4 совета по улучшению
стратегического планирования

Хорошая стратегия должна быть продуманной. Вот почему сам процесс стратегического планирования является важным средством определения приоритетов, принятия решений об инвестировании и подготовки будущего роста. Однако для многих компаний это вырождается в излишне детализированные бюджеты или же просто плохой любительский театр — большое количество не слишком наполненных смыслом «декораций» в форме анализа, графиков и презентаций. В результате многие планы по определению стратегии заканчивают свою жизнь на полках в виде задвинутых подальше толстых папок или переполненных жестких дисков.

Поскольку сегодня многие компании заняты определением стратегий, пора менять вредные привычки. Мы предлагаем четыре шага на пути стратегического планирования.

Настаивайте на практическом тестировании ваших предположений. В стратегическом планировании предполагается, что из ряда начинаний выйдет определенный результат — в виде увеличения прибыли, снижения пределов риска, более высоким коэффициентом окупаемости инвестиций. Но слишком часто эти предположения базируются не на полевых исследованиях, а на вторичных данных, догадках или же просто догадках. Как следствие, менеджеры неохотно переходят к действию или к выделению ресурсов, предпочитая оставаться в безопасной и знакомой области вместо того, чтобы вступать в зону риска. Чтобы преодолеть эту инертность, попросите их провести небольшой практический эксперимент, результаты которого реально продемонстрировали бы, что работает, а что нет. В одной компании старший менеджер называл подобные мероприятия «исследовательскими миссиями» и проверял, чтобы каждый из его менеджеров ежеквартально устраивал как минимум один подобный практический эксперимент.

Пресекайте ненужную демагогию. Тексты по стратегическому планированию часто переполнены пустыми фразами вроде «Выгодное использование наших оперативных качеств на уровне лидеров мирового уровня» или малопонятными предположениями вроде «Реформирование нашей ценовой политики с целью эффективного стимулирования спроса при сохранении уже имеющейся рыночной ниши». Если вы замечаете подобную лексику, это означает, что команда не имеет четкого представления о том, что им нужно для того, чтобы добиться успеха. Чтобы изменить сложившуюся ситуацию, генеральный директор одной крупной компании по оказанию финансовых услуг запретил использовать некоторые слова и выражения, например «средство для достижения цели», «успешные совместные усилия», «отказ от посредничества», «трудоемкий» и прочие.

Избегайте шаблонов. При стратегическом планировании часто используются стандартные формы для заполнения. В идеале они должны помогать командам делать акцент на важных пунктах — анализе конкурентов, изменениях на внешнем рынке, пробелах в выполнении поставленных задач — и сопоставлять данные из разных отделов. Но слишком буквальное следование шаблонам может привести команду к тому, что она станет обращать больше внимания на корпоративные требования подобных форм, нежели на обдумывание и планирование развития бизнеса. И когда люди вынуждены заполнять одни и те же формы из года в год, результатом могут оказаться слабые идеи, механические ответы и планы, не учитывающие возможности, на которые может быть потенциально нацелен бизнес. Чтобы обойти эту проблему, стоит постараться исключить из стандартных форм по планированию те пункты, которые больше не являются актуальными. Также можно глобально изменить сами требования. Например, один крупный производитель еды сделал этот процесс более динамичным, упразднив форму по планированию на три года, которая предполагала много бумажной волокиты, и заменил ее более коротким форматом, что дало команде возможность менее формально излагать планы.

Задавайте провокационные вопросы. В теории стратегическое планирование должно вызывать горячие дебаты и дискуссии, но когда процесс слишком жестко структурирован и документы переполнены данными, возможности диалога становятся сильно ограниченными. Чтобы это преодолеть, важно задавать трудные вопросы в момент презентации планов. И делать это нужно в той форме, которая сможет вызвать незапланированные ответы и увеличит уверенность присутствующих в необходимости развития стратегии. Например, такие: «Назовите два или три пункта, которые обязательно должны сработать для успеха данной стратегии. Если мы примем эту стратегию, что мы должны не делать? Какие резервы нам нужны, чтобы этот план увенчался успехом?».

Процесс стратегического планирования играет важную роль в организации многих компаний. Однако задача руководства состоит в том, чтобы этот процесс стал чем-то большим, нежели простое корпоративное упражнение — или дурной фарс.