Как создать бизнес в духе Стива Джобса | Большие Идеи

・ Стратегия
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Как создать бизнес в духе
Стива Джобса

Будь вы новым Стивом Джобсом, то какой проблемой вы бы занялись в первую очередь?

Автор: Умар Хак

Как создать бизнес в духе Стива Джобса

читайте также

Как эффективно внедрять инновационные идеи: опыт Renault

Дирк Дейхманн,  Тома Жилье

Токсичная экономика

Кевин Стиро

«Не важно, кто мы, прежде всего мы люди»

Ая Макарова

Выдающиеся лидеры не боятся менять свои убеждения

Ал Питтампалли

Будь вы новым Стивом Джобсом, то какой проблемой вы бы занялись в первую очередь?

Начну с притчи.

Каждый пишущий человек знает, как важно отыскать правильное кафе. И пока я сутулился над своим ноутбуком в одном из самых мною любимых заведений Лондона — «Kaffeine», где дают лучший, на мой вкус, кофе — произошло небольшое, но важное событие.

Понаблюдав несколько дней подряд, как я заказываю, но не допиваю флэт уайт, бармен Джеймс решился спросить меня о причинах такого поведения. Я ответил, что эспрессо без молока чересчур возбуждает и я не могу сосредоточиться, но на самом деле мне нужна маленькая порция, а не полный флэт. И Джеймс тут же создал для меня новый продукт, мини флэт уайт, и полушутя назвал его в мою честь.

Вроде бы тривиальная история. Но задайте себе вопрос: часто ли с вами так хорошо обходятся — и это на фоне миллиардов, потраченных на «сервис», «креативность», «инновации», «смену правил», «мотивацию», «лидерство» и прочие магические заклинания? Пари держу: за пределами бара или кафе, по-настоящему хорошего бара или кафе, нигде вас так не обслужат.

А теперь представьте на минуточку, что вы (да-да, именно вы) — новый Стив Джобс. Какую проблему вы возьметесь решать в первую очередь? Полагаю, не проблему масштаба (обратитесь в FoxConn), эффективности (побеседуйте с консультантами FoxConn), краткосрочной доходности (побеседуйте с банкирами консультантов FoxConn) и даже не «роста» (спросите лоббистов банкиров-консультантов FoxConn). Все это проблемы вчерашнего дня, а сегодня мы уже в общем и целом умеем их решать.

Будь вы придирчивый управленец, вдумчивый экономист, звезда футбола, взъерошенный художник — для всех ипостасей один факт непреложен: нельзя попасть в завтрашний день, уткнувшись во вчерашние проблемы.

Чтобы решить сегодняшние жгучие проблемы, нужно создавать новые институты, способные справиться с такими, например, вопросами…

Оригинальность. Проблема масштаба уже решена. Мы знаем, как производить продукцию в огромных, преогромных масштабах — если под продукцией понимать «одну и ту же штуку миллион раз подряд». Мы другого не знаем, не обладаем противоположным навыком: урезать масштаб, приспосабливаться к человеку. Человек неповторим, и, чтобы наши компании и производства что-то значили для человека, они должны уйти от однородности к оригинальности.

Подумайте сами: Старбакс сварит вам кофе по собственному рецепту — «супергорячий тройной венти соя-латте с карамелью!» Традиционный товар, но в новой подаче. Джеймс из «Kaffeine» сделала для меня стаканчик кофе, который быстро, умело улучшил мою жизнь — самую капельку, но это было заметно и ощутимо. Вот что я называю оригинальностью.

Отношения. Благодаря оригинальности «Kaffeine» я почувствовал себя на особом положении. Не то чтобы у нас были полноценные и сложные отношения, но если бы я сравнивал это с романом, то, пожалуй, это уже стадия далеко не первого свидания.

А теперь вот что: чаще всего от капитанов Очевидностей современного и не такого уж славного капитализма я слышу одну и ту же жалобу: «Послушайте! Мы завели твиттер — а отношений с клиентами нет как нет!» Да неужто! В смысле: вас что, это удивляет? Представьте: вы пришли домой, и ваш партнер — робот-клон-дроид — зачитывает вам скучным голосом все тот же единый готовый сценарий, который они в эту самую минуту читают еще миллионам людей. От слова до слова. Это вы назовете отношениями? По мне для любого, кроме законченного идиота, это подделка. Отношения возможны между человеком и человеком, а не между «представителем корпорации» и человеком и уж никак не между зомби — пожирателем мозгов — и человеком. Ищете отношений? Тогда вашим сотрудникам придется вступать в человеческий контакт с людьми, а не «приветствовать», «выписывать», «анализировать», «отмечать» и «вдохновлять».

Спонтанность. С какой стати бармен из «Kaffeine» предложил сделать мне — неуклюжему типу в военных сапогах, который часами торчал за столиком в углу и что-то торопливо писал — кофе, подогнанный «под меня», немножко улучшивший мою жизнь? Вы же понимаете, Джеймс ничего особенного от этого не выигрывал, ни премию, ни именную ручку в награду от компании, ни пакет акций или как там гуру менеджмента советуют поощрять тружеников. В чем же его выгода? То ли он получил удовольствие от того, что решил задачу, то ли улыбнулся, что сумел порадовать меня — ничего такого за деньги не купишь. Джеймс погнался за некой высшей наградой и в этой погоне сумел создать нечто ценное для меня и специально для меня — просто потому (просто и жизненно важно), что он имел такую возможность. Он свободен. В большинстве Мак-заведений сама мысль, что «ценный член команды» свободен действовать без рецепта, предписания, рутины, столь же естественна, как для вас… представить себя гигантским розовым надувным Годзиллой по имени «Мармадюк». И ведь, заметьте, на сайте знакомств каждый норовит упомянуть о своей спонтанности — потому что старая формула приводит ровно туда, где ты уже был, к наскучившим, застоявшимся отношениям, которые только-только удалось порвать месяц тому назад. Спонтанность — миг, когда полностью раскрывается потенциал человека. Хотите знать, на что человек способен в лучшие свои минуты? Постарайтесь выбить эту искру.

Синхронность. Распространенная ошибка в теории менеджмента: лучших специалистов предлагают стравливать между собой, словно псов — якобы волшебная сила «конкуренции» пробудит в них невиданную энергию. Присмотритесь к организациям, которые практикуют подобные методы. К менеджменту из Мордора. Боюсь, разнузданная агрессия — это поезд, который прямиком несется в Город психопатов. Взять хотя бы инвестиционные банки.

Собственно говоря, организации, которые достигают величия и сохраняют его, отличаются именно командной работой и сотрудничеством, хотя и эти слова наскучили так, что у меня скулы сводит, когда я их произношу. Готов присягнуть: настало время отбросить четвертую стену в командах и отделах и от сотрудничества перейти к тому, что Юнг именовал синхронностью — это поразительное совпадение ритмов, казалось бы, не связанных друг с другом жизней. В «Kaffeine» я оказался чем-то большим, чем клиент или член команды: бармен не работал на меня, не подавал очередной одинаковый и скучный маккофе: он работал со мной, создавал тот кофе, который был мне нужен — нужен не только физиологически (заряд кофеина), но и психологически — он предложил мне мини-порцию, услышав, что мне нужна именно такая, чтобы закончить работу. В этот момент мы с ним совпали, стали настоящей «командой», а не как обычно, когда растерянный «потребитель» выступает против чуждого ему, хамоватого и равнодушного «производителя».

Решение проблем. Но главный (и не сразу заметный глазу урок) вот какой: нужно создавать организации, способные на нечто большее, чем вечно решать одни и те же старые проблемы. Слишком часто я слышу вокруг неистовое обсуждение давно уже решенных проблем. Взять хотя бы занятный случай прибыльности. Мало что так жарко и интенсивно обсуждается на заседаниях советов директоров, но, по правде говоря, прибыли сейчас на редкость высоки, и в абсолютном выражении, и в процентах от ВВП. С прибылью вопрос решен: мы достаточно хорошо знаем, как сделать компанию прибыльной (по крайней мере, в ближайшей перспективе и во благо акционеров, пусть и к ущербу всех остальных). Я не пытаюсь убедить вас в том, что у предпринимателей не осталось подобного рода проблем, но, прочитав сколько-то книг, пообщавшись с менторами, посчитав цифры, вы получите неплохой шанс применить все эти старинные уроки и, если судьба отнесется к вам сколько-нибудь благосклонно, вы достигнете обетованной земли прибыльности.

