2000-х. Сегодня рынок стал другим: дешевые активы или высокая прибыль больше уже не падают в руки.

Краткосрочность управления создает замкнутый круг. Вначале компания пытается короткими проектами обеспечить себе первый успех. Времени на то, чтобы показать нужный результат, не хватает, и руководство заставляет всю компанию сделать еще один рывок, чтобы компенсировать потери времени и сил на первом круге, затем еще и еще один. Кажется, что во всем этом есть нечто специфически русское: здесь всегда восхищались героизмом и готовностью достигать цели любой ценой.

Один очень профессиональный топ-менеджер, с которым мы работали, сейчас возглавил крупную государственную корпорацию. Он с горечью поделился с нами воспоминаниями: «Гендиректор, бывало, смотрит мне в глаза и спрашивает: ну что, справишься? И я ему: да, справлюсь! Иду, собираю своих, мы землю роем и меньше чем за неделю выдаем результат. Правда, всю эту неделю практически не спим».

В долгосрочной перспективе управление от одного «прорыва» к другому убивает создаваемую ценность, а сверхчеловеческие усилия не всегда дают нужный результат. Однако практика оказалась устойчивой, начальники и их подчиненные как бы говорят: по крайней мере, мы сделали все, что могли.

Как же выйти из этого круга и перейти от крат­косрочных решений к регулярным процессам по достижению более значимых целей? Прежде всего — упорядочить практики. Не втискивать компанию в прокрустово ложе неизвестно откуда взятого стандарта, а разработать и внедрить систему — для разрешения сложных проблем, осуществления изменений, выполнения программ и т. д. Быть реалистичным в сроках и оценке ресурсов. Быть честным перед самим собой в отношении рисков и зависимости от других инициатив или факторов, которые команда или даже компания в целом не контролирует.

Опыт показывает, что люди меняются и эти изменения можно подтолкнуть, по-иному мотивируя менеджеров. Кроме того, помимо годовых бюджетов и операционных планов (в которые нужно включать не только цифры, но и описание ключевых инициатив), надо прописывать еще и среднесрочную (3 года) и долгосрочную (5 и более лет) стратегии. Задачи должны ставиться на несколько лет с ежегодными промежуточными целями и KPI. Необходимо мыслить в категориях трансформации: привязывать бизнес-цели к изменениям, дающим выигрыш в среднесрочной перспективе. А быстрая выгода призвана финансировать рост, а не быть ростом! Многие компании внедрили методы планирования по стадиям и ключевым вехам: процесс превращения идей в инициативы и проекты наносится на график с детальным распределением ресурсов и оценкой рисков по каждому этапу каждой инициативы. Если все проработано объективно и глубоко, выполнение графика и достижение цели перестает быть вопросом преданности боссу.

Увлеченность идеей. Желание дерзать, стремление к великой цели относят к лучшим качествам управленцев. Советский Союз и Россия воплотили в жизнь множество дерзких планов — например, запустили человека в космос. В России привыкли мыслить широко, глобально, с прорывом в неизвестное. Это совсем не плохо для бизнеса, ведь успешных предпринимателей часто отличает именно увлеченность прогрессом. Однако есть в России и своя специфика.

На новых идеях могут подняться небольшие, гибкие компании — стартапы, онлайн-фирмы и т. д. Гораздо реже это удается традиционному бизнесу и крупным корпорациям, составляющим 90% российской экономики. Но нередко руководство компании, завороженное красотой идеи, готово забыть о том, что принятие решения должно быть поэтапным и обоснованным, что надо собрать данные и все распланировать. Зачем, если можно проявить волю? По идее, детали должны прорабатываться на более низких уровнях, однако в жесткой иерархической системе, где указания дают в однострочном приказе, мало кому охота выяснять, что в точности имел в виду руководитель. А потом, если идея не выстреливает, у компании обычно нет желания ни ждать, ни прилагать больше усилий для исправления ситуации. Вместо этого объявляется новый великий план — и все повторяется снова.

Российские компании нередко обращаются к консультантам именно за великими идеями и амбициозными планами. Но масштабные решения не могут быть реалистичными, если у компании нет ресурсов, на которые можно было бы опереться, и готовности к серьезным изменениям. К тому же, получив от консультантов план действий, компании экономят на его внедрении и в результате не получают отдачи. Поэтому затраты на консалтинг не слишком эффективны.

Концентрация власти — третий «российский» фактор, мешающий воплощать идеи и планы в жизнь. Главы и особенно владельцы компаний обладают огромной властью и употребляют методы «прямого воздействия», выходящие за рамки обычного корпоративного управления. Это подрывает систему сдержек и противовесов в управлении.

