Идем
на прорыв

Евгений Бутман, президент ECS Group

В докризисное время работа дистрибутора на нашем рынке сводилась к простой схеме: взять товар у производителя и «затолкнуть» его в магазины. Когда начался кризис, сбытовая цепочка «производитель — дистрибутор — розница» разорвалась, доказав свою неэффективность. Мы чувствовали себя спокойнее коллег, потому что работали с премиальным брэндом Apple, а этот сегмент пострадал не так сильно.

Происходящее заставило меня задать себе вопрос: какие возможности несет кризис? Ответы нашлись скоро. Первым делом мы стали отходить от классической модели дистрибуции. Я давно размышлял над тем, чтобы наполнить термин Value Added Distributor — так называет нас Apple — реальным содержанием. Теперь стало понятно: мы должны не просто проталкивать товар в розницу, а помогать производителю продавать. Какой логикой я руководствовался? Любой производитель мечтает контролировать продажу своего товара и влиять на нее. Но не может, потому что имеет дело с посредником — дистрибутором. А классический дистрибутор — это просто сбытовой канал, и все. В итоге продажи и маркетинг остаются на совести розничных сетей, которые работают с десятками брэндов и ни в какие тонкости вникать не хотят. На Западе между производителем и розницей есть прослойка — небольшие агентства, предлагающие отдельные виды услуг в сфере торгового маркетинга или мерчендайзинга. В России же все усилия посредников сводятся к promo girls и выкладке товара. Но этого недостаточно. За пятнадцать лет работы с Apple мы решали для них самые разные задачи. И продавать тоже помогали, просто это не было отдельным бизнесом. Когда осенью продажи встали у всех, я понял, что нашими умениями могут заинтересоваться и другие премиальные брэнды. Мы разработали для них пять видов услуг: организация брэндовых зон в магазинах, управление персоналом в этих зонах, мерчендайзинг и выкладка товара, управление продажами и движением товара. Стоимость услуг ложилась на плечи производителя, но так принято во всем мире. В декабре мы открыли агентство по управлению продажами «Рисма». Его костяк составили специалисты, которые раньше обслуживали у нас продажи Apple. Вскоре нам удалось договориться с Sony, чуть позже — с Dell, а сейчас идут переговоры с другими производителями. С брэндами все понятно, но почему розничные сети пускают нас на свои площади? Все просто: мы увеличиваем им продажи, причем за деньги производителей. Тем более это нетрудно доказать цифрами: иногда удается поднять продажи в 2—2,5 раза. К апрелю мы работали с несколькими розничными сетями, включая «М.Видео», «Белый ветер», «МедиаМаркт».

Второе, что мы сделали, — стали открывать магазины «одного брэнда». Еще до кризиса мы развивали небольшую сеть re:Store, в которой продавали только технику Apple. Тут надо уточнить, что в мире электроники единственно верным форматом издавна считался гипермаркет. Но за годы работы с розницей я пришел интересному выводу: в продуктовой, одежной, обувной рознице соседствуют разные форматы. Там есть гипермаркеты, моно- и мультибрэндовые бутики, экономичные и премиальные сети и т.д. В электронике такого нет. Но лишь по одной причине — индустрия очень молода. А если мы говорим о премиальных брэндах в той же одежной рознице, то для них ключевой формат — собственный бутик. То же ждет и электронику. Мы видели это на примере своей re:Store: там все показатели заметно лучше, чем в гипермаркетах. В итоге мы составили список производителей электроники класса «премиум» с четкой концепцией. Их не так много, и каждый — компания с именем и культовыми продуктами, то, что нам нужно. В ноябре мы отправились в Токио знакомиться с Sony и вскоре открыли несколько фирменных магазинов этого брэнда. А еще чуть позже — Bose, Lego и Nokia.

Безусловно, все наши преобразования связаны с кризисом. Еще летом производители были довольны своими взаимоотношениями с дистрибуторами и розницей. Но сложная экономическая ситуация все поменяла: продажи снизились, несколько сетей обанкротилось, сбытовые каналы перестали работать. Мы быстро перестроились: сделали ставку на сервисы для розницы, сосредоточились только на премиальных брэндах и занялись строительством фирменных сетей. А в это время наши конкуренты борются друг с другом за ослабленных корпоративных клиентов, пытаясь расплатиться с десятками производителей за однотипное недорогое оборудование.

В ECS Group входят дистрибуторская компания diHouse, системный интегратор DPI Computers, компания «Премиальные сети» и агентство «Рисма». Оборот группы в 2008 году, по ее данным, — $351 млн.

Борис Титов, исполнительный директор инвестиционной группы Solvalub, председатель совета директоров ОАО «Абрау-Дюрсо»

Рынок шампанского очень специфичен: 80% продаж приходится на предновогодние месяцы. В предыдущие годы наши склады опустошались уже в октябре, а в этом активные продажи начались значительно позже. План мы выполнили, но было понятно: нужно думать, как избежать провала в 2009 году.

Первым делом мы провели исследование рынка. Результаты удивили: спрос оказался выше, чем мы предполагали, и где-то он даже не был удовлетворен. Все упиралось в дистрибуторов, которые в кризис остались без денег и попросту не могли выкупать у нас товар. Нужно было восстановить мост между нами и потребителем. Мы рассматривали самые разные сценарии: думали даже финансировать дистрибуторов или быть поручителями для их банков. Но от этой мысли пришлось отказаться по причине непрозрачности дистрибуторов. Идея создать своего дистрибутора родилась сама: такая компания была бы подконтрольна нам, и мы точно знали, что в ней происходит. А когда мы еще раз внимательно изучили рынок и увидели, что дистрибуторы — большие и маленькие — разоряются один за другим, то поняли, что нужно идти дальше. В результате мы решили, что должны воспользоваться ситуацией и, захватывая освобождающиеся доли, создать большого универсального дистрибутора. Так кризис кардинально изменил нашу стратегию. Выстраивать этот бизнес с нуля было бы дорого и долго. Планировали купить небольшую компанию. Уже даже начали прочесывать рынок, но тут знакомые из Томска рассказали мне про местного предпринимателя Андрея Аблитарова. В свое время он придумал водку «Белуга», сам организовал производство, создал брэнд, наладил дистрибуцию и маркетинг. Водочный бизнес Аблитарова выкупила «Синергия», у него же осталась дистрибуторская компания без клиента — у покупателя была своя дистрибуция. Какое-то время он пытался работать с разными испанскими, французскими и итальянскими производителями алкоголя, но замену «Белуге» так и не нашел. Тут-то мы и подоспели.

Аблитаров с компанией интересовал нас по нескольким причинам. Во-первых, все его люди были профессионалами, они умели работать с большим брэндом. То, что у нас было шампанское, а у них раньше — водка, не имело значения: алкоголь он и есть алкоголь. Во-вторых, эти томичи явно были энтузиастами. Сделку они приветствовали прежде всего потому, что мы давали им пространство для реализации творческих идей. Когда я с ними встретился, чувствовалось, что они соскучились по большой работе. В-третьих, это была именно команда, да еще и с большой историей успеха за плечами. Я сделал Аблитарову и его товарищам предложение: создать для нас дистрибуторскую компанию. Задача побороться за лидерство на рынке показалось им интересной, к тому же они знали, что у нас все в порядке с ресурсами. Мы ударили по рукам, и они окончательно перебрались в Москву — руководить из Томска было невозможно. Нам очень повезло: раньше мы нанимали и агентства, и отдельных маркетологов, но результат нас ни разу не устроил, а тут сразу получили опытную команду.

Пока дистрибутор, которого мы назвали «Вино.ру», занимается только «Абрау-Дюрсо», но вскоре он начнет забирать крупных клиентов у проблемных дистрибуторов и станет универсальным. Сейчас идут подготовительные работы: мы открываем склады в Центральном регионе, готовим рекламную кампанию. Ребята уже придумали кое-какие нестандартные ходы: скажем, купили для имиджа старые французские машины а-ля «Фантомас», чтобы развозить на них товар по точкам. А поскольку маркетинг, реклама и дистрибуция из-за кризиса подешевели, мы уже серьезно экономим.

Сейчас вообще хороший момент, чтобы набирать обороты. В абсолютных цифрах рынок шампанского сдувается: у людей стало меньше праздников, и пьют они все реже. И отрасль стремительно изменяется: доля дорогих производителей падает — покупатели переходят на более дешевые брэнды. Распределение в нашу пользу, это шанс закрепиться со своим классическим шампанским, отвоевать позиции у российских и украинских конкурентов и, возможно, замахнуться на доли Asti и Prosecco. Риски у проекта есть — в первую очередь они касаются человеческого фактора: а вдруг мы выбрали не ту команду? Еще, конечно, есть экономические риски: неизвестно, сколько продлится спад. Я читаю справки с предприятий и вижу, что число безработных растет с каждым днем. Но я знаю и другое: кризис закончится и тогда у нас уже не будет ни времени, ни возможности воспользоваться слабостью конкурентов.