Это верно и на макро-, и на микроуровне. Например, мы теоретически умеем проводить собрания, но любой офисный сотрудник честно признается, что случаев успешного и полезного собрания на его памяти почти не было. А на макроуровне посмотрите на продуктивность. Споры о теории еще не затихли, но истина уже проступила: продуктивность, как и прибыльность — решенный вопрос. Увольняйте лишних работников, оставшихся эксплуатируйте жестче, ставьте более быстрое и умное оборудование — ура, продуктивность повышается. Разумеется, с точки зрения национального процветания этот рецепт безнадежен: средний класс обречен на все больший стресс и все меньшие заработки.

Джеймс решал еще нерешенную проблему. Никто до него не предлагал мне идеальный кофе — был бы у меня такой опыт, я бы знал, чего просить. И он не воображал, будто, подсунув мне тройной венти и т. д., он решит проблему кофе для меня. Такого кофе, который не рекламным слоганом, а по правде был бы для меня.

Вот я и думаю, что главной проблемой для тех, кому предстоит решать завтрашние задачи, станет создание институтов, способных отказаться от решения уже решенных проблем прибыльности, масштаба, эффективности, продуктивности и так далее. Снова и снова подобные алгоритмы дают сбой. Организации, способные присмотреться к нерешенным проблемам — к таким проблемам мирового значения, как изменение климата, миссия на Марс, реструктурирование мировой финансовой системы, и к таким частным проблемам, как идеальный кофе для Умара, — и взять на себя тяжелый, зачастую болезненный, но всегда приносящий удовлетворение труд: решать эти задачи. Вот почему я особое внимание уделяю этой готовности и способности. Знаете ведь, как наши политические партии в Великобритании дискутируют? Как в 1980 году дискутировали, так и дискутируют. Это — неумение решать проблемы, организации топчутся на месте, приклеились к старым, несложным задачам, вместо того чтобы отважно всмотреться в смутное, без готовых ответов будущее и решительно продвинуться вперед, осваивать грядущее.

Конечно, кажется смехотворным мое желание разглядеть счастливое будущее в млечной пенке «Умара» (вы же помните, что кофе назвали в мою честь?). Но если вы меня спросите, откуда возьмутся учреждения завтрашнего дня, я отвечу: их создадут первопроходцы дня сегодняшнего. Привяжите меня к столбу и сожгите, но и на костре я буду твердить еретическую мысль: этот не известный миру бармен на несколько световых лет опередил наших «визионеров», потому что он сумел преобразить тот позорный и жалкий провал, который мы принимаем как свою жизнь и статус-кво. Не попасть в завтрашний день, бесконечно решая вчерашние проблемы снова и сно… кстати, помните, как Эйнштейн определял безумие? «Делать снова и снова одно и то же в надежде получить новый результат».

А потому закончу я так. Стив — тот самый Стив — однажды бросил вызов застегнутому на все пуговицы Джону Скалли, который в ту пору возглавлял PepsiCo: «Будете до конца жизни продавать сладкую водичку — или пойдете со мной и преобразите мир?» И я хочу извлечь урок из моей притчи и повторить вопрос Стива на новый лад, обращаясь к каждому из вас: «Вы будете до конца жизни продавать, образно говоря, тройной венти соя-латте и так далее — или постараетесь создать организацию, пригодную для будущего, для такого будущего, ради которого стоит хлопотать?»

P.S. И не превращайте это в спор яблочников и антияблочников. Разумеется, можно всласть обсуждать отношение Apple к сотрудникам, платформу и стратегию. А если непременно хотите затронуть эту тему, формулируйте ответ на мой вопрос так: «Будь я новым Стивом Джобсом, я бы повысил всем зарплату и сделал все программное обеспечение бесплатным и доступным для всех, потому что институты будущего…»

Читайте по теме: