Границы фирмы: почему о них важно помнить в кризис | Большие Идеи
Стратегия

Границы фирмы: почему о них важно помнить в кризис

Дмитрий Стапран
Границы фирмы: почему о них важно помнить в кризис
Фото: WANDA TUERLINCKX

Кризисы в экономике случаются постоянно. Когда проходит первый шок, менеджеры и предприниматели должны решить, как управлять фирмой в новых условиях. Для выживания и развития необходимо еще раз трезво взглянуть на границы компании и ответить на следующие вопросы.

Что я делаю сам, а что покупаю на рынке? Успешная ли это стратегия с учетом происходящих изменений? Стоит ли отказаться от чего-то, передав на аутсорсинг, или, наоборот, начать делать самому то, что раньше я закупал у поставщиков?

Границы компании можно сравнить с деталями пазла. Кризис перетасовывает весь бизнес-пазл в экономике, и прежняя форма детали зачастую перестает подходить. Чтобы соответствовать новым рыночным реалиям, нужно менять форму детали пазла, то есть границы компании.

Понять, что делать самому, а что нет, помогут пять правил, которые в разное время были сформулированы известными профессорами Гарвардской школы бизнеса — Майклом Портером, Таруном Хана, Дэвидом Коллинзом, а также экономистами Оливером Уильямсоном, Кеннетом Арроу, Робертом Аксельродом, Питером Блау и проч. Вот эти правила.

Во-первых, сейчас как никогда важно экономить свои личные ресурсы и ресурсы компании — и заниматься только тем, что действительно важно клиентам. Эти стороны надо усилить, ведь они — ваше конкурентное преимущество. Все остальное можно и нужно деприоритизировать.

Во-вторых, надо задуматься об издержках, причем не только о прямых, но и о косвенных, транзакционных, которые зачастую не так просто определить и включить в ­«уравнение». Их необходимо сравнить с антиподом внутри компании — внутрифирменной бюрократией — и выбрать оптимальную структуру затрат.

В-третьих, важно учитывать степень доверия к контрагентам, особенно сейчас, когда нарушаются налаженные производственные и логистические связи, партнеры объявляют об уходе с российского рынка. С этими связями меняются и отношения, в которые было инвестировано столько времени и сил.

В-четвертых, необходимо учитывать уровень пустот, которые существуют на рынке и только усиливаются в связи с режимом санкций и действиями компаний. Это и сокращение каналов сбыта продукции из-за ухода торговых сетей, и сложности с проведением платежей, особенно расчетов с зарубежными контрагентами, и многое другое.

Наконец, это сами границы фирмы, которые не являются незыблемыми, а постоянно меняются под воздействием четырех сил: конкуренции, транзакционных издержек, доверия и институциональных пустот.

Пять правил можно объединить в модель и назвать ее пятью силами границ фирмы.

Почему о границах фирмы важно задуматься сейчас? 

В российской корпоративной культуре традиционно принято все делать самим, ведь к своим операциям всегда больше доверия. И контролировать их проще. На это накладывается и сравнительно молодой возраст российского капитализма. Большинство бизнесов до сих пор управляется их создателями. По выражению совладельца «Альфа-групп» Петра Авена, «собственники российских компаний не спешат отходить от оперативного управления… Что еще делать, как не руководить собственным бизнесом?»

Это привело к тому, что в России мало аутсорсинга. По данным Организации по экономическому сотрудничеству и развитию (ОЭСР), в нашей стране доля крупных компаний составляет 70%, что гораздо выше, чем в мире и в развитых странах (35—40%). А вместе со средними организациями доля крупных фирм доходит до 94%. Чем крупнее компания, чем больше в ней работает людей, тем больше процессов она выполняет сама.

Показатель в 94% крупных организаций говорит о том, что у нас компании прибегают к аутсорсингу гораздо реже, чем фирмы в других странах.

В 2017 году объем сделок между зависимыми лицами (трансфертных, по классификации Федеральной налоговой службы) за вычетом экспортных операций превысил ­обороты российских компаний, по данным Росстата — 162 трлн руб. против 141 трлн руб. соответственно. Это показывает, что крупные российские холдинги ведут значительную часть производственных операций в периметре своих границ.

