Чтоб сказку сделать былью. Правила точного
выполнения стратегии

Блистательная стратегия, суперпопулярный продукт, новаторская технология — все это может обеспечить вам конкурентоспособность, но ее надо сохранить, и тут все зависит только от того, насколько четко изо дня в день работает компания и насколько точно она выполняет свои планы. Подавляющему большинству предприятий, по признанию их руководителей, это не очень-то удается. Последние пять лет мы проводим онлайновый опрос сотрудников, предлагаем им, заполнив анкету, оценить свои компании с точки зрения их эффективности. В нем приняло участие несколько тысяч человек (из них около 25% — руководители высшего звена), и сейчас в нашей базе данных уже 125 тысяч анкет. Наши респонденты трудятся в более чем тысяче компаний, государственных агентств и некоммерческих организаций 50 с лишним стран. Три из каждых пяти компаний, по мнению их сотрудников, работают «так себе»: на вопрос, быстро ли претворяются в жизнь важные стратегические и рабочие планы, большинство ответило «нет».

Реализация стратегии — это результат тысяч решений, которые ежедневно принимают сотрудники.

А они действуют в соответствии с той информацией, которой располагают, и личными интересами. За то время, что мы занимаемся консультированием — мы помогли более чем 250 предприятиям повысить эффективность, — нам удалось выявить рычаги, пользуясь которыми руководители могут добиваться нужного им от сотрудников. Чтобы компания работала оптимально с точки зрения своих целей, нужно четко определить сферы ответственности и право принимать решения, наладить информационный обмен, выстроить грамотную систему стимулирования и изменить структуру. Это те четыре столпа, на которых стоит любая сильная организация.

Стремясь к лучшим показателям, предприятия обычно первым делом бросаются реформировать штатную структуру — корень всех проблем они видят в ее несовершенстве, а значит, ее изменение кажется им самым очевидным выходом из положения: результаты наглядны и конкретны. В целом, подобные меры позволяют что-то быстро подправить по мелочам, но при этом устраняются скорее симптомы болезни, нежели ее причины. Да, на время, наверное, станет лучше, но через несколько лет компании, как правило, оказываются там, где начали. Модернизация организационной структуры может и должна быть частью процесса совершенствования, но при любой перестройке это, скорее, доводка, отделочные работы, а не укрепление фундамента. Судя по нашим исследованиям, грамотная политика в таких вопросах, как разграничение полномочий и обмен информацией, куда важнее — и меры, предпринятые на этих направлениях, почти вдвое эффективнее всех остальных (см. врезку «Важнейшие условия реализации стратегии»).

Приведем в пример глобальную компанию — производителя фасованных товаров, которая начала реорганизацию в конце 1990-х (в примерах мы изменили некоторые детали). Руководство, недовольное финансовыми результатами, поступило так, как тогда поступали все: реформировало оргструктуру. В управленческой иерархии устранили несколько ступеней, оставшимся руководителям дали более широкие полномочия. Расходы на зарплату менеджеров быстро сократились на 18%. Но восемь лет спустя все вернулось на круги своя. Ликвидированные административные уровни как-то восстановились, а сферы ответственности сузились. Сосредоточившись только на структуре, руководство боролось с очевидными следствиями низких финансовых показателей, так и не затронув корень проблемы — то, как люди принимали решения и как с них за эти решения спрашивали.

При следующей попытке администрация пошла дальше: озаботилась тем, как исполняются принятые планы, а не стала искать способы сокращения издержек. По ходу дела докопались до подлинных истоков неудовлетворительных результатов. Руководители довольно смутно представляли себе свои роли и обязанности. Они не понимали, когда, в каких именно случаях решения должны оставаться за ними. Не было прямой связи между работой и вознаграждением. Руководство компании контролировало все до мелочей, критически рассматривало каждое решение или предложение сотрудников, а проблему разделения полномочий почему-то упускало из виду. Менеджеры среднего звена тратили 40% своего времени на то, чтобы обосновать, утвердить план и отчитаться перед вышестоящими, или на то, чтобы придирчиво рассмотреть каждое тактическое решение своих подчиненных.

Поняв это, руководство ввело новую модель управления: установило, кто за что отвечает, и увязало работу с вознаграждением. К примеру, в компании — как и во многих других из ее отрасли — люди быстро получали повышение: от полутора до двух лет — и человека переводили на новую должность, не давая ему возможности довести до конца начатое. В результате руководители всех уровней уже на новом месте продолжали заниматься прежними проектами, заглядывая через плечо прямым подчиненным, которые теперь отвечали за эту работу, а нередко и отбивая у них хлеб. Сейчас людей дольше держат в одной должности, они успевают реализовать свои идеи и снять урожай. Более того, даже после повышения результаты их инициативы еще какое-то время учитываются при оценке работы, а значит, руководители пожинают то, что посеяли на прежнем месте. Поэтому, выдвигая те или иные предложения, они стали аккуратнее делать прогнозы. В конце концов компании удалось создать структуру с меньшим количеством уровней управления и наделить руководителей более широкими полномочиями, но эта реформа стала не целью, а следствием перемен.

Факторы хорошей работы

Мы делаем выводы на основе своих исследований и многолетней практики. Примерно пять лет назад мы с коллегами начали собирать эмпирические данные — нас интересовало, что помогает компаниям грамотно реализовывать корпоративную стратегию. Какие конкретные изменения структуры или способы мотивировать служащих, организовывать информационные потоки и по-новому распределить полномочия оказались лучшими? Для начала мы составили анкету из 17 пунктов: каждый относился к одному (или более) из тех четырех «кирпичиков», на которых, как мы знали, держится исполнительская дисциплина. Среди этих пунктов были, например, свободный обмен информацией между подразделениями или невмешательство высшего руководства в решение рутинных рабочих вопросов.

С учетом всех этих факторов мы составили онлайновую анкету, позволяющую людям оценивать, насколько точно у них на предприятиях выполняют выбранную стратегию. За следующие четыре года мы получили несколько тысяч заполненных анкет, и эти данные, в свою очередь, помогли нам лучше понять, как каждый фактор сказывается на работе организации. Мы расположили 17 пунктов по степени их значимости (см. врезку «17 основных факторов эффективности организации»).

Тогда-то и стало ясно, в какой огромной степени выполнение планов зависит от четкого распределения ответственности за решения и отлаженного обмена информацией. К этим факторам относятся первые восемь пунктов нашего списка, а к структуре — только три из 17, причем их надо искать в конце списка, начиная с пункта 13. Рассмотрим первые пять факторов.

1. Каждый хорошо понимает, за какие решения и действия он сам несет ответственность. В компаниях, которые умеют точно воплощать утвержденную стратегию, с этим согласен 71% сотрудников, а там, где планы чаще всего остаются лишь на бумаге, — всего 32%.

Обычно путаница с тем, кто за что отвечает, нарастает по мере взросления компании. Молодые организации обычно живут по принципу «хочешь жить — умей вертеться»; им некогда уточнять названия должностей и должностные функции. Да и зачем? В маленькой компании все на виду. И какое-то время дела идут неплохо. Но компания разрастается, руководители приходят и уходят — каждый со своими представлениями о том, как все должно быть. Процесс принятия решений усложняется. Становится все труднее понять, где заканчиваются полномочия одного начальника и начинаются — другого.

Глобальной компании, производящей потребительские товары длительного пользования, это открытие далось не просто. В управлении там царил такой разнобой, в своих решениях руководители так часто противоречили друг другу, что, получалось, никто по-настоящему не отвечал за прибыльность, кроме гендиректора. Компания была разбита по видам продукции на 16 подразделений, объединенных в три региональные группы: североамериканскую, европейскую и международную. У каждого подразделения были свой план и бюджет, но за расходованием средств, например на исследования и разработки, следили финансисты из головного офиса. И решения, принятые главами подразделений и региональных групп, очень часто отменялись центром. Начали расти накладные расходы: подразделения, чтобы центру не к чему было придраться, нанимали новых людей, только чтобы те убедительно обосновывали их проекты.

Дело не двигалось с мертвой точки, пока подразделения торговались с функциональными отделами центра, а у начальников каждого уровня были свои соображения по любому вопросу. Сотрудники функциональных отделов самих подразделений, скажем, финансовые аналитики, держали нос по ветру и ориентировались на мнение людей из головного офиса, а не на мнение своего вице-президента. Ларчик открывался просто: повышениями и премиями ведали в штаб-квартире. Споры вообще мог решать только гендиректор или его замы. Проблемы росли словно снежный ком, мешая компании нормально работать, пока не пришел новый генеральный директор.

Он сосредоточился не столько на контроле затрат, сколько на росте прибыли, для чего задал подразделениям новые ориентиры — нужды потребителей. Ответственность за прибыль гендиректор возложил на подразделения и разрешил им привлекать к своей работе специалистов из штаб-квартиры (вдобавок им дали больше свободы в формировании своего бюджета). Изменились полномочия и роль функциональных отделов центрального офиса: теперь они должны были прежде всего оказывать подразделениям поддержку и налаживать между ними связи, чтобы расширять возможности компании в целом, на глобальном уровне. Руководители функциональных служб, как правило, хорошо знали рынки, и это нужно было обязательно учесть, утверждая новый принцип работы. Генеральный директор привлек их к участию в организационной перестройке, так что новую модель они не получили в приказном порядке, а в какой-то мере создали сами.

2. Важная информация о положении на рынке быстро поступает в головной офис. В компаниях, четко реализующих стратегию, с этим утверждением согласны в среднем 77% сотрудников, в организациях, где исполнительская дисциплина хромает, — только 45%.

