Что не так с вашей стратегией | Большие Идеи

・ Стратегия

Что не так с
вашей стратегией

Квантовая стратегия: как вести бизнес в условиях неопределенности

Автор: Елена Черникова

Что не так с вашей стратегией
Фото: Roman Mager / Unsplash

читайте также

Урок лидерства

Елена Евграфова

Новая стратегия в глобальном мире

Гемават Панкай

Жизнь без старости

Владимир Рувинский

Как добиться уважения от начальства и коллег

Ребекка Найт

Турбулентность, кризисы и новые вызовы часто парализуют бизнес. Подходы, созданные в стабильные времена, не работают, что приводит к демотивации и растерянности команды. В ситуации неопределенности многие компании отказываются от своей прежней стратегии. Разовые встряски могут пойти на пользу, но как быть, если подобные изменения становятся новой нормой? Сколько времени команда может прожить без стратегии? И как лидеру удержать штурвал бизнеса, если ничто не предвещает стабильности? Мы изучили принципы стратегирования многих современных организаций, от Facebook и Google до успешных стартапов, и нашли подход, который позволяет не только сохранять фокус во время непрерывных трансформаций, но и самим компаниям становиться драйверами желаемых изменений. Мы назвали его «Квантовая стратегия».

Особенности методологии

Как в квантовой физике частица может вести себя и как волна, и как частица, так и наша методология позволяет компании следовать заранее намеченным целям, но одновременно быстро реагировать на новые вызовы, гибко меняя траекторию, как волна. Уже два года мы и сами используем этот подход, и наши клиенты.

Прежде чем формулировать принципы квантовой стратегии, я бы хотела сделать несколько допущений, на которые мы опирались.

Конкурентное преимущество важнее плана производства. Фокус стратегии компании смещается с роста оборота или прибыльности на ключевое качество, которое позволит этого роста достичь. Например, бизнесу гораздо выгоднее обеспечивать самые быстрые коммерческие перевозки, чем ставить цель «вырасти на Х%», потому что первое с большей вероятностью обеспечит этот самый рост.

Противоречия — пространство для роста. Стратегия — это не только перспективное и вдохновляющее будущее компании, но и реакция на противоречия системы сегодня. Развиваясь и отвечая на новые вызовы, мы всегда сталкиваемся с новыми противоречиями. Например, отвечая на противоречие «ручной обработки заказа», мы внедрили CRM-систему. Ее внедрение, в свою очередь, позволило увидеть новые возможности в продажах и делать более качественный анализ, что привело к изменениям в линейке продуктов. Именно фокус на противоречиях, а не на планах позволяет находить новые источники роста.

Связанность вместо упрощений. Чем сложнее системы, которыми мы управляем, тем больше они влияют друг на друга. Квантовая стратегия опирается на развитие системы в целом, а не отдельных ее частей, сохраняя устойчивый рост даже при серьезных изменениях.

Квантовая стратегия позволяет ключевым сотрудникам выстроить свою работу и принимать более качественные решения, достигая прорывных результатов в основных областях.

Методология состоит из двух больших блоков.

1. Выбор стратегического видения. На первом этапе мы отвечаем на вопрос, на каком рынке и с какими клиентами хотим работать, за счет чего будем создавать для них дополнительную ценность, которая поможет нам победить.

Стратегическое видение должно стимулировать компанию учиться, четко описывать, почему нас выберут среди конкурентов, и, конечно, вдохновлять команду. Это ключевая ценность, которую необходимо транслировать своим клиентам, она поможет стать лидером рынка.

2. Интеграция компании. На втором этапе мы формулируем фокусы, которые подскажут, как добиться успеха. В отличие от классических планов и целей, в квантовой стратегии мы в первую очередь формулируем вопросы, которые позволят развиваться, учиться и масштабироваться. Проекты/процессы и метрики лишь помогают понимать, насколько мы эффективны.

Рассмотрим каждый из блоков подробнее.

Пять шагов по выбору стратегического видения

1. Анализ противоречий: внутренние вызовы, тренды, результаты, конкуренты, новые ниши и рынки.

Противоречия — это дихотомии нашего бизнеса. Например, нам нужно создать цифровой продукт. И тут появляется противоречие: мы такого раньше не делали, и у нас в команде нет ни одной компетенции по созданию цифровых продуктов, но на рынке мы такую потребность видим и понимаем, что есть возможность подключиться к этому направлению.