Помимо крупных фирм, в России также велика доля госсектора в экономике, который, по данным ЦСР, занимает 40—46%, а в транспорте, энергетике и добыче полезных ископаемых — свыше 70%. Государственные компании еще больше, чем частные, стремятся по минимуму передавать функции на аутсорсинг, так как госзакупки чрезвычайно сложны и находятся «под лупой» правоохранителей.

Крупные фирмы, доля государства, концентрация капитала — все это «нормальные» атрибуты сравнительно молодой рыночной экономики. Их можно найти и в других странах: например, в Бразилии, Мексике, Турции или Казахстане.

Однако Россия все же выделяется среди них низкой долей аутсорсинга. Так, согласно исследованиям, в нашей стране он занимает менее 20%. Это ниже уровня развитых стран, например Германии или США, где доля аутсорсинга составляет 40%, и развивающихся стран, таких как Китай, Бразилия или Индия, со средним значением 25%. 20% аутсорсинга означают, что в 80% случаев компании в России предпочитают все делать сами.

Сложившаяся практика может сыграть для бизнесов в России в текущей кризисной ситуации злую шутку. И вот почему.

Во-первых, фирма, включившая в свои границы множество операций, не сможет быстро реагировать на стремительное падение во время кризисов, так как от внешних подрядов проще отказаться, чем уволить сотрудников или ликвидировать дочерние компании.

Во-вторых, низкая доля аутсорсинга мешает российским предприятиям передавать на подряд часть своих операций, концентрируясь на своих конкурентных преимуществах и усиливая их.

В-третьих, это ведет к росту издержек. Вряд ли кто-то из топ-менеджеров компаний отказался бы передать часть операций специализированной фирме, которая это делает лучше и дешевле за счет эффекта специализации. Но таких организаций мало.

В-четвертых, это мешает компаниям доверять друг другу. В отношениях «крупный заказчик — небольшой подрядчик» неизбежно возникает феномен сильного из теории игр: «когда в руках молоток, все вокруг похоже на гвозди».

В-пятых, это замедляет развитие рынка сервисных услуг, мешает развиваться малым и средним компаниям, которые могли бы перехватить операции крупных фирм. Небольшое число сервисных организаций цементирует пустоты на рынке. Следовательно, снижаются инновации, так как именно в небольших компаниях-стартапах предприниматели изобретают новые способы решения проблем бизнеса.

Ниже я расскажу, как применять модель пяти сил для определения оптимальных границ фирмы.

Конкурентные преимущества

Конечно, золотого правила в формировании границ фирмы нет, так как каждый бизнес уникален. Тем не менее конкурентные преимущества, как отмечено выше, — первое, на что бизнесу нужно обращать внимание.

В конкурентной борьбе мы побеждаем не потому, что делаем все, а потому, что делаем немногое лучше других. Ресурсы конечны, поэтому все делать «на отлично» фирма не может. Она вынуждена концентрироваться, иначе по всем направлениям будет работать на «троечку».

Самый простой путь к этому — сконцентрировать ресурсы и силы на тех свойствах продукта или услуги, которые более всего важны для вашего ключевого сегмента. Процессы или функции, не столь важные целевой аудитории, являются первыми кандидатами «на выход» за границы фирмы.

Хороший пример на российском рынке можно найти в банковском секторе. Возьмем для сравнения банки с отделениями и без. Все они хороши, но только для «своих», так как каждый концентрируется на тех аспектах бизнеса, которые важны для его целевого сегмента.

У «Тинькофф банка» это удобный колл-центр, мобильное приложение и отказ от физических отделений. Многим это не нравится, но такие люди и не являются целевой ­аудиторией банка. В данном случае ЦА — молодые сотрудники компаний или фрилансеры, не имеющие потребности ходить в банковские офисы. «Почта банк» и «Сбер» ориентируются на клиентов, которым важна разветвленная сеть отделений по всей стране. И это тоже стратегический выбор — держать открытыми тысячи отделений. Некоторые, как «Альфа-банк», концентрируются на качестве сервиса для премиального сегмента. Для них достаточно иметь несколько сот отделений. Такую бизнес-модель называют фиджитал — сочетание физического присутствия и удобного онлайн-обслуживания. Менеджмент в каждом финансовом учреждении при этом делает осознанный выбор, что оставлять в границах фирмы, а что выводить за ее пределы.