В России мы видим, что люди обычно лояльны руководителю или акционеру, а не организации в целом. Лидер может потребовать от организации невозможного — и не только на заседаниях совета директоров, при очередном пересмотре планов, но и в любой момент, когда ему кажется, что результаты недостаточно хороши. Нормальные процессы менеджмента нарушаются, в коллективе царят тревога и нервозность. Менеджеры, особенно среднего звена, вынуждены постоянно реагировать на очередное требование или судорожно пытаются выполнить приказ по внедрению чего-то нового для немедленного улучшения результатов. Это не только отвлекает их от прямой работы, но и дополнительно сокращает временнýю перспективу.

Вспоминается история одной компании, у которой наряду с российским появился крупный зарубежный мажоритарий, который привел опытных менеджеров и помог внедрить четкую систему управления. Вроде бы все пришло в порядок — однако делу постоянно мешали «две хозяйки на одной кухне». Совет директоров собирался, как положено, но, кроме этого, постоянно давались какие-то чрезвычайные и внеплановые указания, причем не только на корпоративном, но и на индивидуальном уровне. Среди менеджеров были люди, преданные российскому акционеру, а не компании, и это не давало коллективу функционировать как единое целое. Вылечить компанию удалось только в порядке шоковой терапии: один из акционеров покинул ее, после чего было назначено новое руководство. Тем не менее без глубинных изменений ситуация рискует быстро скатиться к исходной.

Чтобы перейти от вечного аврала к последовательному развитию людей и систем, гендиректору нужно выстраивать схемы взаимодействия и научиться делиться властью. Акционеры также должны работать с руководством более структурированно и предсказуемо. Холдинговые компании все чаще формализуют общение с акционерами, ограничивая его советом директоров и оставляя гендиректору и топ-менеджерам больше пространства для планирования, детализации и реализации проектов.

Нехватка человеческого капитала — едва ли не самый сложный для коррекции фактор.

В недавнем отчете BCG «Россия 2025: от кадров к талантам» мы сделали ряд выводов, подтверждающих безотлагательную необходимость изменений в структуре рынка труда. В то время как безработица в стране находится на рекордно низком уровне (всего 5,5% по стране, а в Москве и Петербурге не более 2%), Россия, как и многие другие страны, страдает от значительного дисбаланса реальных умений. Сейчас более половины работающих в России трудится в гос­учреждениях, система образования устарела, а экономика во многом остается сырьевой.

К 2025 году высвободится примерно 10 млн человек с низкой квалификацией, при этом для поддержания экономического роста понадобится почти 10 млн специалистов. Решение этой проблемы требует диалога между государством, крупными корпорациями и ведущими университетами.

Кадровый голод имеет множество проявлений. Прежде всего, это реальная нехватка квалифицированных людей, способных организовать работу и вести проект или программу, — они есть далеко не во всех организациях. Еще хуже то, что недостаток управленческих кадров приводит к повышению зарплат: успешные, прибыльные компании могут себе это позволить, а начинающие, которые больше всего могли бы выиграть от притока качественного персонала, остаются ни с чем. Безусловно, проблема существует не только в России, но здесь она выражена особенно остро, учитывая общее отставание страны и значительный разрыв в оплате труда между отраслями. Особенно страдают от дефицита госсектор с его относительно низкими зарплатами — при этом именно от него ожидают тотальной трансформации и высокого уровня клиентских услуг.

Огромный спрос на рынке труда и гонка зарплат приводят к высокому уровню ротации квалифицированных кадров. Сейчас средний срок пребывания гендиректора в должности достиг шести лет, но треть управленческого персонала меняет работу каждые два-три года. Из-за этого, особенно на операционном уровне, люди склонны либо фокусироваться на краткосрочных результатах, либо вообще не заботиться об отдаче: когда придет пора отчитываться, их уже и след простынет. Если результат окажется не­удовлетворительным, его легко приписать некомпетентности оставшихся.

АЛГОРИТМ ИЗМЕНЕНИЙ

Мы предлагаем главам компаний ежеквартально применять к каждой важной проблеме или крупной трансформации (не более трех серьезных перемен в одной инициативе) следующий простой алгоритм.

1. Обсудите с топ-менеджерами одну проблему (или 2—3 проблемы в рамках одной инициативы или программы) из тех, что мешают улучшить показатели бизнеса. Семь раз спросите «почему?», чтобы докопаться до глубинных причин ее возникновения.
2. Определите основные шаги, которые помогут воздействовать на глубинные причины и решить проблему. Если эти шаги уже где-то прописаны, будьте готовы полностью их пересмотреть.
3. Увяжите трансформацию с конкретным бизнес-результатом, запишите его в состав KPI директора по операциям.
4. Укажите наилучший способ выполнения каждого шага процесса.
5. Найдите сотрудников с максимальной мотивацией к выполнению по каждому шагу.
6. Отберите людей и обучите их всему, что необходимо для трансформации. (Будьте готовы, что обучать придется постоянно.)
7. Тщательно выполняйте предписанный процесс трансформации.
8. Добейтесь прохождения всех этапов готовности к изменению: понимания (в чем суть изменения), принятия (последствия для всех групп интересов), желания (активно участвовать и проводить изменения), умения внедрить изменение.

В целом на уровне компании действуйте так:

1. Ежеквартально повторяйте описанные шаги — каждый раз для новой проблемы. Запускайте новое изменение каждый квартал.
2. Ответственным за процесс назначьте директора по операциям, его KPI привяжите к результатам процесса.
3. Создайте проектный офис для отслеживания хода выполнения работ.
4. Создайте корпоративный университет для обмена опытом и лучшими практиками.

Сразу не получается

Способность организации к изменениям — ограниченный ресурс, сродни капиталу. При разработке планов по преобразованиям западные компании исходят из общего уровня квалификации персонала. Сегодня это все чаще осознают и в России. Крупная нефтеперерабатывающая компания запустила долгожданную программу по внедрению SAP. Когда общий дизайн системы был готов, график внедрения тщательно сверили с возможностями конкретных сотрудников. Стало ясно, что не все смогут совместить свою повседневную работу с дополнительной нагрузкой по внедрению системы — даже при поддержке проектного офиса. Раньше в такой ситуации людей бы просто заставили работать больше, наняв больше менеджеров для этого проекта и постоянно повторяя всем о необходимости соблюдать сроки. Но на сей раз гендиректор решил, что это слишком зыбкий путь для программы, успехом которой рисковать нельзя. Действовать постепенно и медленно, с минимальными рисками было верным решением, хотя поначалу оно разочаровало и акционеров, и, конечно же, поставщиков системы.

Опыт показывает, что просто нанять или вырастить замечательного работника — недостаточно. Вспомним пример успешного, богатого российского бизнесмена и акционера, который хотел повысить инновационность одной из своих компаний. Решив, что сумеет перевернуть все одним махом, он привлек к сотрудничеству двух нобелевских лауреатов. И, конечно, они выдвинули отличные идеи… которые не удалось реализовать, поскольку между теориями великих умов и повседневными заботами менеджеров оказался слишком большой разрыв.

Для проведения в жизнь перемен важнее всего проектные группы. Люди умели вести проекты, еще когда строили пирамиды в Гизе (ок. 2500 до н. э.), и за прошедшие века множество организаций реализовывали масштабные задачи этим методом — так, например, ведут разведку и разработку месторождений добывающие компании. Проектная команда, как правило, кроссфункциональная и матричная: участники сохраняют подотчетность своим подразделениям, а по конкретному проекту подчиняются его менеджеру. Если таким образом можно построить новую шахту или нефтяную скважину, то почему часто буксуют организационные проекты? Наш опыт говорит о том, что напряжение создает именно матричная природа: сотрудникам трудно понять, как можно подчиняться двум боссам одновременно. Впрочем, в России есть немало примеров успешного управления организационными проектами. Они удаются тем, кто обучает и поощряет (в том числе материально) специалистов, работающих в кроссфункциональных коллективах. Это обеспечивает баланс сил между линейной и проектной работой.

Еще одно разумное решение — усилить роль интеграторов (менеджеров, взаимодействующих с разными группами интересов), дав им больше полномочий и прислушиваясь к их мнению по общезначимым вопросам. Особая роль отводится директору по операциям, (правда, сама эта должность пока еще недостаточно распространена в России). Сегодня, когда дни «экономики спекулянтов» позади, главный производственник увязывает стратегию с финансовыми целями и ограничениями, заботится о реальном воплощении идеи с минимумом затрат. Цели разных подразделений должны быть едины, а бонусы сотрудников стратегического подразделения должны зависеть от реальных результатов. Наращивать навыки и обеспечивать практичность стратегических решений поможет ротация менеджеров между стратегической и операционными функциями.

Приведем конкретный пример. Несколько лет назад в московский офис The Boston Consulting Group обратился генеральный директор крупной компании. Молодой, талантливый и решительный, он живо интересовался лучшими практиками западных корпораций и организовал работу своей компании вокруг восьми бизнес-единиц с оптимальной, как ему казалось, нормой управляемости для отрасли.

В теории, как следовало из анализа лучших практик, каждое структурное подразделение должен был возглавить яркий и способный руководитель, готовый взять на себя полную ответственность за сотрудников и результаты. Но работать самостоятельно у назначенных директоров бизнес-единиц просто не получалось. Их подчиненные — директора активов — продолжали обсуждать все самые важные вопросы с первым лицом компании. Времени вникнуть в суть проблем ему не хватало, он терялся в деталях, принимал решения инстинктивно. Результаты компании оставляли желать много лучшего.

Небольшое расследование выявило, что решение о реорганизации было скоропалительным. За несколько месяцев, выделенных на реализацию новой оргструктуры, так и не удалось найти нужное количество квалифицированных управленцев для бизнес-единиц, а те немногие, кого отобрали на эту роль, не сумели достаточно быстро завоевать авторитет у подчиненных.

Директора активов придерживались наиболее рациональной для них стратегии поведения в такой ситуации. Они стремились обходить новых непосредственных руководителей, чтобы решить свои вопросы с первым лицом компании. Если же тот откладывал встречи, то менеджеры усугубляли проблемы, не доводя дело до развала, но провоцируя тем самым главу компании их выслушать.

Работа нашего клиента не упростилась, а на­оборот, усложнилась. Если раньше он был вынужден постоянно обсуждать проблемы с каждым из 25 директоров активов, то теперь к ним добавились еще восемь их непосредственных руководителей. Поэтому, в сущности, организационные изменения внедрены не были. Мы отказались от «лучших практик» и решили воспользоваться первыми тремя правилами, описанными в книге Ива Морье и Питера Толлмана «Шесть простых правил. Как управлять сложностью бизнеса, не усложняя организацию»: проанализировали, чем люди занимаются на самом деле, ввели и наделили необходимыми полномочиями интеграторов и увеличили общий объем полномочий по организации. Мы убедили гендиректора перестроить организационную структуру вокруг всего трех макроединиц. Руководить ими назначили опытных и умелых лидеров, которые сумели взять ситуацию под контроль.

Системность и еще раз системность

Опыт работы с десятками российских генеральных директоров привел нас к однозначному выводу: пора переходить от быстрых действий с опорой на лично преданных людей к развитию активов, команд и систем. Для начала надо сформулировать основные проблемы, лишающие сна гендиректора и препятствующие росту, и выявить ключевые возможности. Вокруг них и нужно строить системные процессы и отлаживать взаимодействие, уходя от концентрации власти в одних руках и делегируя больше полномочий командам, одновременно активно обучая их новым современным навыкам.

Действовать надо сразу на двух уровнях: выстраивать систему проведения трансформации и использовать ее для преобразования бизнес-процессов. Главное — понять, что трансформация не осуществляется быстро и на одной решимости. Необходимо наработать навыки и внедрить методики, которыми можно будет пользоваться постоянно. Это намного эффективнее, чем одноразовые меры. Во-первых, системность и работа с причинами, а не следствиями делает изменение долгосрочным. Ваша цель — решить проблему раз и навсегда (хотя в изменчивой бизнес-среде нет ничего вечного), а не убрать ее с глаз долой быстро, но ненадолго. Известный всем пример разового вмешательства — вбрасывание дополнительных ресурсов в затянувшийся проект, чтобы наконец его сдать. Чтобы получить отдачу, надо как минимум определить причины затруднений: неверное планирование? недостаточное сотрудничество подразделений? изначальный недостаток ресурсов? отсутствие контроля над внешними ресурсами? Даже если дополнительные ресурсы выделить все равно придется, параллельно с этим надо принять корректирующие меры, которые предотвратят повторение ситуации.

И во-вторых, системный подход и тщательно проработанный процесс изменений позволяют более прозрачно, на основе приоритетов распределять ограниченные ресурсы между проектами. Вспоминается фраза, приписываемая президенту Эйзенхауэру — верховному главнокомандующему армий союзников во время Второй мировой войны: «Важное редко бывает срочным, а срочное редко бывает важным». Если не быть начеку, срочное вытеснит из вашего поля зрения важное и вы обречете себя на постоянный аврал. Наконец, системный подход поможет организации развить способность к непрерывному совершенствованию, сделав его частью повседневной работы.

Об авторах. Владислав Бутенко — председатель BCG в России; он и Ян Дирк Вайбур — старшие партнеры и управляющие директора The Boston Consulting Group (BCG).