Как найти свои противоречия? Обычно их довольно легко заметить в тех плохих результатах, которые вы получаете уже сейчас: медленная реакция на изменения, потеря доли рынка, упущенные возможности, негативные оценки, потери талантов, низкая востребованность среди определенных категорий клиентов.

В этом месте мы изучаем тренды, анализируем мегатренды, новые ниши и исследования поведения клиентов, наши результаты и шаги конкурентов.

Примеры противоречий:

• Аудитория молодых клиентов растет VS. Нам сложно найти с ней общий язык, и мы боимся потерять наших основных заказчиков.

• Продукт делают люди, которые далеки от клиента VS. Те, кто рядом с клиентом, не предлагают идеи для развития компании.

• Старые сотрудники не предлагают новых идей VS. Новые сотрудники не приходят, потому что мы не готовы прощаться со старыми.

• Хотим стать новым «Яндексом» VS. Мы не готовы тратить время и ресурсы на эксперименты и неудачные гипотезы.

2. Формулирование вопросов к стратегии.

После того, как сформулированы противоречия, мы задаем вопросы к тем блокам, которые нашли. Эти вопросы помогут определить новое видение, поэтому они отражают наши перспективы и ограничения. Чтобы было проще задавать подобные вопросы, можно опираться на следующую структуру:

Как мы можем выиграть (это пространство возможностей, какую аудиторию/рынок мы хотим получить, какого эффекта ожидаем)…

создавая (за счет чего)…

когда (вызов, почему сейчас этого не получается)…?

Примеры хороших вопросов:

• Как мы можем выиграть внимание молодой аудитории, которая ценит эмоциональный контакт с продуктом, если наш продукт (страхование) не веселый?

• Как можно создавать новые рынки, вступая в коллаборации с другими компаниями, если наш бизнес довольно закрытый?

Примеры плохих вопросов:

• Как мы можем вырасти?

Не стоит задавать слишком широкий вопрос. В таких вопросах непонятна проблема, и команде будет сложно на него отвечать.

• Как мы можем построить онлайн-магазин?

Руководители часто грешат другой крайностью — в вопросе уже содержится ответ. В хорошем вопросе должен заключаться вызов, на который вам нужно найти решение.

3. Гипотезы стратегии.

После того, как мы сформулировали вопросы, можно выбрать самые интересные, важные или близкие и попробовать с командой сформулировать гипотезы стратегии.

Например, работая над стратегией выхода на международный рынок, мы предложили несколько гипотез:

1. Выходить на международный рынок вместе с сильным партнером.

2. Создать крутой флагманский продукт и самим выходить с ним на рынок.

3. Построить для международного рынка дополнительный новый сервис к имеющимся продуктам.

На этом этапе нам важно увидеть не одну, а несколько потенциальных стратегий. Вариативность позволит при необходимости поменять стратегию в будущем.

Самый большой вызов этого этапа — работа с креативными концепциями. Поэтому важно позаботиться, чтобы пространство для работы, атмосфера в команде и инструменты были комфортными и творческими.

4. Допущения.

На этом этапе мы должны построить допущения (или условия), при которых именно эта концепция позволит нам выиграть.

Например, при выборе первой стратегии работы с партнером должны сработать несколько условий:

• партнер будет готов нас продвигать;

• наши потенциальные клиенты будут пользоваться этой рекомендацией;

• объем рынка позволит нам перекрыть затраты на продвижение;

• наш продукт не потребует значительной доработки на этом рынке.

Эти допущения довольно просто проверить или протестировать. Например, в нашем случае оказалось, что сотрудники клиента не готовы рекомендовать наш продукт: они его плохо знают и для них он чужой. Кроме того, бренд нашего партнера оказался не таким сильным, и у многих потенциальных клиентов вызывал негатив.

5. Выбор.

Результаты проверки допущений покажут, какую стратегию лучше выбрать и какая кажется более успешной.

Примеры крутого стратегического видения:

• Предугадывать пожелания своих клиентов, предоставляя им WOW-опыт с помощью новых алгоритмов работы.

• Сделать платформу онлайн-обучения, опыт пользования которой будет превосходить офлайн.

• Создавать незабываемые впечатления и сказочные пространства, в которых каждый может почувствовать себя ребенком.

