Что не так с вашей стратегией | Большие Идеи
Стратегия

Что не так с вашей стратегией

Елена Черникова
Что не так с вашей стратегией
Фото: Roman Mager / Unsplash

Турбулентность, кризисы и новые вызовы часто парализуют бизнес. Подходы, созданные в стабильные времена, не работают, что приводит к демотивации и растерянности команды. В ситуации неопределенности многие компании отказываются от своей прежней стратегии. Разовые встряски могут пойти на пользу, но как быть, если подобные изменения становятся новой нормой? Сколько времени команда может прожить без стратегии? И как лидеру удержать штурвал бизнеса, если ничто не предвещает стабильности? Мы изучили принципы стратегирования многих современных организаций, от Facebook* и Google до успешных стартапов, и нашли подход, который позволяет не только сохранять фокус во время непрерывных трансформаций, но и самим компаниям становиться драйверами желаемых изменений. Мы назвали его «Квантовая стратегия».

Особенности методологии

Как в квантовой физике частица может вести себя и как волна, и как частица, так и наша методология позволяет компании следовать заранее намеченным целям, но одновременно быстро реагировать на новые вызовы, гибко меняя траекторию, как волна. Уже два года мы и сами используем этот подход, и наши клиенты.

Прежде чем формулировать принципы квантовой стратегии, я бы хотела сделать несколько допущений, на которые мы опирались.

Конкурентное преимущество важнее плана производства. Фокус стратегии компании смещается с роста оборота или прибыльности на ключевое качество, которое позволит этого роста достичь. Например, бизнесу гораздо выгоднее обеспечивать самые быстрые коммерческие перевозки, чем ставить цель «вырасти на Х%», потому что первое с большей вероятностью обеспечит этот самый рост.

Противоречия — пространство для роста. Стратегия — это не только перспективное и вдохновляющее будущее компании, но и реакция на противоречия системы сегодня. Развиваясь и отвечая на новые вызовы, мы всегда сталкиваемся с новыми противоречиями. Например, отвечая на противоречие «ручной обработки заказа», мы внедрили CRM-систему. Ее внедрение, в свою очередь, позволило увидеть новые возможности в продажах и делать более качественный анализ, что привело к изменениям в линейке продуктов. Именно фокус на противоречиях, а не на планах позволяет находить новые источники роста.

Связанность вместо упрощений. Чем сложнее системы, которыми мы управляем, тем больше они влияют друг на друга. Квантовая стратегия опирается на развитие системы в целом, а не отдельных ее частей, сохраняя устойчивый рост даже при серьезных изменениях.

Квантовая стратегия позволяет ключевым сотрудникам выстроить свою работу и принимать более качественные решения, достигая прорывных результатов в основных областях.

Методология состоит из двух больших блоков.

1. Выбор стратегического видения. На первом этапе мы отвечаем на вопрос, на каком рынке и с какими клиентами хотим работать, за счет чего будем создавать для них дополнительную ценность, которая поможет нам победить.

Стратегическое видение должно стимулировать компанию учиться, четко описывать, почему нас выберут среди конкурентов, и, конечно, вдохновлять команду. Это ключевая ценность, которую необходимо транслировать своим клиентам, она поможет стать лидером рынка.

2. Интеграция компании. На втором этапе мы формулируем фокусы, которые подскажут, как добиться успеха. В отличие от классических планов и целей, в квантовой стратегии мы в первую очередь формулируем вопросы, которые позволят развиваться, учиться и масштабироваться. Проекты/процессы и метрики лишь помогают понимать, насколько мы эффективны.

Рассмотрим каждый из блоков подробнее.

Пять шагов по выбору стратегического видения

1. Анализ противоречий: внутренние вызовы, тренды, результаты, конкуренты, новые ниши и рынки.

Противоречия — это дихотомии нашего бизнеса. Например, нам нужно создать цифровой продукт. И тут появляется противоречие: мы такого раньше не делали, и у нас в команде нет ни одной компетенции по созданию цифровых продуктов, но на рынке мы такую потребность видим и понимаем, что есть возможность подключиться к этому направлению.

Как найти свои противоречия? Обычно их довольно легко заметить в тех плохих результатах, которые вы получаете уже сейчас: медленная реакция на изменения, потеря доли рынка, упущенные возможности, негативные оценки, потери талантов, низкая востребованность среди определенных категорий клиентов.

В этом месте мы изучаем тренды, анализируем мегатренды, новые ниши и исследования поведения клиентов, наши результаты и шаги конкурентов.

Примеры противоречий:

• Аудитория молодых клиентов растет VS. Нам сложно найти с ней общий язык, и мы боимся потерять наших основных заказчиков.

• Продукт делают люди, которые далеки от клиента VS. Те, кто рядом с клиентом, не предлагают идеи для развития компании.

• Старые сотрудники не предлагают новых идей VS. Новые сотрудники не приходят, потому что мы не готовы прощаться со старыми.

• Хотим стать новым «Яндексом» VS. Мы не готовы тратить время и ресурсы на эксперименты и неудачные гипотезы.

2. Формулирование вопросов к стратегии.

После того, как сформулированы противоречия, мы задаем вопросы к тем блокам, которые нашли. Эти вопросы помогут определить новое видение, поэтому они отражают наши перспективы и ограничения. Чтобы было проще задавать подобные вопросы, можно опираться на следующую структуру:

Как мы можем выиграть (это пространство возможностей, какую аудиторию/рынок мы хотим получить, какого эффекта ожидаем)…

создавая (за счет чего)…

когда (вызов, почему сейчас этого не получается)…?

Примеры хороших вопросов:

• Как мы можем выиграть внимание молодой аудитории, которая ценит эмоциональный контакт с продуктом, если наш продукт (страхование) не веселый?

• Как можно создавать новые рынки, вступая в коллаборации с другими компаниями, если наш бизнес довольно закрытый?

Примеры плохих вопросов:

• Как мы можем вырасти?

Не стоит задавать слишком широкий вопрос. В таких вопросах непонятна проблема, и команде будет сложно на него отвечать.

• Как мы можем построить онлайн-магазин?

Руководители часто грешат другой крайностью — в вопросе уже содержится ответ. В хорошем вопросе должен заключаться вызов, на который вам нужно найти решение.

3. Гипотезы стратегии.

После того, как мы сформулировали вопросы, можно выбрать самые интересные, важные или близкие и попробовать с командой сформулировать гипотезы стратегии.

советуем прочитать

* деятельность на территории РФ запрещена

Об авторе

Елена Черникова — основатель и CEO компаний «Культура инноваций» InForce.

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать