Как маленькое подразделение может достичь
впечатляющих результатов

В начале этого года китайский Университет Сунь Ятсена в Гуанчжоу объявил, что вместе с входящими в его состав больницами начинает сотрудничество с Медицинской школой Университета Джонса Хопкинса. Чтобы помочь китайскому университету вырасти в биомедицинский центр мирового уровня, Школа Хопкинса будет работать как в Поднебесной, так и в Америке. Этот договор особенно важен для американских больниц, у которых уменьшились доходы, поэтому международное сотрудничество — новое перспективное направление развития.

Это уже 30-й по счету совместный проект в области медицины для компании Johns Hopkins Medicine (JHM), не считая еще нескольких, находящихся сейчас на стадии переговоров. В то же время в остальных странах наберется от силы пара десятков подобных альянсов. Медицинская школа Хопкинса опережает в этом вопросе других, потому что представляет собой самостоятельную динамичную организацию, специализирующуюся на подобных проектах, и входит в состав Johns Hopkins Medicine International (JHI).

Деятельность JHI доказывает, как крупные организации здравоохранения, неповоротливые за счет своего размера, сложности структуры и инертности, вынуждены прибегать к организации мелких подразделений — филиалов в случаях, когда необходимы инновации и свежие подходы к исследованию новых возможностей роста. Но для того чтобы оставаться эффективными, подобные подразделения должны четко понимать, что отличает их от материнской компании, и одновременно поддерживать с ней тесную связь.

Проект сотрудничества JHI с Университетом Сунь Ятсена демонстрирует преимущества небольшого размера филиала, его специализации и возможности распознать и организовать интересное и эффективное сотрудничество, которое могло бы ускользнуть от взгляда головной компании. Известно, что крупным американским корпорациям непросто дается сотрудничество с Китаем. Так же обстоит дело и с академическими институтами. Успех в подобных международных кооперациях зависит от определенного набора качеств, которыми должны обладать организации здравоохранения.

Они должны интересоваться новыми проектами и отвечать на вызовы. Крупные американские медицинские учреждения, такие как JHM, чаще всего вступают в партнерства, которые не требуют от них новых подходов, с другими такими же крупными институтами или больницами внутри страны. Такой вид сотрудничества не требует от них адаптации к местным условиям. Однако наше подразделение настроено решать другие задачи. Наши сотрудники в Азии и в других странах ищут возможности для общения и видов кооперации, подобные сотрудничеству с Университетом в Гуанчжоу. Подобный опыт заставил большинство директоров крупных медицинских организаций глубоко задуматься, ведь не существует проторенных дорожек для развития исследовательских центров других университетов. У нас тоже не было подобной модели, но мы были готовы создать ее с нуля. Нам часто приходится работать с частными инвесторами, министерствами здравоохранения и другими организациями, которые обычно не сотрудничают с американскими учебными медицинскими центрами.

Они должны поддерживать необычные начинания. Хорошая репутация JHM в сфере заботы о пациентах, исследований и образования помогает открывать многие двери и мотивировать потенциальных партнеров, определяя наши потенциальные задачи.

Однако международные альянсы требуют других навыков, которые сложно развивать организациям, например нашей головной компании и другим похожим на нее. Необходимо понимать различные социальные нормы и традиции в области здравоохранения: религию, манеру ведения переговоров, законодательную базу, местные рыночные стратегии, а также влияние СМИ и государства. Сколько крупных медицинских организаций смогут одинаково успешно взаимодействовать и с членами правительства азиатской страны (скажем, китайской), и с членами королевской семьи в одной из монархий Персидского залива? Или же они способны предсказать, как результаты ближайших выборов в небольшой развивающейся стране повлияют на доходы местных больниц? Наша команда каждый день имеет дело с такими нестандартными задачами, и мы бы никогда не справились с ними без помощи экспертов, ведущих проекты на местах.

Они должны уметь рисковать. Репутация Университета Джонса Хопкинса — его величайшая заслуга. Отсюда вытекает корпоративная культура, где нет места риску, который может поставить эту репутацию под сомнение. Это разумная политика, однако она может стать и причиной упущенных возможностей. Для нашего подразделения репутация головной организации имеет огромную ценность. Но в силу нашего опыта и сложности задач мы лучше понимаем риски, связанные с международной кооперацией, и умеем управлять ими. Например, мы предоставляем некоторым больницам, которые сотрудничают с нами в других странах, возможность называться филиалами Международной медицинской школы Джонса Хопкинса. Правда, только в тех случаях, когда мы полностью контролируем процесс лечения пациентов и вопросы безопасности.

Результаты совместных исследований с Университетом из Гуанчжоу будут опубликованы под эгидой Медицинской Школы Джонса Хопкинса. Но в этих исследованиях американские ученые будут играть ведущую роль. Также мы разбиваем нашу работу на этапы: начинаем с пилотных проектов и постепенно продвигаемся вперед для решения дорогостоящих и сложных задач. Таким образом, если мы недооценим риск того или иного проекта на начальной стадии, мы имеем возможность отследить это на следующем этапе и остановиться до того, как будут совершены серьезные ошибки.

Они должны развиваться и двигаться вперед. Медицинская Школа Джонса Хопкинса — большая и сложная организация, поэтому она начинает партнерские отношения с большой осторожностью, ведь при быстрых решениях повышается возможность риска. Но когда министерство здравоохранения или группа частных инвесторов в той или иной стране дает зеленый свет для финансирования большого проекта, они не станут ждать два года, пока потенциальный партнер подпишет наконец все бумаги.

Мы разработали бизнес-модели, позволившие быстро собрать команду, которая сможет оперативно и тщательно рассмотреть преимущества совместного проекта с Университетом Сунь Ятсена, распланировать необходимые ресурсы с нашей стороны и подготовить контракты. И, в конце концов, представить полный пакет документов JHM (которая по-прежнему должна давать добро), тогда решение можно принять достаточно быстро, в течение полугода. Разумеется, на руку нам играет тот факт, что мы заслужили доверие JHM за эти годы, а я лично являюсь одним из топ-менеджеров JHM в дополнение к моей основной должности гендиректора подразделения, занимающегося международными проектами. А также то, что мы консультируемся с директорами JHM по поводу каждого шага, чтобы избежать неожиданностей.

В результате наше подразделение помогает головной организации выполнять свою миссию по охране здоровья по всему миру. Это огромная выгода для организации, даже если не учитывать существенный доход от подобных проектов.