читайте также
Призрак возвращается
Николай Александров
Так ли плохо, что таланты уходят к конкурентам?
Андрей Шипилов
Женщины в бизнесе: что изменилось за 30 лет
Уильям Скарборо
Как не попасть в ловушку сопереживания
Жаклин Картер, Марисса Эфтон, Расмус Хогард
читайте также
На протяжении последних 20 лет я занимался управлением международными компаниями или их трансформацией, около сотни раз участвовал в стратсессиях или был их заказчиком. Например, формировал стратегии для среднего частного бизнеса, а также для лидирующих нефтегазовых компаний в России, Казахстане и Великобритании или мультииндустриальных финансово-промышленных холдингов в России и Узбекистане.
Если в двух словах обобщить результаты и впечатления от всех этих встреч, то— «случалось всякое».
В ряде случаев это были организованные собственными силами на скорую руку мероприятия, а иногда, наоборот, тщательно подготовленные сессии с пошаговыми процессами-фреймворками, карточками, шаблонами, таблицами, подготовленной аналитикой, сбалансированными командами, тренингами, спортивной формой, брендированными сувенирами и приглашенными скрайберами — людьми, которые занимаются визуализацей ключевых мыслей стратсессии.
Бывали разными и результаты этих стратсессий: от отсутствия каких-либо изменений или задвоения бизнес-планов работы разных подразделений до копирования стратегии конкурента или общих фантазий на тему будущего человечества. Случалось, причем как в технологическом стартапе, так и в зрелом транспортном федеральном операторе, когда результат стратсессии оказывался блестящим — были расписаны новые инициативы, проекты, ключевые задачи, контрольные точки и ответственные сотрудники. Но дальше теории дело так и не пошло — и все намеченные планы остались нереализованными.