Центр может взять на себя очень важную функцию — выявлять общие закономерности и лучшие методики, опробованные в разных отраслях и географических регионах. Но он справится с этой координирующей ролью, только если будет располагать достоверной и самой свежей информацией о рынке. Иначе он будет руководствоваться собственными соображениями и интересами, а не нуждами потребителей.

В качестве примера приведем Caterpillar, производителя тяжелого оборудования. Сейчас это очень сильная глобальная компания с оборотом $45 млрд, но лет тридцать назад там царил такой хаос, что само существование Caterpillar было под угрозой. Только руководители общекорпоративных функциональных служб, находившихся в главном офисе (Пеория, штат Иллинойс), обладали правом принимать решения, а необходимая для этого информация поступала с «передовой», от менеджеров по продажам. Вот что рассказывал один из них: «Пока еще решение пройдет через все эти отделы… В результате на свет появляется вовсе не то, что нужно для дела, — это нужно функциональным службам». Нынешний генеральный директор Джим Оуэнс — в те годы он занимал пост управляющего директора в Индонезии — рассказал нам, что информация, которая доходила до администрации, была «множество раз причесана и отлакирована». Не получая объективных сведений о рынках продаж, руководители высшего звена все свои силы и время тратили на внутренние дела компании, анализ локальных проблем и пересмотр решений, принятых на более низких уровнях. А компания тем временем упускала самые разные возможности, которые предоставляли быстрорастущие рынки.

Ценообразование, например, строилось по затратному принципу и зависело не от ситуации на рынке, а от мнения плановиков из головного офиса. Компания сдавала позиции японской Komatsu с ее более низкими ценами. В 1982 году Caterpillar впервые за 50 лет своего существования объявила о снижении годовой прибыли. В 1983 и 1984 годах она теряла по $1 млн каждый день. К концу 1984-го Caterpillar не досчиталась $1 млрд.

К 1988 году тогдашний гендиректор Джордж Шеффер сказал об окружавших его закоренелых бюрократах: «Они говорили мне то, что я хотел услышать, а не то, что мне надо было знать». Он собрал группу «отщепенцев» из числа менеджеров среднего звена и поручил им проложить курс компании на будущее.

Как ни парадоксально, но наладить приток неискаженной информации в головной офис можно в том случае, если где-то там, на нижних ступенях служебной иерархии, принимаются грамотные решения. Передав ответственность за операционную деятельность людям, стоявшим ближе к передовой, руководители высшего звена занялись вопросами стратегического характера. Изменили полномочия и обязанности подразделений: теперь они сами подсчитывали свои прибыли и убытки. Всемогущие корпоративные функциональные службы в одночасье прекратили существование. Их специалистов, в том числе инженеров, экономистов, производственников, распределили по подразделениям, которые теперь могли сами разрабатывать новые изделия, развивать производство, составлять графики проектов, устанавливать цены.

В результате произошла радикальная децентрализация ответственности и подразделения получили право самостоятельно принимать решения, касающиеся рынка. В компании постоянно оценивали прибыль и убытки всех бизнес-единиц, а общим критерием трудовых успехов стала рентабельность активов. Если раньше корпоративное руководство получало устаревшую информацию о продажах и на ее основе принимало неэффективные тактические решения, то в новых условиях, располагая самими последними, точными и сопоставимыми данными, оно могло выстраивать грамотную рыночную стратегию.

Полтора года спустя компания уже вовсю работала по новой модели. «Произошла революция, и с нее началось наше возрождение, — вспоминает Оуэнс. — Неповоротливая махина на глазах превращалась в организацию с сильным предпринимательским духом. И этот переворот произошел очень быстро, поскольку был решительным и бесповоротным, всесторонним и повсеместным».

3. Принятые решения, как правило, не подвергают сомнению и не пересматривают. Хорошо или плохо, что кто-то критически оценивает ваши решения, зависит от того, как вы сами к этому относитесь. Мнение представителя высшего руководства, который больше знает о делах предприятия, может оказаться полезным. Ну а менеджеры, которые стоят лишь одной ступенью выше и, согласно бюрократической процедуре, тоже должны сказать свое веское слово, едва ли чем-нибудь помогут — скорее, они только затормозят дело, переделывая вашу работу и оттого забросив собственную. В слабых организациях 71% опрошенных нами сотрудников отмечали практику пересмотра и утверждения чужих решений, а в сильных — всего 45%.

Не так давно мы работали с глобальной благотворительной организацией по борьбе с бедностью. Пожертвования шли мощным потоком, и она захлебывалась в нем, не успевая вкладывать деньги в новые программы. Естественно, в эту некоммерческую организацию люди приходили по призванию и работу принимали близко к сердцу. В пределах своих обязанностей там каждый лично отвечал за все, даже за самые рутинные дела — перекладывать это на других здесь было не принято. И если, к примеру, ломался ксерокс, то высокопоставленный сотрудник, курирующий какую-нибудь целую страну, сам обеспечивал ремонт. Поскольку менеджеры не могли давать поручения, по мере разрастания организации процесс принятия решений все чаще стопорился, что парализовывало всю работу организации. Неразбериха в системе подотчетности стремительно усиливалась. Обсуждение чужих решений превратилось в своего рода искусство. Когда неясно было, кто за что отвечает, созывались совещания, на которых, как правило, переливали из пустого в порожнее. Если все же какое-то решение принималось, то обычно у него оказывалось столько соавторов, что и спрашивать было не с кого. Попытались навести порядок, изменив структуру организации: были созданы головной и региональные центры передового опыта, куда набрали специалистов по самым разным вопросам; они должны были помогать ключевым менеджерам. Но это только окончательно все запутало. Менеджеры не понимали, вправе ли они привлекать к работе специалистов, и потому не обращались к ним.

Топ-менеджерам и директорам пришлось заново выстраивать схему принятия решений, чтобы было ясно, кто и за что отвечает. Мы помогали им в этом. Затем вместе мы уточнили — и расширили — полномочия менеджеров всех уровней. Им объяснили, что стандартную работу лучше поручать своим сотрудникам. Теперь, когда каждый понял, что находится в его компетенции, появилась и возможность отладить систему подчинения. И главное, теперь люди направили свою энергию на выполнение миссии организации, а руководство смогло более точно оценивать трудовой вклад сотрудников и продвигать самых достойных.

4. Подразделения компании активно обмениваются информацией. Если в компании информация не распространяется свободно по горизонтали, ее подразделения живут по принципу «каждый за себя», а значит, они не обмениваются передовым опытом и компания в целом не экономит на масштабе. Это плохо для организации — она не может создавать резерв перспективных руководящих кадров, людей, которые хорошо знали бы ее работу с самых разных сторон. Из опрошенных нами сотрудников слабых компаний только 21% считает, что информация у них циркулирует беспрепятственно, а в сильных организациях таких уже 55% — но и это совсем немного, так что даже лучшим предприятиям есть над чем работать.

В качестве примера-предупреждения приведем историю из жизни В2В-компании. Ее производственные подразделения и отдел по работе с клиентами не могли договориться между собой, как сообща обслуживать основных потребителей — крупные фирмы, закупавшие широкий ассортимент товаров. Чтобы поддерживать более тесные отношения с этими клиентами, создали специальную маркетинговую группу: ей поручили разрабатывать программы для этого сегмента и инновационные методы ценообразования, планировать акции по продвижению продукции и систему скидок. Но маркетологи не понимали, какая информация об их планах и результатах нужна производственникам, и никак не могли наладить регулярные встречи с топ-менеджерами, отвечавшими за межфункциональные проекты, чтобы обсуждать свои проблемы. А в этой компании каждый производственный отдел планировал, отчитывался и рассылал информацию другим по собственной системе, поэтому маркетинговой группе было непросто разобраться в приоритетах каждой бизнес-единицы и понять, какая информацией ей нужна. Производственники, в свою очередь, не были уверены, что новой группе по силам «обрабатывать» сегмент ключевых потребителей, а потому и не рассчитывали на ее помощь. Естественно, маркетологи видели, что их не принимают всерьез. Им не удалось заручиться поддержкой производственников по важнейшим вопросам обслуживания основных клиентов, в частности, договориться о вероятных уступках и скидках.

Нельзя сказать, что подразделения компании никогда не сотрудничали друг с другом, ведь она недаром была ведущим игроком на своем рынке. Но чем больше появлялось конкурентов, тем меньше ей доверяли клиенты. Да и в целом компания приобрела репутацию неудобного поставщика, и ряды желающих поддерживать с ней долгосрочные отношения редели на глазах.

Как только в компании докопались до сути проблемы, стало очевидным и решение. Не таким уж оно оказалось и сложным: нужно было всего-навсего заставить подразделения обмениваться информацией. Группу по работе с ключевыми клиентами обязали регулярно рассылать производственным подразделениям отчеты и указывать в них, что запланировано и что сделано — по отдельным продуктам и регионам, а также предоставлять им аналитические выкладки. Теперь руководители встречались раз в квартал, обсуждали организацию работы, задавали друг другу вопросы и рассматривали самые острые проблемы. Все это помогло создать в компании атмосферу доверия, столь необходимую для сотрудничества.

5. И руководители на местах, и менеджеры основных подразделений располагают информацией, необходимой для того, чтобы в каждой конкретной ситуации принять правильное решение. Качество решений напрямую зависит от информации, доступной персоналу. Если менеджеры не знают, во что обходится каждый дополнительный доллар дохода, они будут гоняться только за ростом дохода. И было бы несправедливо винить их в этом, даже если их решения — с точки зрения того, кто видит картину в целом, — ошибочны. С утверждением, что линейные менеджеры получают объективную и полную информацию о положении дел, на основе которой они могут принимать верные решения и адекватно оценивать их последствия, согласны 61% опрошенных из сильных организаций и 28% — из слабых.

Насколько вредит делу отсутствие у сотрудников полной и объективной информации, хорошо видно на примере крупной диверсифицированной финансовой компании. Она образовалась в результате череды успешных слияний небольших региональных банков. Объединяя банковские операции, руководство разделило отделы, непосредственно работавшие с клиентами и оформлявшие займы, от основных, тех, которые оценивали риски. Их подчинили разным директорам и вдобавок разделили физически — они сидели в разных местах. Руководству не удалось наладить информационный обмен и разработать систему стимулов, необходимых для взаимодействия в работе. В итоге фронт- и бэк-офисы преследовали каждый свою цель, и цели эти нередко были взаимоисключающими.

Скажем, операционисты, оформлявшие займы, зачастую предлагали клиентам особые условия, вместо того чтобы заключать типовые контракты. Но эти «разовые» сделки, как правило, не окупались. Операционисты, не видя картину в целом, не представляли себе, во что обходятся компании индивидуальные кредиты и насколько сложно их будет вести, а потому считали, что в бэк-офисе им просто-напросто вставляют палки в колеса. Аналитики, в свою очередь, были убеждены, что во фронт-офисе работают абсолютно безответственные люди. В конце года, когда подводились итоги, руководство хваталось за голову: резкий рост издержек производства, как правило, сводил на нет прибыль от сделок.

Чтобы устранить нестыковки и отладить обмен информацией, было принято в кредитной политике отказаться от «поголовно» индивидуализированных кредитов. Были стандартизированы процедуры, типовые для большинства сделок, а предлагать клиентам особые условия разрешили только в определенных случаях. Прежде чем выдать такой кредит, заявку на него рассматривали в бэк-офисе — были утверждены все необходимые для этого процедуры и аналитические инструменты, и теперь операционисты получали точную информацию о том, во что обойдется банку предполагаемая сделка. Тогда же были разработаны общие стандарты и методы отчетности для всех видов банковских операций, чтобы и операционисты, и аналитики, принимая решения, руководствовались одними и теми же данными и критериями. Когда каждая сторона разобралась в работе другой, между ними наладилось сотрудничество, что пошло на пользу банку в целом. И конец года не приносил больше руководству неприятных сюрпризов.

Программа перестройки

Зоны ответственности, информационный обмен, система стимулов и оргструктура — между этими четырьмя структурными элементами существует сложная связь. Когда не ясно, кто за что отвечает, не только парализуется процесс принятия решений, но и приостанавливается обмен информацией, нарушается связь между хорошей работой и вознаграждением. Люди начинают искать обходные пути, что подрывает вертикаль управления. Из-за дефицита информации принимаются ошибочные решения, у людей мало возможностей для карьерного роста, подразделения, отгораживаясь от остальных, начинают жить своей жизнью. Что со всем этим делать?

Каждая организация по-своему уникальна, а значит, общего ответа на этот вопрос не существует. Чтобы его найти, нужно прежде всего докопаться до корня проблемы. Консультируя компании, мы обычно предлагаем их сотрудникам заполнить анкету, о которой рассказывали в начале статьи, и подводим итоги. Чем больше людей участвует в опросе, тем лучше.

После того как руководство ясно увидит все слабые места организации, можно предпринять ряд действий (во врезке «Укрепление основ: полезные приемы» предложены 15 вероятных действий, хотя вариантов десятки). Все они направлены на усиление одного или более из 17 основных факторов эффективности организации. Взявшись, например, «упорядочить и упростить процесс принятия решений», вы можете одновременно улучшить положение дел на двух направлениях — в нашем списке эти факторы определены следующим образом: «Каждый хорошо понимает, за какие решения и действия несет ответственность» (пункт 1) и «Принятые решения, как правило, не подвергают сомнению и не пересматривают» (пункт 3).

Конечно, вы не станете закладывать все 15 мер в одну программу перестройки. Чаще всего компании ограничиваются пятью-шестью, на большее у них нет ни средств, ни пороха. Как мы уже подчеркивали, первоочередная задача — четко очертить зоны ответственности и наладить свободный информационный обмен, а уже потом стоит дополнять эти меры реформой системы стимулирования и оргструктуры.

Чтобы компаниям было проще разобраться в своих проблемах и спланировать максимально эффективную программу совершенствования, мы создали интерактивную модель корпоративных преобразований и используем ее наряду с анкетой. Речь идет о виртуальной «примерке» разных элементов реформы — этот метод позволяет увидеть, какое средство лучше всего подходит для искоренения застарелых проблем вашей компании (см. врезку «Перестройка организации: тест-драйв»).