Четыре шага по формулированию движения. Стратегия = обучение

Как я писала раньше, в квантовой стратегии видение — это потенциал для роста и обучения компании. Теперь, когда мы видим, куда хотим двигаться, и понимаем, что поможет выиграть борьбу за клиентов, пора переходить к вопросу «Что позволит нам реализовать стратегию?»

1. Фокусы стратегии.

Что будет создавать ценность? Команда, партнеры, клиенты, конкуренты, магазины, финансы, инновации? Важно не просто перечислить департаменты, а понять, что именно позволит создавать преимущество. Например, несмотря на сильные бренды в парикмахерском бизнесе, клиенты переходят за своим проверенным мастером из салона в салон, то есть для данной сферы талантливые специалисты важнее продаж. Однако для банковской отрасли продукт и продажи могут стать более ценным фокусом.

2. Вопросы.

Следующий шаг (и это ключевой момент квантовой стратегии) — еще один этап формулирования вопросов. Какие вопросы нужно себе задать, чтобы выбранный нами фактор действительно привел компанию к успеху?

Например, как рассказывал Игорь Стоянов (основатель сети салонов красоты «Персона», ставшей в свое время лидером на рынке), главными вопросами для него были «Чего на самом деле хотят талантливые профессионалы?» и «Как мы можем создавать для них самые лучшие условия работы?»

Если мы ищем лучших сотрудников, кажется, что достаточно предложить высокое вознаграждение, но на самом деле таланты обычно привлекает другое: возможность самореализации, признание, команда равных. Отвечая на свои вопросы, мы обязательно это увидим.

Именно вопросы, а не ответы являются ключевым элементом стратегии, потому что позволяют фокусироваться на главном и развиваться.

3. Процессы.

После того, как мы сформулировали ключевые вопросы, подбираем метрики, проекты, процессы или решения, которые помогут на эти вопросы качественно отвечать.

Предположим, наше преимущество — самые современные технологические решения для клиентов. В блоке фокусов у нас появятся «технологические таланты», которые обеспечат бизнес свежими идеями и опытом.

И тогда на вопрос «Как нам привлекать технологические таланты?» мы можем выстроить ответ так:

● Метрики: как мы поймем, что движемся? Например, можно следить за метриками прохождения испытательного срока.

● Проекты: что нужно сделать для начала движения? Мы можем запустить исследование опыта людей (провести интервью и опросы, чтобы лучше понять, что им нравится или не нравится).

● Процессы: что поддержит движение? Можно сделать постоянное сообщество цифровых талантов, где будем поддерживать их интересы.

Такая итоговая матрица решений и будет нашей стратегией.

4. Синхронизация.

Чтобы стратегия работала в динамике, нужно создать пространство для синхронизации (ритуалы и такт), в котором мы будем оценивать наши результаты и подвергать сомнению выбранные ранее решения.

Такт — это частота, с которой команда встречается, чтобы пересматривать стратегию и снова задавать себе вопросы. Такт синхронизации зависит от скорости трансформации бизнеса и может составлять 3—6 месяцев.

Например, мы создали сообщество талантов, но через три месяца его перестали посещать сотрудники. Это значит, что инструмент не работает. В классическом подходе мы бы думали, как все-таки привлечь людей в сообщество. Но если для нас важнее базовый вопрос, то лучше поискать другие решения.

В нашей практике оказалось, что молодым талантам важно знакомиться в первые три месяца, поэтому мы организуем «New Leaders Camp» — трехдневное мероприятие для талантов, после чего они уже сами, без нашей поддержки, находят новые связи и создают мини-сообщества.

Такт приучает команды критически смотреть на результаты, не отказываясь от главных фокусов.

Например, в нашей команде мы проводим три стратегические сессии в год. Такой ритм позволяет раз в год пересматривать стратегию и два раза — осознанно менять приоритеты и проекты. Но в промежутках между сессиями мы работаем как «частица» и стремимся выполнять все договоренности.

Способность работать в условиях неопределенности становится одним из базовых навыков устойчивых компаний будущего. Несмотря на непрерывные трансформации, стратегия никуда не исчезает, но подходы к ее разработке меняются. Квантовый подход позволяет фокусироваться и в то же время быть гибким, но требует отказаться от ряда привычных установок, что сделать сложно. Очевидно, наша методология не может закрыть все вопросы стратегии, и классические подходы по-прежнему работают там, где есть стабильность и предсказуемость.

* деятельность на территории РФ запрещена