Можно подумать, что в эпоху экосистем идея фокусировки стала неактуальна. Ведь модель экосистемы говорит об обратном — делай максимально много, чтобы клиенту не нужно было уходить от тебя к другим поставщикам. Но на самом деле здесь нет противоречий. Экосистемы выстраиваются вокруг ядра фирм, которое составляет их конкурентное преимущество. У «Яндекса» это технологии и управление клиентским опытом. У «Сбера» — огромная клиентская база.

В кризис особенно важно концентрироваться на конкурентных преимуществах фирмы и деприоритизировать остальные направления.

Транзакционные издержки

Итак, транзакционные издержки могут поспорить с конкурентными преимуществами за пальму первенства в определении границ фирмы. Согласно последним исследованиям, они составляют до половины всех издержек компаний в мире.

Особенность транзакционных издержек в том, что они не видны сразу. Это не цена товара, а цена «накладных» издержек, связанных с поиском информации, поставщиков, проверке их надежности и т. д. Транзакционные издержки могут быть связаны с переговорами и торгом по покупке товаров или услуг, согласованию условий, продлению договоров. Нельзя забывать и об издержках по принуждению к исполнению контракта, арбитражу нарушений условий контракта и проч. С учетом кризиса в экономике такие издержки неизбежно возрастут — некоторые поставщики обанкротятся, а налаженные связи могут дать сбои.

Не меньшие издержки компании несут, когда включают процессы внутрь фирм. Но это издержки иного рода — например, затраты на обучение сотрудников, их удержание, аудит и надзор за их деятельностью, риски перепроизводства и складирования избыточной продукции, потери времени и денег из-за внутренней бюрократии при принятии решений, затраты и ошибки при бюджетировании и планировании и т. д. На деле эти скрытые издержки могут быть в разы больше транзакционных издержек на рынке.

По общему правилу, если транзакционные издержки плюс прямые затраты меньше, чем стоимость внутрифирменной бюрократии плюс прямые затраты на производство товара и услуги внутри компании, то процесс следует передать на аутсорсинг.

В текущей ситуации на рынке транзакционные издержки резко выросли — приходится искать замену поставщикам, выстраивать новые логистические цепочки поставок, искать новые рынки сбыта, урегулировать последствия форс-мажора. Одним из далеко не лучших, но иногда единственно возможных решений является локализация или импортозамещение, о котором сейчас говорят во всех отраслях — от медицины и биохимии до автомобильной промышленности и программного обеспечения.

Однако если решено локализовать и выпускать компоненты собственными силами, важно помнить о трех измерениях, которые предложил оценивать лауреат Нобелевской премии по экономике Оливер Уильямсон. Он утверждал, что каждую сделку определяют частота, специфичность актива и неопределенность.

Если сделка совершается часто (поставка шин для автопроизводителя), специфичность актива для основного процесса высока (скажем, печатные станки для типографии) и рыночная неопределенность не позволяет четко спланировать будущее, то такие активы нужно держать внутри фирм. Если все наоборот — то выводить на аутсорсинг.

Именно поэтому, например, российские продуктовые ритейлеры, от Х5 до «Магнита», владеют большими автопарками. Каждый день в десятках тысяч магазинов российских ритейлеров доставляются и продаются товары на несколько миллиардов рублей. Это сотни тысяч единиц хранения, которые необходимо ежедневно развозить из распределительных центров в магазины, и большие затраты. У ряда ритейлеров на транспортные издержки приходится 3% всех расходов. Чтобы контролировать эти издержки, ритейлеры владеют огромными грузовыми автопарками, некоторые из которых превышают 4—6 тыс. единиц и являются одними из самых больших корпоративных автопарков в Европе. Причина этого — специфичность и частота использования бизнесом актива каждый день.

советуем прочитать

Об авторе

Дмитрий Стапран — директор, руководитель практики оказания консультационных услуг компаниям энергетики, PwC в России.

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Смена пола без отрыва от работы
Дженника Уебстер,  Катина Сойер,  Кристиан Торогуд
Критикуем с умом
Моник Валькур