Чтобы вы лучше представили себе весь процесс от начала до конца — от заполнения диагностических анкет до определения стратегии перестройки, обратимся к опыту ведущей страховой компании, которую мы назовем Goodward Insurance. Goodward занимала сильные позиции на рынке, у нее был большой резерв капитала, стабильные доходы, количество клиентов постоянно росло. Тем не менее руководству Goodward хотелось, чтобы компания работала еще лучше: оно наметило грандиозный стратегический план на пять лет вперед, поставив перед сотрудниками задачу резко увеличить клиентскую базу, повысить прибыль и сократить расходы. Чтобы выполнить задуманное, нужно было заставить коллектив работать иначе.

В каких-то вопросах подразделения компании сотрудничали, но в целом их занимали собственные задачи и они вовсе не рвались делиться ресурсами с «соседями» ради того, чтобы те могли выполнить свои планы. Допустим, отделу А и нужна помощь отдела В, но отделу В вряд ли понадобится поддержка отдела А, значит, с ним не стоит сотрудничать — вот типичная логика взаимоотношений в организации.

За несколько лет в компании провели несколько общекорпоративных проектов. Каждый раз укладывались в сроки и не выходили за бюджет. Но, как правило, работу приходилось переделывать — по одной и той же причине: в должной мере не были учтены потребности разных групп интересов. Так было, например, с учреждением в компании единого центра поддержки. Уже после того, как центр открыли, компании пришлось пересматривать его задачи и функции. Оказалось, он не делает многое из того, что нужно отделам. Поэтому они стали нанимать «теневой» персонал, чтобы эти люди выполняли «неучтенную» работу. Центр мог, к примеру, по собственному усмотрению решать, какие компьютерные приложения разрабатывать, не вникая в то, что важнее для организации.

Еще пример: каждый запуск нового продукта сопровождался неурядицами и нестыковками — и все из-за того, что разные отделы не могли договориться между собой и скоординировать свои действия. Маркетологи, например, предлагая новые варианты выплат страховых покрытий, не интересовались, как эту работу будет выполнять отдел, рассматривающий претензии по страховым случаям. И когда новые виды требований хлынули потоком, сотрудникам пришлось обрабатывать их вручную, что стоило организации недешево. Маркетологи не согласовали свою инициативу и с департаментом актуарных расчетов — никто не спросил его специалистов, как она отразится на профиле риска и расходах на выплату возмещения (затраты на некоторые новые продукты действительно выросли).

Чтобы понять, почему компания не может работать как единый механизм, Goodward Insurance произвела диагностический опрос, охватив всех сотрудников (а это семь с лишним тысяч человек), и по всем 17 пунктам сравнила свои показатели с показателями самых сильных компаний. До этого с той же целью проводилось множество опросов (в том числе выяснялось, довольны ли люди работой), на основе которых можно было собрать количественные данные. Но диагностический опрос дал информацию качественного характера. Ответы сгруппировали по отделам и по уровням управления, и, когда их проанализировали, стало ясно, что больше всего мешает выполнять намеченное людям, ответственным за это. Как выяснилось, менеджеры среднего звена оценивали работу компании гораздо более пессимистически, нежели высшее руководство. Именно они указывали на самые слабые места, и на основе их ответов в итоге был принят план перестройки.

Благодаря опросу Goodward выявила помехи в работе на трех важнейших направлениях.

• Между подразделениями компании не был налажен свободный обмен информацией. Это всегда было слабым местом организации, и хотя красноречивые свидетельства изолированности подразделений постоянно множились, начальники предпочитали закрывать на них глаза — каждый считал, что он-то тут ни при чем. Данные же диагностического опроса недвусмысленно показали, что «хороши» все и возлагать вину за такое положение дел на других, но только не на себя, мягко говоря, необоснованно. Когда гендиректор компании вместе со своими заместителями ознакомился с результатами опроса, он, держа в руках схему информационных потоков, обратился к ним с такими словами: «Мы уже несколько лет обсуждаем одно и то же, и всякий раз вы говорите, что это — дело того-то и того-то, а вовсе не мое. Подразделения не делятся информацией друг с другом — считают 67% сотрудников. Это не чья-то там проблема, это ваша проблема. Цифры сами за себя говорят — с этим плохо везде. И теперь мы будем пристально следить за тем, как каждый из нас борется с этой проблемой на своем рабочем месте».

Отчасти отсутствие обмена информацией между структурными единицами объяснялось изъянами кадровой политики: если в Goodward сотрудников повышали, то, как правило, в рамках того же подразделения — их редко переводили в другие. И руководители как среднего, так и высшего звена плохо представляли себе, чем занимаются люди в соседних отделах, не поддерживали контакты с коллегами по всей организации.