ОАО «Абрау-Дюрсо» — старейший производитель шампанского в России. Выпускает шампанское двух разновидностей: резервуарное и классическое. Группе Solvalub принадлежит 52% акций.

Кирилл Дмитриев, президент и управляющий партнер Icon Private Equity

В начале 2008 года мы не раз сталкивались с тем, что приобретать ту или иную компанию оказывалось невыгодно — цены были заоблачными. Поэтому мы стали придерживаться более консервативной политики. Как показала жизнь, это было верное решение, хотя принимали мы его скорее интуитивно. Общая картина складывалась по крупице. Зимой на Экономическом форуме в Давосе мы обсуждали кризис в США, и именно во время той дискуссии я обратил внимание на то, что в американской экономике потенциально проблемных деривативов больше чем на триллион долларов и проблемы явно шире, чем только ипотечные бумаги. В июле я внимательно прочитал анализ Сергея Глазьева, который предрекал неизбежную девальвацию гривны и значительный кризис экономики Украины, где мы как раз активизировались. Получив эти сигналы, мы летом, за пару месяцев до начала кризиса в России, пересмотрели некоторые элементы своей стратегии. Во-первых, мы решили действовать еще осторожнее и вкладывать меньше. Во-вторых, мы структурировали сделки таким образом, чтобы иметь возможность выйти из проекта на любом этапе. И, в-третьих, стали хеджировать валютные риски на Украине. Ничего выдающегося в этом плане не было, но ценность его заключалась в том, что жить по нему мы начали уже в августе.

Сразу после того, как осенняя паника на рынках более или менее прекратилась, мы поняли, что для нас сложилась абсолютно уникальная ситуация. Цены на некоторые активы упали в 10—15 раз. Но работать по-старому теперь было нельзя. Раньше мы следовали простой стратегии: инвестируем в бурно развивающиеся компании до $50—100 млн, не навешиваем на них больших долгов, растим лидеров своих индустрий и продаем. Для падающего рынка такой принцип не годился. Надо было искать варианты, при которых все стороны остаются в выигрыше. И мы их нашли.

По мере разворачивания кризиса у всех компаний начались проблемы с выплатой долгов. Такое развитие событий совсем не устраивало банки: они либо оставались ни с чем, либо получали компанию-пустышку, из которой уже были выведены все активы. В редком и лучшем случае им доставалось нормальное предприятие. Но банкиры не могли и не хотели им управлять. Мы, как фонд прямых инвестиций со значительными управленческими ресурсами и опытом, оказались очень полезными и компаниям, и банкам. Покупая долю в таком бизнесе, мы успокаивали банк, а он, видя, что кто-то готов разделить с ним риски, продлевал или даже реструктурировал долг. Компания, естественно, получала финансирование, то есть возможность жить и развиваться дальше. Мы же приобретали интересный бизнес по очень привлекательной цене. И, что было выгодно всем, компания мгновенно получала преимущество на падающем рынке: мы давали деньги и помогали менеджменту, а банк продлевал кредит. Получался своего рода треугольник: каждая сторона поддерживала другую и была в ней заинтересована. Для нас это было новым подходом: если раньше все старались привлечь фонд, рисуя радужные прогнозы и пытаясь убедить его в реальности нереальных оценок бизнеса, то теперь фонд стал ключиком к спасению в реструктуризации долгов. До того мы мало взаимодействовали с банками — наши пути не пересекались. Теперь они сами выходят на нас и просят вмешаться в ту или иную ситуацию.

Для нас вообще важно не терять голову, а в нынешнем положении особенно, поэтому консервативный план пришелся очень кстати: мы заключаем не больше 8—10 сделок в год и инвестируем только в те компании, бизнес которых нам понятен. Риск не разобраться и выбросить деньги на ветер сейчас высок как никогда. Ну и кроме того, нам с самого начала было ясно, что кризис — это не на полгода, как считают некоторые, а года на три-четыре, поэтому мы готовы к тому, что выходить из проектов будем только через четыре-пять лет.

На характере работы общий спад не сказался, разве что мы стали еще тщательнее анализировать положение дел в приобретаемых предприятиях и, оценивая активы, смотреть прежде всего не на капитализацию, а на потоки денежных средств. Зато благодаря кризису мы попали в новые для нас отрасли. Мы изучаем сектора, которые могут выиграть в результате экономических потрясений: коллекторские агентства, производство алкоголя. Еще сейчас имеет смысл обратить внимание на отрасли, которыми интересуется государство. Вообще в действиях властей при желании всегда можно усмотреть важные для вас сигналы. В России правительство заняло четкую позицию по борьбе с кризисом, у него есть антикризисный план, а у нас и других инвесторов — стимул развивать свой бизнес дальше. На Украине, где мы тоже работаем, — хаос, и мы инвестируем в этот рынок очень осторожно.

Icon Private Equity — фонд прямых инвестиций с представительствами в Москве и Киеве. Работает в сфере финансов, телекоммуникаций, медиа, высоких технологий, ритейла. Под его управлением — более $1 млрд.

Сергей Ширяев, исполнительный директор группы компаний «Восток-Сервис»

Оправившись после тяжелейшего осеннего обвала спроса, мы начали корректировать стратегию. До кризиса был план стать к 2012 году первыми в Европе на рынке спецодежды, спецобуви и инструментов. Пока с этим лучше повременить — слишком большие траты. Но мы поставили новую цель: в ситуации кризиса увеличить долю на внутреннем рынке. Конкурентов лихорадило: одни разорились, другие решали собственные проблемы. В 1998 году мы таким шансом уже воспользовались.

Первое, что мы сделали, — стали активнее развивать собственную сбытовую сеть. На это пошли средства от замороженных инвестиционных проектов: до кризиса мы хотели купить несколько компаний в Восточной Европе. Кому-то это покажется рискованным: когда спрос начал падать, многие бросились закрывать филиалы и магазины, надеясь сэкономить. Это тоже путь, но мы десять лет назад выжили благодаря рознице. Поначалу мы открывали магазины по принципу «пусть будут», но в дефолт они дали «живые» деньги, и после него мы выстраивали сеть уже целенаправленно. Модель получилась своеобразная: в первую очередь каждый филиал, а их у нас около ста, занимается крупными клиентами, но еще у него в управлении несколько собственных магазинов (всего их у нас 260). Дефолт доказал, что для рынка B2B это идеальная схема: мы продаем спецодежду, и обычных, индивидуальных покупателей, вроде тех, что ходят в за продуктами в супермаркеты, у нас почти нет. Клиенты наших магазинов — это небольшие аптеки, автосервисы, мастерские и т.д. Получается, филиалы ориентированы на большой бизнес, а магазины — на малый и средний. Крупные клиенты — это большие заказы, на малых же деньги приходится собирать по крупице, но в трудные времена они не «отваливаются» так быстро, как большие. Сейчас именно малые предприятия приносят нам больше половины дохода. Поэтому мы продолжаем развивать розницу, хотя сейчас это и сложнее, и рискованнее, чем раньше.

Второй шаг: практически все производство мы перенесли в Россию из Юго-Восточной Азии. Перед кризисом мы закрыли несколько фабрик, оставив одну обувную и четыре швейные. Их было решено сохранить любой ценой. Осенью, когда ситуация ухудшалась на глазах, объемы производства упали вместе со спросом. Морально мы готовы были дотировать фабрики. Мы уже много лет размещаем большие заказы в Китае. Сориентировавшись, мы перекинули их на российские предприятия, компенсировав на них падение производства. К тому же из-за девальвации рубля производить в России стало экономически выгодно, и наши заводы приносили прибыль. С китайцами проблем не возникло: мы никогда не заключали длинных контрактов, а вещи, которые были скроены или уже готовые лежали на складах, естественно, выкупили. В Китае остались некоторые особо сложные заказы, например непромокаемые куртки с влагонепроницаемой молнией.

И наконец, третье решение. Раньше мы ставили на экспансию, теперь — на оптимизацию. Мы собрали лучших специалистов из дивизиона логистики и создали специальный отдел, чтобы он занимался только оптимизацией товарного запаса. По сути, это аналитический центр. Допустим, на складе в Чебоксарах лежит товар на 6 млн рублей. Оборачиваемость при этом низкая. Задача отдела — найти непродаваемый товар и отправить на центральный склад, где больше сбытовых каналов. В итоге оборачиваемость и там, и там растет. Все это могли бы взять на себя и директора магазинов, но они всегда живут по принципу «чем больше товара, тем лучше». Люди в центре смотрят на вещи иначе.

У нас большая компания, и со временем мы обросли бюрократическими процедурами. Но в кризис решения надо принимать особенно быстро, потому в сентябре мы перешли на «ручное» управление. Мы провели ревизию наших процедур и отказались от ненужных: бюджет, например, больше не догма, я сам готов реагировать на изменения по мере их поступления.

Конечно, подводить итоги мы будем, когда закончится кризис. Но кое-какие результаты видны уже сейчас. Начиная с декабря наши усилия начали приносить плоды: наметился небольшой рост. Цифр я пока называть не буду, но доля рынка, как мы и планировали, растет.

«Восток-Сервис» — производитель и поставщик спецодежды, спецобуви и инструментов. Оборот в 2008 году, по данным компании, около $600 млн.

Михаил Шамолин, президент ОАО «Мобильные ТелеСистемы»

Мы давно хотели открыть розничную сеть под брэндом «МТС». В Европе все контракты, да и большая часть телефонов, расходятся именно через операторские сети. Это стратегически верный путь: оператор получает возможность продавать услуги потребителю напрямую. В России это традиционно делают посредники — ритейлеры, которые, чтобы заработать на своем положении, предлагают операторам платить за доступ к абонентам. Такая модель ведет к постоянному увеличению дилерской комиссии: в этом году один оператор заплатил больше, а в следующем другой пытается перебить цену. Мы с этим мирились, пока строить собственную розницу было экономически неэффективно.

Кризис многое изменил: часть дилеров разорилась, часть ослабла, арендные ставки и заработные платы упали. Это ситуация показалась нам удачной для старта. План был такой: приобрести розничную сеть, перевести ее под брэнд «МТС» и развивать. Еще до кризиса мы начали переговоры о покупке «Евросети», но в сентябре они зашли в тупик: нас смутило финансовое состояние и большой долг ритейлера. В итоге его приобрел наш конкурент.

Другой крупный игрок, «Связной», не продавался, и мы стали изучать компании второго ряда. У них у всех были одинаковые проблемы: плохо выстроенный бизнес, низкая рентабельность и огромные долги, за которые они готовы были продаться. Мы не могли позволить себе терять деньги в кризис и в итоге остановились на двух небольших ритейлерах. Мы купили салоны связи «Эльдорадо» и «Телефон.ру» — компанию, которая, как это ни странно, могла похвастаться положительной рентабельностью. К слову, еще год назад они обошлись бы нам гораздо дороже. Так был заложен фундамент сети «МТС».

Мы получили 2500 салонов, но людей, которые могли бы развивать такой большой бизнес, у нас не было, как не было и необходимых знаний и опыта. К тому же мы не могли учиться постепенно: если владельцы «Евросети» или «Связного» начинали с пяти салонов, то у нас в управлении сразу оказалась огромная сеть. Стоило нам купить не те телефоны, и убытки исчислялись бы сотнями миллионов долларов.

Зимой мы заключили трехлетнее соглашение с владельцем «Связного» Максимом Ноготковым: он должен был сформировать нам команду и отстроить процессы. За это он будет получать долю с прибыли. Мы исходили из того, что самое сложное — создать бизнес-модель, поэтому и пригласили человека с соответствующим опытом. Конфликта интересов тут нет: Максим не считает операторскую сеть конкурентом. Пересечения «МТС» и «Связного» по ассортименту не больше 30%: мы фокусируемся на продаже своих сервисов, дилер — на продаже техники. «Связному» выгодна экспансия «МТС», которая проходит за счет поглощения его прямых конкурентов. А мы получаем технологии, знания, софт и кадры. К нам перешла группа менеджеров «Связного»: два руководителя высшего звена и десять управленцев среднего уровня. Они замечательно наладили процессы — теперь все функционирует и без их участия. Ноготков стал наставником и мозговым центром этой команды. А управляет сетью ее генеральный директор Сергей Румянцев, который раньше тоже работал в «Связном».

Все европейские операторы создавали сеть «внутри себя», а у нас она стала отдельным юридическим лицом: так мы получили возможность наблюдать за ее развитием со стороны. Мы контролируем ее количественные и финансовые показатели и утверждаем решения руководства. Вообще операторская сеть — непривычный для России формат. Операторам Vodafone и Orange салоны нужны, чтобы продвигать свои услуги, поэтому телефоны у них часто входят в стоимость контракта. Мы пока не планируем работать по такой схеме: в России люди приходят в магазин за телефоном, а не за контрактом. Но стратегически розница для нас — тоже возможность продавать услуги, а не аппараты.

Конечно, есть опасность, что операторские сети вообще не приживутся в России или что наш бизнес окажется экономически неэффективным. Но выводы можно будет делать не раньше, чем через пару лет. То есть правильным путем мы идем или нет, покажет время. А пока мы занимаемся интеграцией «Телефона.ру» и «Эльдорадо» и открываем новые салоны в регионах.

Розничная сеть «МТС» на 100% принадлежит ОАО «Мобильные ТелеСистемы». У нее 2500 салонов по всей России.