Работа в серой зоне | Большие Идеи

・ Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Работа в
серой зоне

Автор: Энтби Мишель

Работа в серой зоне

читайте также

В стремлении к балансу

Павлов Сергей

Три способа найти время на мелкие и скучные задачи

Дори Кларк

В поисках гендиректора

Дизайн-мышление + data science = успех

Джон Веттерстен,  Дин Мальмгрен

Большинство фирм запрещает сотрудникам использовать ресурсы компании для собственных нужд, особенно в служебное время. Но вот непосредственное начальство порой закрывает глаза на то, что их подчиненные заняты чем-то помимо основного дела. Так на предприятии возникает работа в «серой зоне», как я ее называю. Руководители понимают, что бороться с такой практикой — себе дороже, поскольку многие сотрудники буквально живут своими увлечениями и проектами.

Чтобы прояснить, почему на пред­приятиях мирятся с серыми зона­ми, я три года наблюдал за работой одного авиазавода с персоналом в 4 тыс. человек. Его рабочие ­делали что-то для себя — кухонную ­посуду, детские игрушки, оконные рамы — и использовали для этого время и ма­териалы компании. Начальство не вмешивалось, понимая, что в слу­чае срочного заказа оно всегда может рассчитывать на своих сотрудников.

Представьте похожую ситуацию: младший редактор газеты, трудяга и светлая голова, работает в офисе над своим романом. Конечно, официально это запрещено, но его начальник смотрит на дело сквозь пальцы: так он сохраняет предан­ного, целеустремленного и энергичного сотрудника.

Почему же у хороших сотрудников вдруг возникает желание нарушать правила? По моим наблюдениям, это часто связано с чувством принадлежности к определенной профессии. Везде есть свои цеховые правила и традиции, которые тесно переплетаются с личными интересами человека, будь он мастером или простым учеником. Работа — это «просто работа»: важнее то, каков твой статус в глазах товарищей по профессии. Младший редактор пишет роман в служебное время потому, что это дает ему право на звание писателя, по крайней мере среди друзей-литераторов.

Многие топ-менеджеры не могут понять, почему для сотрудников так важна профессиональная идентичность (и имеют самые смутные представления о теневой работе) — возможно потому, что им самим это чувство незнакомо. Как заметил профессор Гарвардской школы бизнеса Ракеш Хурана, менеджеры часто видят свое призвание лишь в том, чтобы решать отдельные проб­лемы по мере их возникновения. Если же они пришли в организацию из другой отрасли, то им еще сложнее воспринять ценности местных специалистов. Например, глава дома моды может и не быть модель­ером, и в этом случае ему сложно понять, как и зачем дизайнеры завое­вывают уважение своих коллег.

Не стоит бояться серых зон, лучше постарайтесь понять причины их возникновения. Это вовсе не означает, что нужно всегда воспринимать их как должное. Бывают и ненормальные ситуации, например, когда наш редактор тратит на свой опус большую часть рабочего времени. Поэтому для руководителя важно контролировать занятия сотрудников, предотвращая серьезные потери времени и ресурсов. Но помните, что теневые проекты, как ­правило, свидетельствуют о серьезных профессиональных устремлениях сотрудников, а этим очень дорожат линейные менеджеры.

Парадоксальный факт: на основе теневых зон можно оценивать уровень профессионализма и лояльно­сти коллектива. Менеджеры высшего звена могут не замечать теневой работы, но она редко укрывается от глаз непосредственных руководителей. Если они не видят прока в побочных занятиях, а сами не в состоянии нагрузить подчиненных интересной работой и дать им возможность развиваться как специалистам, это может привести к падению профессионального или ­морального уровня людей. Например, если сотрудники газеты перестают вести блоги, это может говорить о том, что они разочарованы в своей работе, либо о том, что в газете не осталось настоящих журналистов.

Стоит задуматься, как легализо­вать побочную работу, дать сотрудникам возможность делать то, что отвечает их чувству принадлеж­но­сти к профессии. Вернемся к примеру с редактором: наверно, газета могла бы использовать его писательские таланты, предложив ему стать наставником иностранного корреспондента, который не вполне владеет литературным английским. Конечно, не всегда удается направить побочные занятия в официальное русло. Но когда руковод­ство уважает профессиональные устрем­ления и ценит навыки своих сотрудников, это самым лучшим образом сказывается на их настрое и продуктивности.