• Важная информация о положении на рынке недостаточно быстро поступала в головной офис. Как показал диагностический опрос, а также последующие интервью с менеджерами среднего звена, корпоративное руководство получало искаженную информацию. На самом верху рассматривались рутинные вопросы, например, там визировались решения менеджеров среднего звена о найме новых сотрудников или премии, превышавшие $1000. В результате компания не могла оперативно реагировать на действия конкурентов, удовлетворять новые потребности своих клиентов и подстраиваться под общие для рынка тенденции.

В то же время более важная информация так тщательно фильтровалась по пути наверх, что мало чем могла помочь корпоративному руководству при принятии ключевых решений. Даже если менеджеры более низкого уровня знали, что конкретный проект по каким-то веским причинам обязательно провалится, они не делились своими пессимистическими прогнозами с высшим руководством. Заранее обреченным инициативам давали добро — и начиналась кипучая деятельность. В частности, в компании разрабатывали новую систему стимулов для своих страховых агентов. Подобные попытки предпринимались не раз, но никогда еще они не увенчались успехом — все это понимали, но никто никогда не говорил об этом вслух на собраниях, никто не останавливал проект. Почему? Потому что одному из топ-менеджеров он казался очень нужным.

• Люди недостаточно хорошо понимали, за какие решения и действия несут ответственность. Недостаток информации в целом отрицательно сказался на работе организации — в том смысле, что мало кто из руководителей понимал, где заканчивается его власть и начинается чужая. Непонятно было даже, кто отвечает за повседневные решения и к кому обращаться за разъяснениями. В компании не были четко очерчены полномочия, из-за чего каждое решение бесконечно пересматривалось — это признавало 55% опрошенных.

К чести Goodward, ее топ-менеджмент немедленно отреагировал на результаты диагностики: был дан старт программе преобразований на трех направлениях. Чтобы компания действительно начала жить по-новому, чтобы люди поверили в серьезность намерений руководства и захотели бы помочь ему навести порядок, были предусмотрены и долгосрочные инициативы, и сиюминутные, зачастую символические изменения. Понимая, что проблемы с обменом информацией обусловлены пассивно-агрессивным отношением рядовых сотрудников к начальникам, топ-менеджмент стал всячески демонстрировать, что хочет создать в компании демократичную атмосферу. Одним из изменений символического рода стал новый принцип размещения на совещаниях руководства. Обычно топ-менеджеры сидели отдельно. Теперь же все садились как придется, вперемешку: главные начальники, казалось, спускались с Олимпа и превращались в простых смертных, располагая тем самым подчиненных к разговору начистоту. Кроме того, топ-менеджеры время от времени стали приносить из дома еду и обедать на общих кухнях, там, где люди запросто могли обсудить с ними самые разные вопросы — изменение климата в организации, разделение полномочий, новые принципы обмена информацией между отделами и т.д. Кто с кем будет сидеть — продумывалось заранее; идея была в том, чтобы за каждым столом собрались люди из разных подразделений. Также компания провела ряд мероприятий для всего персонала: люди знакомились друг с другом и узнавали о работе других отделов.

А тем временем руководители высшего звена взялись за настоящую работу — начали наводить порядок в информационных потоках и полномочиях. Чтобы понять, как именно люди, принимающие ключевые решения, получают информацию, каждый проанализировал свои неформальные связи в организации, и в них выявились существенные бреши. В итоге было четко определено, кто должен принимать то или иное решение, кто — предоставлять информацию, кто — отвечать за результаты и как их оценивать. Реализовывались и другие долгосрочные инициативы.

• Были расширены полномочия менеджеров среднего звена, чтобы каждое решение основывалось на максимально оперативной и полной информации.

В частности, за набор сотрудников и премии стали отвечать руководители отделов — им виднее, сколько человек надо нанять и какая у них должна быть зарплата. Подразделениям проще вести диалог, когда они понимают, какая кому нужна информация.

• Была проведена ревизия комитетов компании и распущены те, которые дублировали друг друга.

• Ответственность за определение показателей и анализ результатов была возложена на подразделения, чтобы руководство не тратило время на поиск виноватых, а занялось выявлением причин проблемы. Правильно составленная карта показателей отражает не только достигнутые результаты (например, объем продаж или прибыль), но и основные факторы, от которых они зависят (в частности, количество контактов с потенциальными страхователями или выполнение показателей по клиентам). Руководители основное время стали уделять не прошлым промахам и достижениям, а планированию будущего, прогнозированию и предотвращению возможных проблем.

• Новые требования предъявили и к планированию: теперь подразделения должны были четко указывать, как их проекты связаны с проектами других отделов и как они могут отразиться друг на друге. Так же стали определять и общие цели каждого подразделения.

• Была пересмотрена схема карьерного роста менеджеров среднего звена: теперь в компании приветствуются назначения в другие подразделения.

Пока Googward Insurance — в самом начале пути. Компания возложила ответственность за соблюдение новых правил на все подразделения и руководителей всех уровней, чтобы преобразования не проводились только ради галочки. Уже заметны сдвиги к лучшему, это подтверждают опросы. Почти 25% менеджеров среднего звена считают, что понимают, как распределяются полномочия в компании, по их же мнению, налаживается сотрудничество между подразделениями (раньше так отвечало лишь 20% опрошенных). А самые сильные сотрудники уже сейчас стараются вникать в дела других отделов, чтобы лучше представлять себе работу компании в целом, — пусть даже это и не обещает им немедленного повышения по службе. • • • Качество работы — печально известная тема. Даже в компаниях, которые точно выполняют задуманное (мы называем их жизнеспособными), только две трети сотрудников согласны с утверждением, что «важные решения — стратегического и оперативного характера — быстро претворяются в жизнь». Пока компании пытаются вылечить свои застарелые болячки, изменяя лишь оргструктуру или систему стимулирования, ничего у них не выйдет. Как мы видели, они могут добиться некоторого успеха, но закрепить его не сумеют: не устранив корень проблемы, они неизбежно свернут на старую колею. А ведь исправить положение дел можно — нужно только, чтобы люди хорошо понимали, за что они отвечают, и обеспечить их необходимой им информацией. А уж когда вы укрепите эти две «опоры» своего корпоративного здания, можно будет приниматься за остальные — структурную и мотивационную.

Когда компании не удается проводить в жизнь свою стратегию, руководители обычно первыми берутся за реорганизацию. Но, как показывает наше исследование, начинать надо с другого — четко определить, кто за что отвечает, и проследить за тем, чтобы информация поступала туда, где она нужна. Если это сделать, станет ясно, как изменять оргструктуру и систему стимулирования.

Анализируя данные опроса 26 тысяч человек из 31 организации, мы выделили факторы, от которых зависит, насколько точно организация может реализовывать принятую стратегию. Вот они — в порядке значимости.

Совершенствовать свою работу компании могут по-разному. Перечисленные здесь меры — только пример. Каждую можно применить на каком-то из четырех направлений совершенствования исполнительской дисциплины: четкое распределение полномочий, налаживание обмена информацией, создание грамотной системы стимулов и изменение оргструктуры.

Перестройка организации: тест-драйв

Вы знаете, что ваша компания может работать лучше. Теоретически в вашем распоряжении десятки рецептов — почему бы их не попробовать, если у вас времени и ресурсов навалом? Но у вас их мало.

Вы живете в реальном мире.

Так что же вам стоит изменить в первую очередь? Как это понять? Мы придумали способ проверить действенность конкретных мер (таких, например, как четкое распределение ответственности, создание межфункциональных групп или системы нематериального поощрения), не требующих больших затрат времени и денег. Зайдите на сайт simulator-orgeffectiveness.com, подберите и опробуйте разные пятиступенчатые программы корпоративных преобразований и решите, какая подходит для вас.

Сначала выберите тот тип организации, который больше всего соответствует вашей компании. Если вы не уверены, заполните короткую диагностическую анкету. Программа автоматически определит тип вашей организации и вычислит, на сколько баллов она умеет реализовывать намеченную стратегию (в идеале — на 100, но идеальных компаний не бывает; даже лучшие набирают от 60 до 70 баллов).

Узнав свой «отправной» балл, с помощью нашего онлайнового моделирования составьте план действий — для этого выберите пять из 28 возможных мер по совершенствованию работы своей организации. Желательно, чтобы эти меры были точно направлены на устранение самых слабых мест. Чтобы вам было проще сделать правильный выбор, программа даст вам подсказки — покажет, что и как изменится благодаря этим мерам.

Затем программа регистрирует — «осуществляет» — выбранные действия и оценивает их на основе эмпирической зависимости, выявленной нами в результате анализа свыше 26 тысяч анкет, заполненных сотрудниками 31 компании. Далее программа рисует диаграмму, которая показывает, как повысились ваши баллы, какое теперь место занимает ваша организация среди лучших компаний из нашего исследования и как ваши результаты соотносятся с результатами других людей, которые тоже воспользовались нашим онлайновым моделированием.

При желании вы можете пойти дальше и выбрать следующие пять мер. Вы увидите диаграмму вроде той, что приведена в верхней части страницы.

Достоинство этой программы заключается в том, что она может просчитать, как отразятся на работе организации те или иные меры или их совокупность.

За один прогон программа-симулятор позволяет экспериментировать всего с двумя наборами мер, но вы можете прогонять ее заново столько раз, сколько вам нужно. Мы устраивали соревнования по такому моделированию между разными командами одной и той же организации и обнаружили, что это помогало руководителям высшего звена наладить интересный и продуктивный диалог.

Наша программа не может, конечно, учесть все неповторимые особенности ситуаций, в которых оказываются компании. Тем не менее это полезный инструмент, помогающий оценить и разработать целенаправленную программу перестройки организации.

Она наглядно показывает руководителю, каким будет эффект от различных изменений, позволяя при этом сэкономить много времени и средств.